华人科技教父
二十一人传略

导言：二十一个人的同一道题

本书二十一篇传略，各自讲了一个「怎么熬过来」的故事。若把每一篇新增的〈领导风格与性格〉与〈成功秘诀〉两章横著并读，会浮现一件有意思的事：这二十一人的产业、年龄、出身与脾气千差万别，却在少数几件事上高度重合。这一页的任务，就是把重合之处提取出来，回答一个问题——在「做大事」这件事上，这二十一人究竟共享著怎样的人格与领导力？

需要先说清方法与边界。其一，以下归纳只基于本书已收录的公开事实，不作心理揣测；每一条特质都尽量给出两到四个人名与具体事件作证，读者可以顺著连结回到原始章节核对。其二，本书选的是「幸存者」，把成功者身上共有的特质当成成功的原因，本身即是一种幸存者偏差；因此每读一条特质，都该追问一句「拥有同样特质却失败的人有多少」。其三，之所以仍值得做这个归纳，是因为这批人共享同一段时代——改革开放、入世、移动互联网、新能源与国产替代；外部窗口相似，个体差异才更容易被辨识出来。

一、匮乏与苦难：把绝境变成燃料

二十一人里，绝大多数的起点是匮乏而非资源。曹德旺十四岁辍学，卖烟丝、贩水果、拉板车，凌晨两点骑车百公里进货；任正非四十四岁失业、被骗到濒临破产，一度想跳楼；王传福父母早逝，兄嫂变卖银镯供他读完大学；董明珠三十六岁丧夫后南下，从零开始做业务员；曾毓群是闽东山村走出来的少年；余承东是农家苦孩子，谈及来路时红著眼眶说「没人知道我经历了怎样的艰辛」；张雪十四岁进修车铺，二十二年后才把中国摩托车开上世界赛场的冠军领奖台；王东升接手的是亏损厂，改制时索性把自己的人事关系扔进人才市场，以求凝聚全员。

苦难本身当然不是成功的原因，把苦难转化成「不肯回头」才是。这些人的共同点不是穷，而是穷过之后形成的一种底层设定：没有退路，所以只能往前。张雪说「反正不爽的，我就改变它」；董明珠把「永不认错」解释成「决策不能错，因为错了受伤的是几万员工」；曹德旺把饥饿记忆写成「不行贿、不逃税、不欠薪」的底线；王传福把孤儿的逆境兑换成一种不服输的底气。这种由匮乏淬出的硬度，是二十一人身上最普遍、也最难被后天复制的一层底色。

二、危机感：在顺境里假设失败

如果说苦难是被动承受的，危机感则是他们主动选择的常态。任正非在一九九○年代末就写《华为的冬天》《北国之春》，说「十年来我天天思考的都是失败」，二○一六年更警告「超稳定状态一定会毁灭华为」；曾毓群在宁德时代如日中天时发出全员信《猪真的会飞吗？》，提醒组织「风会停」，常说要「假设自己明天会死」；王东升把「惶者才能生存」写进京东方的基因；张瑞敏有「永远战战兢兢，永远如履薄冰」八个字，在海尔墙上挂了三十多年；马化腾早年卖不掉 QQ 的经历，则成为腾讯对现金流与风险的永久敬畏。

危机感的落地形态，是「冗余」与「备胎」。因为假设失败终会到来，任正非让海思、鸿蒙、升腾在和平时期悄然研发，制裁一来便集体转正；因为知道风会停，曾毓群押动力电池时仍保留消费电子现金流、押三元时仍保留磷酸铁锂产线；因为敬畏周期，王东升敢在面板低谷逆势扩产。危机感在这些人手里不是情绪，而是一套「先假设最坏、再为最坏做准备」的工程习惯。

三、技术自主：把命脉攥回自己手里

这是最能区分「企业家」与「教父」的一条。任正非认定「对于核心技术，宁可慢三年，也不能受制于人」；王传福把电池、半导体、模具、车规级 IGBT 与碳化矽全部自研自产，直言「垂直整合是被逼出来的」；董明珠「从来不主张买技术」，先后布局凌达压缩机、凯邦电机、格力模具，关键部件自研自产率超九成；朱一明说「无芯就是无魂，不掌握主要核心技术，国家的强盛只是建立在沙滩上」；王东升的口号是「亏什么不能亏研发」；梁孟松用节点说话，把制程从二十八奈米一路推到七奈米；张雪宁肯全年亏损也要把近一成营收焊在自研发动机上；李彦宏把百度做成全球少有的「芯片—框架—模型—应用」四层全栈自研公司。

值得注意的是，他们对「自主」的执念，往往在和平时期被外界讥为浪费——海思做了十年「备胎」、京东方连亏十四年、朱一明走 DRAM 这条「必亏之路」。自主的代价是确定的、收益是不确定的；能把这笔帐算成「长期帐」而非「短期帐」，是这批人的共同算法。制裁与断供最终替他们做了证明：卡脖子的清单越长，早年那笔看似不划算的投入就越像保命钱。

四、长期主义与逆周期的定力

几乎每一章都以一个相似的分帐作结：「多少可复制、多少是时代与运气。」但有一条被反复写进「可复制」栏的，是长期主义。王东升在二○○五至二○○六年连亏三十多亿、被骂作「国之蛀虫」时，仍拒绝转向房地产；朱一明吞下 DRAM 三年超三百亿的亏损，逆周期把产能拉满；王传福在磷酸铁锂路线市占跌破百分之十五、外界判定路线失误时，仍拒绝转向三元锂；马云对连年亏损的阿里云只说「每年投十亿，投十年」；任正非在二○○二年华为史上唯一负增长时大幅裁员过冬，却坚持研发不断粮；张兴海造电动车连亏近百亿仍不撤资，甚至抵押七成股票为海外研发输血。

逆周期不是逞强，而是信仰一套「周期终会过去」的产业判断。他们把行业低谷同时看成别人的退场与自己的弯道，前提是现金流撑得住、国资或资本愿意托底。这也解释了为何中国硬科技的重大突围，多发生在「低谷扩产」的节点上——面板、DRAM、动力电池、新能源车，几乎无一例外。

五、专注与取舍：不做什么，比做什么更重要

这批人几乎都守住了一条「主航道」，并为此拒绝过更快的钱。曹德旺一九九四至一九九五年就主动剥离房地产与证券投资，二○一六年更拒绝金融与地产快钱，四十年只围著汽车玻璃转；柳传志拒绝民生银行入股与房地产子公司，称之为成长中的「心无杂物」；《华为基本法》明定不进入资讯服务业；段永平把「Stop Doing List（不为清单）」当成招牌——不盲目扩充能力圈、不做空、不做短期投机、不做代工、不做返利；张雪脑子里只装摩托车一件事。段永平甚至说「我把自己都从公司里淘汰了」。

克制之所以珍贵，是因为它反人性。中国民营企业最常见的死法，不是被对手打死，而是在多元化泡沫里自己走散。这二十一人里，凡是活得久、跨得大的，几乎都有过「忍住不做」的时刻。专注不是保守，而是把有限的资源压在单点突破上的战略选择。

六、认知型的「赌」与决断

外界爱用「赌」形容他们，但这批人的「赌」大多建立在认知与对冲之上。曾毓群把办公室的「赌性坚强」改成「赌性更坚强」，并给出方法论：赌性基于「五识」——知识、常识、见识、胆识、赏识；他说一件事有两成把握就做，但要「做著做著变成五成、七成」，并沿途留下对冲（押三元仍留铁锂、押锂资源同时布局钠电）。王传福收购秦川顶住股价两日暴跌三成，二○二二年在燃油车仍占相当比重时断然停产；张兴海在企业存亡之际押注华为，「当掉裤子也要合作」；余承东先抛出远超共识的目标牵引团队，再以背水一战兑现；李彦宏敢用十五人对 Google 八百人发起「闪电计划」，也在营收承压时把资源倾注大模型。

共同点是：他们敢在信息不完整时下注，却不把结果交给运气。余承东的「目标倒推」、曾毓群的「五识」、段永平的「敢为天下后，后中争先」，本质都是同一件事——用判断把胜率做高，再用组织把判断变成现实。真正的赌徒没有对冲、也不覆盘；他们不是。

七、分利与授权：把股权和舞台让出去

这是最反直觉的一条：这些「教父」多数并不牢牢攥住股权。任正非个人持股不足百分之一，逾十万员工透过工会持有虚拟受限股；雷军推行全员持股，用 AB 股架构在持股约两成的情况下掌握逾六成投票权；朱一明把获授股份的一半、约七点六八亿股无偿让渡员工，并承诺十年不减持；段永平把七成股权稀释到一成七，一九九九年主动把公司拆成三家、只持股不经营；柳传志早年为员工争到百分之三十五的分红权；马云用合伙人制度解决传承；张雪用个人借款回购股权、分给四大部门负责人。

让出股权与权力，换来的是长期忠诚与组织活力。段永平舍得分权，带出了 OPPO、vivo、拼多多一整代门徒；任正非舍得把日常指挥权交给轮值董事长，让一家不上市的民企持续集资与激励。与之配套的是授权——「让听得见炮声的人呼唤炮火」、马化腾的「半条命交给合作伙伴」、张瑞敏的三权下放、张一鸣的「Context, not Control」。把利益与决策权分出去，是这批人共同的反家族企业本能。

八、亲下一线：产品与细节的偏执

与「授权」并存的，是对产品与细节近乎偏执的亲力亲为。马化腾是「邮件狂人」，凌晨四点半发邮件改字距，内部流传十八小时完成一次产品迭代的段子；雷军从金山时期每天工作十几小时，到小米亲自飞韩国求屏幕、在供应链会议上算一颗螺丝钉的成本；王传福每个工艺改造都亲自查看、每个项目设计都一一过问；董明珠为解决停车难下令夷平数座大山、还亲自上阵直播带货；余承东发布会前彻夜改 PPT、对屏幕与 AEB 较真到底；李彦宏买车都要亲手做一张 Excel 比价表；周鸿祎则把 CEO 本人彻底产品化。

这批人身上看不到「战略布道者加甩手掌柜」的分工。他们多半是工程师或产品经理出身，习惯用一线的具体数字做决策，而不是听汇报。这种「拧螺丝」的笨功夫，是他们与靠资本运作起家的企业家最根本的分野。

九、机制与灰度：让组织不依赖个人

真正的高手，都会在巅峰时亲手拆掉自己建的旧结构。张瑞敏二○○五年营收破千亿时推倒科层、拆出数千个小微，二○一二年一次拿掉一万多名中层，把决策权、用人权、分配权还给一线；任正非用轮值董事长制度把自己锁进「法治」，仅留一票表决权；马化腾用「灰度法则」与「赛马机制」容许内部多团队竞争，微信正是跑出来的果实；张一鸣用透明 OKR、「Context, not Control」与三到四级汇报管理十几万人，并在三十八岁主动交棒；段永平早在二○○一年就彻底退居幕后。

与「机制」相配的是「灰度」——容许不完美、容许失败、容许不同的声音。任正非自喻「一桶糨糊」，把不同的人、利益与矛盾黏合起来；马化腾把灰度归纳成七个维度，提倡「生物型组织」；张瑞敏用「自以为非」四个字概括海尔文化。这批人明白：个人再强也会老、会错、会走，唯一能穿越时间的，是一套不依赖任何个人的组织。

十、表达、叙事与个人信用

这批人在「表达」上分成两极，但都很极端。高调的一极：马云用英语老师的表达欲把「让天下没有难做的生意」讲成一句咒语，把金庸武侠彻底变成组织语言；余承东以「余大嘴」「遥遥领先」把高管 IP 做成每年省下十亿宣传费的广告；周鸿祎把自己活成「全网最拼的 AI 博主」；雷军以自嘲与「Are you OK」拉近与年轻用户的距离；董明珠把自己注册成商标、自任代言。沉默的一极：马化腾、朱一明、王东升、张一鸣、李彦宏几乎不接受采访，用产品与节点说话。

两种极端背后是同一条原则——个人信用本身就是生产要素。高调者把 CEO 产品化，用流量反哺业务；沉默者把「少说话、多做事」当成护城河，因为在监管与舆论敏感的环境里，克制本身就是风险管理。关键不在说多说少，而在于「所说与所做是否一致」：余承东早年吹下的牛后来大多兑现，这才是「余大嘴」能变成资产的原因。

十一、本分与简朴：价值观的硬与生活的低

二十一人里，找不到一个以奢华著称的。侯为贵常年开一辆捷达，出差只坐经济舱、甚至自带电饭锅熬粥，并下令所有高层不许配秘书；任正非七十多岁仍独自拖行李排队打车、在食堂与员工同排打饭；王传福常年穿工服、排队吃五块钱一份的工作餐、出差一律经济舱；曹德旺自嘲「没送过一盒月饼」；张兴海只开自己造的车和对标企业的车；朱一明穿著工服出现在合肥厂区；张瑞敏没有单独办公室、没有私人秘书。节俭不是表演，而是把资源投向研发与人的自然结果。

与简朴并列的，是价值观上的「硬」。马云宁可开掉最优秀的销售也要守住「不给回扣」，四名员工用内部脚本抢购月饼当天即被开除；董明珠拒绝亲哥哥走后门批货、兄妹二十年不相往来，并定下「离开格力的人永不再录用」；曹德旺把「不行贿、不逃税、不欠薪」写成福耀的立身准则；段永平把「本分」定为全系企业文化的总纲，被 OPPO、vivo、拼多多一一照抄。他们对自己人狠，是因为知道制度一旦松动，组织就会走散。

分歧：五组对照

共性是底色，差异才是辨识度。把二十一人两两对照，至少能看清五组分歧。

其一，狼性与牛性。任正非是军人式的集权与狼性，侯为贵是工程师式的中庸与平衡：两人同城、同业、年龄相仿，却一个强调服从、让客户听他说，一个善于授权、听客户说。中兴在侯为贵亲掌的年代只免过三位高管、不轻言开人；华为则以末位淘汰与「烧不死的鸟是凤凰」逼出活力。同一条产业赛道上，两种文化都活了下来，只是天花板不同。

其二，集权与授权。王传福、董明珠、曾毓群都高度集权——曾毓群被形容为「就是最高决策机构」，王传福坦言技术路线与产品选择「全系于他一人」；另一极是段永平的极度放权与马化腾的「半条命交给合作伙伴」。前者适合容错极低、需要快速下重注的重资产制造，后者适合变化极快、需要自下而上涌现的互联网产品。没有绝对优劣，只有与业务是否匹配。

其三，高调与沉默。马云、余承东、周鸿祎、董明珠是表达型领袖；马化腾、朱一明、王东升、张一鸣是沉默型工程师。前者把个人 IP 变成战略资产，也把个人风险绑上企业；后者让产品与节点说话，代价是在需要讲故事、争取舆论时可能失声。

其四，技术痴与组织家。王传福、张雪、梁孟松、李彦宏是技术信徒，愿意为一个节点或一台发动机押上身家；柳传志、张瑞敏、段永平、马云则更接近组织设计师与商人，把「人」与「制度」放在技术之前——柳传志直言「办公司就是办人」，张瑞敏把公司当成组织实验室。前者攻克的是「卡脖子」，后者让企业穿越周期。

其五，快与慢。余承东要「用最快的速度做决定，先干、马上干」；侯为贵、李彦宏则偏慢热与理性——侯为贵对新技术「全面跟踪、不轻易下重注」，李彦宏连买车都要做 Excel 比价。快的人抓住了窗口，慢的人避开了陷阱；有趣的是，他们各自都把对方的性格视为风险。

可复制的，与不可复制的

翻遍二十一章，一个反复出现的句式是：「成功约五成至七成可复制，其余是时代与运气。」把「可复制」栏的内容做一次横向统计，会得到一份相当短、也相当朴素的方法清单：以客户／用户为中心、长期且高强度的研发投入、利益与股权共享、专注主航道、危机感与备胎、逆周期定力、机制化授权、创始人亲下一线。这些不依赖天赋，是可以学、可以写进制度的「硬功夫」。

「不可复制」栏则指向两类东西。一是个人禀赋——任正非的军事阅历与灰度哲学、曾毓群的「五识」直觉、王传福的拆解思维、张雪的车手直觉、马云的叙事魅力、段永平的「知行合一」，这些很难被第二个人原样重来。二是时代窗口——一九八四年的企业家元年、一九九○年代的短缺经济、二○○一年入世、二○一○年代的移动互联网、二○一五年前后的新能源补贴、二○一八年前后的国产替代与地缘管制。时代给的风，才是那个乘数最大的变量。

把两栏合起来看，这批人给出的启示或许是：方法可以被学习，但方法只决定下限；真正把他们送上金字塔尖的，是「在对的时代窗口，用对的方法，由一个性格极端到不可复制的人来执行」。换言之，可复制的是骨头，不可复制的是火候与天时。

比较表：二十一人一览（风格 · 秘诀 · 一句话）

下表按本书九个类别排列，逐人给出其领导风格关键词、最核心的一条成功秘诀，以及一句可作索引的话。点击姓名即可跳转至该人物传略。

结语：给读者的三句话

一、读他们的成功，先读他们的失败与匮乏。二十一人几乎无一例外地熬过资金链断裂、巨亏、被起诉、被卡脖子或合伙人翻脸，「怎么熬过来」永远比「怎么成功」更值得学。二、学方法，别学姿态。他们身上的独断、火爆、偏执，往往是结果而非原因；脱离了时代与资源，同样的性格只会带来灾难。三、把他们当成一组样本，而不是一份榜样清单。这页总论的价值，不在于给出一份「成功公式」，而在于让你看到：在同一段中国崛起的历史里，同一件事可以有如此不同的做法，而且都能走通。

怎么读这张图

上面那张「人物关系图」把二十一人放在同一个圆周上，按产业分组排列——同一产业的人彼此相邻。圆上的每一个节点是一个人（或一组人），节点之间的连线代表一种可查证的关系。连线的颜色代表关系的类型：琥珀色是同门与同道，红色是竞争与对垒，蓝色是合作与供应，灰色是同城与地缘。

把游标移到任何一个节点上，图会自动聚焦：只留下与这个人有关的连线，其余全部淡出，右下角同时显示他的名字、公司与所属产业。点击节点则会锁定聚焦；再点空白处或「重设」即回到全貌。图例上方的四个色块可以开关——只想看「竞争」这一类关系时，把其余三类关掉即可。

这张图里的每一条线，都在下面「关系清单」中有一句对应的说明，并标明出处所在的人物传略。所有关系都可以在对应章节里找到原文佐证；没把握的关联，宁可不画。

三种关系：同门、对垒、供应

第一种是「同门与同道」。同一家公司的上下级、同一间厂的同事、同一个圈子里的忘年交，都归在这一类。数量最少，却往往最能解释一个人为什么会走到某个位置：任正非把余承东从欧洲调回国内接手终端时，面对元老们的「倒余运动」，只说了一句「不支持余承东的工作，就是不支持我」；一九八二年，段永平与王东升同一年被分配进北京电子管厂，月薪都是四十六元，一个辞职考进人大、一个留了下来去做京东方。

第二种是「竞争与对垒」。这是图上最密的一类，也是这四十年中国商业史最真实的质地：华为与中兴同城缠斗了三十年，任正非是狼性集权、侯为贵是工程师式的中庸授权；雷军与董明珠在央视颁奖礼上立下十亿赌约；马化腾与周鸿祎在二〇一〇年逼著数亿用户在 QQ 与 360 之间二选一；王传福与曾毓群一个走垂直封闭、一个走开放供应，二〇二六年在磷酸铁锂与超充上仍然针锋相对。

第三种是「合作与供应」。半导体是这张图上最典型的纵轴：中芯国际替华为代工麒麟与升腾，长鑫的 DRAM 与 HBM 供向华为、阿里、腾讯、字节与小米，而合肥当年用来扶持京东方的产业资本打法，又被原样用在了长鑫身上——朱一明自己把这叫作「类京东方模式」。横轴则是汽车：华为出技术与渠道、赛力斯出工厂与资质，两家在东莞松山湖的一顿试车之后绑在了一起。

从图上读出的三件事

其一，这张网有两个引力中心。一个是深圳——任正非、余承东、侯为贵、王传福、马化腾在同一座城市，通讯、电池与社交软件从同一片工业区长出来；另一个是北京——雷军、李彦宏、张一鸣、周鸿祎、王东升、柳传志挤在中关村与知春路一带。地缘不是巧合：产业集群决定了人才流向，人才流向又反过来加固了集群。

其二，最密集的竞争，恰好落在技术换代最剧烈的地方。手机换代时，余承东与雷军正面对撞；动力电池路线分岔时，曾毓群与王传福分道扬镳；搜寻入口被算法分发取代时，李彦宏同时面对张一鸣与周鸿祎。竞争的密度，其实是技术变革速度的度量。

其三，也是最容易被忽略的一点：图上真正决定命运的关系，大多不是人之间的，而是产业与体制之间的。合肥市政府在一千五百亿元的长鑫项目里主动把股权从八成稀释到三成七、持续输血却从未减持；国家集成电路基金、地方产业引导基金、举国体制式的长期投入，都不是两个企业家握一次手就能复制的。这张图画的是人，但读的时候要记得线的背后站著什么。

同城与同代：另一种切法

除了上面三种「关系」，还有两种更松散但同样有意义的联系：同城与同代。同城说的是地缘，同代说的是年龄——同一年出生的人，往往共享同一段匮乏的童年、同一轮制度变迁，也因此对「机会」有相似的嗅觉。

下表把二十一人按总部城市与出生年代各切一次。值得注意的是：一九四〇年代出生的那一批（任正非、柳传志、侯为贵、张瑞敏、曹德旺）几乎全部在四十岁上下才创业，他们的原点是「活不下去」；而一九八〇年代出生的张一鸣、张雪，原点已经是「看懂了一个技术趋势」。同一本书里，两代人的创业动机几乎没有交集。

这张图没有画出来的

第一，它只画了「已公开、可查证」的关系。企业家之间大量的私交、同乡、同学、前同事关系，或者从未公开的竞争与合作，都不在图上。看不见不等于不存在，只说明没有可靠出处。

第二，它回避了因果。两家公司打得最凶的那些年，往往也是两家都跑得最快的那些年——但这不证明竞争导致了增长，也可能只是因为它们同时站在了一条陡峭的技术曲线上。

第三，也是最重要的：这张图天然自带幸存者偏差。能被画成节点的，都是已经成功的人；那些在同一个年代、同一条赛道上、用同一种打法却没能活下来的人，不会出现在任何关系图里。读这张图时，把它当成一份「活下来的人如何彼此纠缠」的地图，而不是「如何成功」的处方。

为什么要画这条时间轴

单看一个人的传略，容易把他的成功归因于个人特质；把二十一个人放在同一条横轴上，才会看清楚「时代窗口」这四个字有多重。一九八四年被后人称作「中国企业家元年」——那一年，柳传志在中关村一间传达室里注册了公司，张瑞敏接手了青岛一间亏损的集体电冰箱厂；同一年，中央一号文件允许个人承包乡镇企业，曹德旺才有机会把一家年年亏损的玻璃厂承包下来。

下面这条时间轴分为六个阶段，每个阶段先给一段时代背景，再列出这二十一人相关的具体事件。事件上标注的姓名可以直接点击，跳到对应的人物传略。需要注意的是：这里记录的是「已发生的年份」，不是「成功的原因」；同一条时间轴上，也有大量用同样打法却没能活下来的人，他们不在这本书里。

四个「整批诞生」的年份

第一个是 一九八四–一九八七。改革开放打开了体制的缝隙，第一批下海者几乎全部来自体制边缘：退伍军人、研究所干部、乡镇采购员。柳传志、张瑞敏、侯为贵、任正非、曹德旺都在这四年里注册了自己的公司，他们的共同原点是「活不下去」，而不是「看见了机会」。

第二个是 一九九五–一九九九。市场经济的规则开始清晰，一批受过完整工程教育的技术人员选择自己创业：王传福在深圳做电池、段永平离开体制自己做消费电子、马化腾做出 OICQ、马云在湖畔花园集资五十万元。这一波人的共同特征是——他们创业时，中国已经有了可参照的美国样本。

第三个是 二〇〇〇–二〇〇五。互联网泡沫破裂的同时，中国正在加入 WTO 的前后。李彦宏在中关村两间租来的宾馆房间里注册百度，张汝京带著三百多名工程师在浦东张江的沼泽地上建起中芯国际，朱一明回国创办兆易创新。这是「工程师红利」最集中的一批。

第四个是 二〇一〇–二〇一七。移动互联网与能源转向同时发生：雷军创办小米、张一鸣在知春路创办字节跳动、曾毓群在闽东小城成立宁德时代、余承东接手华为终端。这一波的创业者，原点已经从「活不下去」变成了「看懂了一个技术趋势」。

每一条生命线，都有一个「开始」的年份

上面那张生命线图，用出生年份到二〇二六年的横条表示每个人的一生，深色部分是「创业或进入这个行业之后」的年份。一眼就能看出：任正非、柳传志、侯为贵、张瑞敏、曹德旺这五条线的深色部分都从四十岁上下才开始，而张一鸣、张雪的深色部分从二十几岁就开始了。

把两代人的起跑年龄摆在一起，比任何一句「大器晚成」都更有说服力：不是晚成更好，而是那个年代的四十岁，和这个年代的二十岁，面对的是完全不同的世界。前者要对抗的是体制与匮乏，后者要对抗的是全球范围内的直接竞争。

01家世与苦难早年

一九四四年十月二十五日，任正非生于贵州安顺镇宁县一处喀斯特山区的贫困村落。父亲任摩逊（字摩逊）早年就读北平民大经济系，抗战时随兵工厂辗转迁至贵州，后长年执教山区；母亲程远昭高中毕业后自修成为中学数学教师。夫妇二人含辛茹苦，育有二子五女，任正非为长子，家中连父母共九口，靠微薄工资勉强度日。

那时贵州山区极度贫穷，粮食严重短缺。任家实行「分饭制」，两三人合盖一床被子，破被单下铺著稻草。母亲为让孩子多吃一口，常上山采红刺果、磨蕨根粉、捡菜市场收摊后的菜叶、买便宜的死鱼度日。任正非后来在《我的父亲母亲》中回忆，高中三年最大愿望不过是吃一个白面馒头；高考前夕，母亲常在弟妹看不见时，悄悄塞给他一个小玉米饼——那是从全家人嘴里抠出来的粮食。

苦难没有阻断求知。一九六三年，任正非考入重庆建筑工程学院暖通专业。父亲送别时嘱咐：「知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。」一九七四年，他加入基建工程兵，赴辽阳化纤总厂任技术员，后升至技术副团级；一九七八年以三十三岁之龄作为技术骨干出席全国科学大会，一九八二年更当选中共十二大代表。从山村穷孩子到军中技术尖兵，这条路走了三十余年。

02创业原点：第一桶金

一九八二年大裁军，任正非转业南下深圳，进入南海石油后勤服务公司下属电子企业任副经理。他看不惯官僚作风，却因错信商人，一笔生意被骗走公司贷款两百多万元——彼时内地月薪不过百元，这是天文数字。追债一年后他黯然辞职，与第一任妻子孟军离婚，带著父母、弟妹挤进深圳一间十几平方米的棚屋，母亲每日捡菜叶、买死鱼勉强糊口。失业、负债、家破，中年危机一齐压来。

一九八七年，四十三岁的任正非凑集两万一千元（实际出资约一万六千），与数名合伙人在居民楼里创办「深圳华为技术有限公司」，取「心系中华，有所作为」之意。公司最初代销火灾警报器、气浮仪，订单寥寥；后经人介绍代理香港鸿年公司的HAX程控交换机，靠差价赚到第一桶金。那时中国电信市场是「七国八制」——日、美、加、瑞、德、比、法产品林立，国产设备几乎空白。

代销门槛低、竞争者一拥而上，供货时断时续。任正非在深圳湾一间简易仓库里砌墙隔出单间，与工人同吃同住，自己进料组装小型用户交换机。他认定：没有技术，命就攥在别人手里。创业原点不是暴富梦，而是一家九口「有口饭吃」的挣扎——这也是他日后把财富分给员工、自己只留极少股份的最初伏笔。

03最艰难的关

一九九〇年，香港供货商突然断货，几十万元订单面临违约，任正非连夜带工程师钻进机房，三天三夜不眠修好设备。这一幕让他下定决心自研。一九九二年，华为首款模拟交换机JK1000刚上市，市场已转向数位技术，千万元投入血本无归，账上只剩一万元。他借来高利贷，据多篇传记记述对研发团队说：「这次再失败，我只有从楼上跳下去。」五十多名工程师把实验室当家，泡面当主食，机器声当催眠曲。

一九九三年，C&C08数位交换机研制成功，却在浙江义乌试用时故障率高达五成。任正非带队在机房打地铺六十天，二十四小时轮班清零两千多个bug，最终以洋品牌三分之一的价格拿到市场「准生证」。与此同时，一九九六年市场部集体大辞职、一九九八年《华为基本法》起草，都是在资金与管理双重高压下完成的。

二〇〇一年元月，母亲程远昭在贵阳因车祸离世，任正非当时正在国外出差，未能见上最后一面——这是他终生的痛。二〇〇〇年他写下《华为的冬天》，在营收居电子百强之首时大谈失败；二〇〇三年更迎来思科专利诉讼，华为几乎被挡在欧美门外。每一关，都是「活下去」三个字撑过来的。二〇一八年十二月，女儿孟晚舟在加拿大被扣，一千零二十八天的人身自由被剥夺，更把这家民营企业推上地缘政治的风口浪尖。

04翻盘的一役

真正让华为立住脚的，是C&C08交换机点亮的那一刻。这台自主研发的数位程控交换机，以低价与本地化服务撕开「七国八制」的铁幕，从农村市场「农村包围城市」，再反扑城市与海外。一九九六年华为进军俄罗斯，四年颗粒无收却在卢布暴跌时逆势加码；二〇〇三年面对思科「世纪诉讼」，一边开放源码自证清白，一边联手3Com成立合资公司，不仅胜诉，更一举打入欧美。

第二场翻盘发生在制裁之下。二〇一九年五月美国将华为列入实体清单，台积电断供，麒麟晶片一度成为「绝唱」，手机市占从全球第一跌出前五。华为启动「南泥湾」自研会战：鸿蒙系统替代安卓，海思死守晶片设计。二〇二三年八月，Mate 60 Pro携麒麟9000S低调上架，5G网速实测惊人，宣告「卡脖子」并非死局；二〇二四年十一月Mate 70系列首发「纯血鸿蒙」HarmonyOS NEXT，麒麟9100由中芯国际以DUV多重曝光制成，核心零部件已基本实现国产。

第三役在智能汽车。华为将车载业务整合为深圳引望智能技术（引望），与赛力斯、奇瑞等结盟，问界系列搭载鸿蒙座舱；二〇二四年华为智能汽车解决方案首次实现当年盈利。从交换机到晶片到车，三次翻盘的内核同一：把命运押回自己手上，以研发换生存。

05公司发展史（一）：从代理交换机到自研程控交换机（1987—1995）

一九八七年，退伍后在深圳南油集团任职而被迫下海的任正非，与五名合伙人在深圳湾畔的一间居民楼里创办华为。注册资本约二万一千元人民币（实际筹措约一万六千元），最初六名员工，靠代理香港鸿年（HAX）等品牌的用户交换机起家，靠倒卖设备的差价维生。任正非后来回忆，那是一段「无可依赖、唯有活下去」的日子，曾因一笔货款被骗而濒临破产，甚至一度想跳楼。

一九九〇年，华为做出关键决策：不再只做贸易，开始自研。公司推出首款用户交换机BH01，并首创以「内部融资」方式向员工集资——员工以工资认购公司股权，既解决资金缺口，也把个人利益与公司命运绑定。这套日后演变为「虚拟受限股」的机制，成为华为不上市却能持续集资与激励的根基。

研发重担落在清华肄业的郑宝用肩上。一九九三年，华为推出数位程控交换机C&C08，这是决定生死的一战。当时农村通信市场被国际巨头忽略，华为以「农村包围城市」策略切入县镇局端，C&C08以低价与贴身服务迅速铺开。到一九九五年，华为年营收突破十五亿元人民币，从贸易商蜕变为拥有自主产品的通信设备商。

这一阶段埋下华为两大基因：一是「以客户为中心」的狼性服务——工程师扛著设备下乡、通霄守在机房；二是技术自主的执念。任正非在内部常说：「对于核心技术，我们宁可慢三年，也不能受制于人。」这句话在二十多年后美国制裁时被反复印证。

06公司发展史（二）：基本法、冬天与国际化（1995—2004）

一九九六年，华为发生著名的「市场部集体辞职」事件：时任市场体系干部全部重新竞聘上岗，以破除山头主义、激活组织。次年，任正非邀请中国人民大学教授起草《华为基本法》，历时三年于一九九八年定稿，明确「永远不进入资讯服务业」「力出一孔、利出一孔」等原则，为一家民营企业立下宪章。

二〇〇〇年，华为年营收达二百二十亿元，首次跻身全国电子百强首位。但随即在网路泡沫破灭中遭遇重创，任正非发表《华为的冬天》，警告「十年来我天天思考的都是失败」。为断臂求生，二〇〇一年华为将旗下电源业务安圣电气以七点五亿美元出售给艾默生，这笔「卖血」资金撑过了最冷的寒冬。

二〇〇三年是华为的转捩年：思科在美国起诉华为侵犯知识产权，华为据理抗辩并与3Com合资成立华三（H3C），既化解诉讼又借船出海；同年华为正式启动手机晶片自研，创立海思半导体。二〇〇四年，摩托罗拉一度拟以约七十五亿美元收购华为，谈判临门一脚因对方CEO更迭告吹——任正非事后称「这是华为的幸运」。

07公司发展史（三）：超越爱立信与轮值制度（2005—2018）

凭借在3G、光纤与海外运营商市场的持续投入，华为于二〇一〇年营收达一千八百五十二亿元，首次超越爱立信成为全球最大电信设备商。二〇一一年，华为引入「轮值CEO制度」，由多位高层轮流执掌公司日常管理，任正非退居幕后把握方向，这套机制后来演进为「轮值董事长」。同年华为成立终端公司，正式杀入手机市场。

二〇一二年，华为设立「2012实验室」作为面向未来的基础研究平台，涵盖诺亚方舟实验室、海思、瓦特实验室等。二〇一四年营收增至两千八百八十二亿元。期间孙亚芳长期担任董事长，与任正非形成「左非右芳」的默契分工：任正非主战略与思想，孙亚芳主对外与市场体系，撑起华为黄金十年。

二〇一八年，华为营收飙升至七千二百一十二亿元，5G技术全球领先。但危机已至：十二月一日，任正非长女、首席财务官孟晚舟在加拿大转机时被美方要求扣留，引渡风暴骤起。任正非一面强撑镇定，公开表示「不会牺牲企业利益去换取女儿自由」，一面加速备胎计划，为即将到来的全面制裁做最坏打算。

08公司发展史（四）：制裁、备胎转正与万亿重生（2019—2026）

二〇一九年五月，美国将华为列入「实体清单」，谷歌GMS、先进制程晶片断供。海思总裁何庭波当夜发出「备胎转正」内部信——十年布局的麒麟、鲲鹏、升腾与鸿蒙操作系统全部启用。鸿蒙（HarmonyOS）从规划转为生死战场的作业系统，目标是构建去安卓化的生态。

二〇二〇年十一月，华为为保全供应链、断尾求生，将旗下手机品牌荣耀整体剥离（估值约一千五百亿元）。当年营收一度攀至八千九百一十四亿元峰值后回落，二〇二一年降至六千三百六十八亿元（年减约百分之二十八点六）。华为启动「军团制」，到二〇二二年组建约二十个军团，把研发、销售、交付打通，聚焦矿山、电力、交通等垂直场景。

转机在二〇二三年八月出现：未经发表、搭载国产麒麟9000S晶片的Mate 60 Pro悄然开售，宣告华为突破先进制程封锁。当年营收回升至七千零四十二亿元。二〇二四年营收达八千六百二十一亿元、净利六百二十六亿元、研发投入一千七百九十七亿元；年底推出Mate 70与原生鸿蒙（HarmonyOS NEXT），并于一月成立车BU独立公司「引望」。

二〇二五年，华为年报显示营收八千八百零九亿元、净利六百八十亿元、研发一千九百二十三亿元（占收比约百分之二十一点八），近十年累计研发投入约一点三八兆元；经营现金流一千二百七十四亿元（年增约百分之四十四）。业务版图上，ICT基础设施约三千七百五十亿、终端约三千四百四十四亿、数字能源约七百七十三亿、云约三百二十一亿、智能汽车解决方案约四百五十亿（年增百分之七十二点一），鸿蒙生态设备超三千六百万台、注册开发者超一千万。

二〇二六年上半年，华为营收四千六百七十八点一九亿元（年增百分之九点五五），研发投入一千二百一十三点八二亿元（年增约百分之二十五点二，占收比高达百分之二十五点九四）；受终端与智慧汽车前期投入拖累，归母净利二百三十四点二八亿元（年减约百分之三十六点七七）。手机在中国市场份额升至百分之二十点六、重回第一，鸿蒙智行累计交付突破一百五十万辆。任正非所谓「方向大致正确，组织充满活力」，在此得到最现实的注解。

09公司发展史（五）：研发体系、2012实验室与技术「备胎」的二十年布局

华为的研发体系并非一日建成。二〇一一年，华为整合海思、诺亚方舟实验室等基础研究力量，成立「2012实验室」——其名取自电影《2012》的末日隐喻，任正非以此警示「极限生存」。它下辖诺亚方舟实验室（人工智能基础理论）、海思（麒麟、鲲鹏、升腾、巴龙等晶片）、瓦特实验室（能源、电池与散热）、香农实验室（数学与光学）及中央研究院，定位是「面向未来十年」的基础研究平台：不考核短期收入、容许高失败率，为主航道储备颠覆性技术。这套机制，正是后来「备胎」能在制裁下集体转正的根。

鸿蒙操作系统是这条长线的标本。华为早在一九九二年开始规划自有操作系统，二〇一五年正式立项，目标是做一套分布式、全场景、可脱离安卓依赖的系统；二〇一九年五月制裁落地后，八月九日华为在开发者大会正式发布HarmonyOS 1.0，首搭荣耀智慧屏，初步展现分布式能力。其后逐年迭代：二〇二〇年2.0拓展至手机与车机、二〇二一年源码全面开源、二〇二三年4.0推出HarmonyOS NEXT开发者预览。真正的转折在二〇二四年十月二十二日——「纯血鸿蒙」HarmonyOS NEXT发布，系统底座全栈自研、彻底切断安卓，代码行超过一点一亿、注册开发者超过六百七十五万、原生应用与元服务超过一点五万、搭载设备超过十亿台。轮值董事长徐直军称之为「没有退路就是胜利之路」。

人工智能芯片是另一条主线。二〇一八年十月十日上海全联接大会上，徐直军发布全栈全场景AI战略与Ascend（升腾）系列：边缘推理晶片升腾310（十二奈米、功耗仅八瓦、INT8算力十六TOPS）率先量产；训练旗舰升腾910采用华为自研「达文西」架构，七奈米制程、半精度算力二百五十六TFLOPS、整数精度五百一十二Tera-OPS、功耗三百一十瓦，二〇一九年八月二十三日量产时号称全球算力最强AI处理器；基于一千零二十四颗升腾910构建的Atlas 900训练集群，曾创ResNet-50训练五十九点八秒的纪录。美国制裁切断台积电七奈米后，升腾转由中芯国际生产：升腾910B于二〇二三年问世、910C于二〇二五年量产（双die封装，业界估约英伟达H100八成性能），成为国内盘古、讯飞等大模型训练的主力底座；二〇二四年九月徐直军首次公布连续多年的芯片路线图，承诺每年一代至二〇二八年。

鲲鹏（Kunpeng）伺服器CPU与升腾构成「鲲鹏加升腾」算力底座，对标英特尔与英伟达，在国内信创与智算中心大规模铺开。汽车则是华为最晚也最猛的一局：二〇一九年上海车展，徐直军宣布进军汽车，成立智能汽车解决方案BU（车BU），提出零部件供应、HI、智选车（鸿蒙智行）三种模式。二〇二四年一月，华为注册成立深圳引望智能技术有限公司（注册资本十亿元）作为车BU独立载体；同年八月，长安旗下阿维塔、赛力斯先后以各一百一十五亿元入股百分之十，引望估值达一千一百五十亿元，形成华为持股百分之八十、阿维塔与赛力斯各百分之十的股权开放平台，承接智能驾驶、智能座舱、智能车控、智能车云与车载光五大业务——这是华为「不造车、但赋能车」最彻底的制度化落脚。

10公司发展史（六）：国际化早期突破与合资分拆棋局

华为出海的第一步踩在香港。一九九六年，华为与长江实业旗下的和记电讯签约，以窄带交换机为核心的「商业网」产品拿下约三千六百万美元（亦有三千六百万港币一说）订单，这是华为海外第一单，大型交换机首次迈出国门。随后华为复制国内「农村包围城市」路线，先易后难：避开发达国家高门槛与跨国巨头主战场，从发展中市场切入，以低价与贴身服务积累国际经验，再回头攻欧美主流高端市场。

俄罗斯与非洲是两块硬骨头。一九九七年俄罗斯经济低谷、跨国巨头纷纷撤资，华为反而在乌法与当地合资成立「贝托—华为」，以本地化模式坚守；整整四年几乎一无所获，直到二〇〇〇年才斩获乌拉尔电信交换机与莫斯科MTS移动网两大项目，拉开规模销售序幕，二〇〇二年再拿下圣彼得堡到莫斯科长达三千七百九十七公里的320G光传输干线。非洲方面，华为凭百分之二十至三十的价格优势于二〇〇〇年后切入，二〇〇四年与沃达丰合作肯亚智慧网改造，拿下非洲第一笔订单，此后在撒哈拉以南遍地开花。

欧洲才是真正的主战场。二〇〇一年，华为十G SDH光网路产品借当地代理商进入德、法、西、英；二〇〇四年先后在荷兰拿下运营商Telfort逾二千五百万美元合同（西欧重大突破），并在英国设立欧洲地区总部、将欧洲地区部中心放在巴黎；二〇〇五年成为英国电信（BT）「二十一世纪网络」首选供应商，并与全球最大移运商沃达丰签署全球采购框架协议，同年为泰国CAT建全国CDMA2000 3G网（一点八七亿美元）、与澳洲Optus合作DSL——全年海外合同销售额首次超过国内，华为终被主流运营商接纳。

合资与分拆是华为绕开政治壁垒的灵活身段。技术合作上，二〇〇三年华为与3Com合资成立华为3Com（H3C），华为以技术与人员入股占百分之五十一、3Com出资一点六亿美元占百分之四十九，借其近五万家渠道迂回进入美国企业网；二〇〇五年华为以二千八百万美元转让百分之二股权给3Com使其取得控制权，二〇〇六年3Com再以八点八二亿美元收购华为剩余百分之四十九，H3C脱离华为、后更名华三通信。二〇〇四年华为与西门子合资成立鼎桥通信，共研TD-SCDMA。摩托罗拉则在二〇〇三至二〇〇四年拟以约七十五亿美元收购华为、临门一脚因CEO更迭告吹。这些合资、分拆与未遂收购，既是生存策略，也是华为累积全球谈判与整合经验的实战课。

11领导风格与性格：一桶糨糊、火暴脾气与灰度哲学

任正非以「火暴脾气」与「训斥文化」著称。他常在高管会议上当众拍桌怒吼，把报告摔在一线主管面前，甚至痛骂「这种水平也敢拿来汇报」。但被骂者多不以为忤——华为内部流传「烧不死的鸟是凤凰」，被任正非当众羞辱仍能扛住、把事做成的人，反而更快被重用。他自己解释：「骂你是因为还对你有期望。」

他拒绝一切「个人神化」。二〇一九年面对媒体，他公开透露自己仅持有华为约百分之一点四（后续年报披露为百分之零点七三、零点七三、零点六五、零点五九逐年微降），其余由工会委员会代表员工持有。他多次推辞中国工程院院士提名，笑称「我连博士都不是」。女儿孟晚舟事件中，他克制私情、对外始终理性，私下却被身边人形容「最难熬的夜里一根接一根抽烟」。

「灰度管理」是其核心哲学：他主张世界不是非黑即白，领导者要在模糊中把握方向，「方向大致正确」即可，不必追求精确。他自喻「一桶糨糊」——用开放、包容、不执著于输赢的方式，把不同的人、利益与矛盾黏合在一起。军事化的纪律（他出身工程兵）与对失败的高度宽容并存：鼓励「板凳要坐十年冷」的长期主义，也容许「将军是打出来的」。

生活上的任正非极尽低调。七十多岁仍独自拖著行李箱在机场排队打车、在华为食堂与员工一同排队打饭；巴黎出差被拍到在街头嗑瓜子、随地而坐。他坚持「华为没有英雄」，把功劳归于制度与集体。与李一男的故事更显其灰度：视如己出的天才弟子出走创办港湾网络（Harbour Networks）与华为对垒，任正非亲自挂帅「打港」；数年后港湾被华为收购、李一男回归，他仍予接纳。

12领导风格与性格（续）：授权、华为大学与「不让子女接班」

任正非最被低估的，是对「授权」的执念。二〇〇九年一月，他在销售体系奋斗颁奖大会提出「让听得见炮声的人来呼唤炮火」，灵感来自美军特种部队三人小组（战斗、信息、火力专家）的打法——发现敌人后由信息专家定位、火力专家直接下达作战命令，授权依炮火成本划线。二〇一四年他进一步提出「班长的战争」：划小作战单位、把指挥所建在听得见炮声的地方，将计划、预算、核算与销售决策权授予一线。落地形态是「铁三角」（客户经理加解决方案经理加交付经理）与「少将连长」（一线代表高配、可高于地区部总裁），后方变成系统支持力量，沿流程授权、监管；任正非说「我也不知道一线要多少资源，只能先相信他，浪费了弹药事后复盘」。

赋能与淘汰是这套授权的两翼。华为大学是前线员工「回炉」的基地，主张「仗怎么打、兵就怎么练」，一周至少考三次、毕业带著沙盘回去实践；战训结合的战略预备队培养「猛将发于卒伍」。人力上辅以轮岗制与末位淘汰制：干部无基层实践不得走行政主干道，一线比机关高一到两级、回机关自愿降级；末位淘汰逼出组织活力，与「烧不死的鸟是凤凰」互补。任正非亦推「开发与技术分离」，考核既看成功率也看失败率，养一批人「不著边际」地做原创创新——这是把军事阅历翻译成管理制度的典型手笔。

轮值制度则把「人治」锁进「法治」。二〇一一年华为确立董事会领导下的轮值CEO制度，由郭平、徐直军、胡厚昆等组成小团队轮流执掌日常、每任期约六个月；任正非解释这是「和而不同」，集体决策避免个人偏执僵化、规避意外风险。其后演进为轮值董事长，三人分别兼任人力、财经、战略委员会主任，任正非仅为委员、一票表决权，重大事项在委员会「吵够」再共识——这正是他「重要的事情不著急」的体现。一个创始人主动把日常指挥权交出去、只留方向，是华为不同于多数家族企业的根本分野。

在接班与个人荣辱上，任正非立场鲜明而冷静。他多次推辞中国工程院院士提名，自嘲「我连博士都不是」；接班问题上，二〇一三年持股员工代表大会他明言「家人都不具备接班能力，永远不会进入接班人序列」，孟晚舟「永生永世不可能做接班人，因为没有技术背景」，儿子任平也未进核心层，二〇一九年BBC专访再强调子女「个性都要强，要找到自己的路」。生活轶事上，他拒绝一切神化：机场独自拖行李排队打车、食堂与员工同排打饭、巴黎街头嗑瓜子随地而坐；面对「华为不在了怎么办」，他答「人都不在了，我还管得了什么」——把企业还给制度与集体，是这位教父最清醒的退场设计。

危机感是他写进组织血液的底色。二〇〇一年他写《北国之春》，借日本企业「鲇鱼效应」提醒「居安思危，不是危言耸听」；他说「十年来我天天思考的都是失败」「失败迟早会到来，要做好准备」。二〇〇二年华为史上唯一负增长，他大幅裁员过冬，却又在危机中逆向扩张、坚持研发不断粮；二〇一六年他警告「超稳定状态一定会毁灭华为」「不是别人打垮我们，是我们自己打垮自己」。以「冬天」为常态、以失败为假设，让华为把每一次外部打击都转化为组织活力的源头——这或许比任何一项技术，都更接近任正非真正留给华为的遗产。

13成功秘诀：可复制与不可复制之处

一、以客户为中心、以奋斗者为本的价值观。华为规定「客户的问题就是命令」，工程师二十四小时待命。证据：早期县镇机房通霄值守的传统延续至今，是其拿下全球运营商的根基。

二、极致且长周期的研发投入。证据：近十年研发超一点三八兆元，二〇二五年研发占收比约百分之二十一点八，二〇二六年上半年升至百分之二十五点九四；海思「备胎」布局十年才在制裁下转正。

三、全员持股的利益绑定。证据：任正非个人持股不足百分之一，逾十万员工透过工会持有虚拟受限股并享分红；二〇二三每股分红约一点五元、二〇二四年约一点四一元，人均分红可观，形成「打工者即主人」的驱动。

四、自我批判与组织活化。证据：市场部集体辞职（1996）、轮值CEO/董事长制度（2011起）、军团制（2021—2022）都是破除僵化、防止山头的持续动作。

五、「备胎计划」与极限生存假设。证据：海思、鸿蒙、升腾在和平时期悄然研发，二〇一九年制裁后全数启用，Mate 60 Pro于二〇二三年携麒麟9000S突围。

六、灰度领导与长期主义。证据：容许失败（「烧不死的鸟是凤凰」）、「板凳要坐十年冷」、不追求精确方向而求「大致正确」，以一桶糨糊黏合多元矛盾。

七、聚焦主航道、力出一孔。证据：《华为基本法》明定不进入资讯服务业，三十年只做「联接与计算」，拒绝房地产等诱惑。

总结：华为模式可复制的是「以客户为中心＋长期研发＋利益共享」的经营骨架；难以复制的是任正非本人的军事阅历、灰度哲学、极端危机感，以及中国特定历史阶段赋予的市场红利与国家意志支撑——这正是「教父」不可被简单拷贝之处。

14个人、家庭与婚姻

任正非第一段婚姻与孟军（四川前副省长孟东波之女），育有长女孟晚舟（一九七二年生）、次子任平。一九八三年前后离异，女儿随母姓孟。第二段婚姻与姚凌，育有幼女姚安娜（一九九八年生，哈佛毕业，后进演艺圈）。二〇一九年受访时任正非公开表示自己「一生只有两次婚姻」，否认外界所指第三任妻子之说。他笑称两任妻子关系融洽，「再结婚的证件都是前妻帮忙办的」。

家庭是他歉疚之处。创业后他日均工作十六小时，自承「三个儿女和我都不亲」。二〇〇一年母亲车祸辞世，他未能送终；孟晚舟在加拿大被扣期间，他说「已做好这辈子再也见不到女儿的准备」。他不当院士、不上市、不炒房炒股，至今在食堂排队打饭；华为实行虚拟受限股，他个人持股不足百分之一，财富多分给了员工——这既是感恩父母「不自私」的教诲，也是华为能拧成一股绳的根源。

15国家意义

华为是全球最大电信设备供应商，业务遍及一百七十多个国家和地区，服务超过三十亿人口。在5G标准必要专利、光传输、基站等领域长年居全球前列；其不可替代性在于：当欧美设备商因政治禁令退出部分市场时，华为是唯一能提供端到端自主方案的中国厂商，直接牵动各国5G与算力基础设施的自主权。

制裁倒逼出国产化链条：海思（Hisilicon）设计、中芯国际代工，加上鸿蒙作业系统、升腾（Ascend）AI晶片、鲲鹏计算，构成从端到云的自主堆叠。二〇二五年华为研发投入达一千九百二十三亿元人民币，占营收百分之二十一点八，十年累计研发超一点三八兆元。华为之于中国，是「卡脖子」环节上的一块基石——它证明一家公司可以在封锁中，把技术主权一寸寸抢回来。

01家世与苦难早年

一九六九年，余承东生于安徽省六安市霍邱县一个贫困农家。霍邱是当时的国家级贫困县，农家孩子早当家。他在一次访谈中坦言，小时候家里极穷：哥哥幼时被淹死，母亲因此心情极差、没有奶水，他靠喝面糊糊长大，一度奄奄一息，是父亲作主让弟弟的奶也分给他才捡回一命。安徽农村寒冬漫长，小孩棉裤裤腿露著洞，手脚年年冻烂是常事；上中学时他甚至一度饿昏在田埂，被路人救醒后，连几分钱一份的菜都舍不得买。

即便穷到舍不得吃饭，他仍极度渴望读书，把省下的钱拿去买书。高考前别人在复习，他还得帮家里做农活，曾对父亲说：『农忙时回来当农民，农闲时去上学总可以吧？』一九八八年，他以全县理工科第一名的成绩考入西北工业大学自动控制系；毕业后留校任教两年，又考上清华大学无线通信系研究生。读书几乎不花家里的钱，『因为上学的时候有奖学金』。寒门苦读磨出的韧性，是他后来在华为屡次『死扛』过关的性格底色。

02创业原点：进华为的底层岁月

一九九三年，二十四岁的余承东在去深圳做项目的机缘下，加入当时只有两百多人的华为，从最底层的技术员做起，成为华为第一代数位程控交换机C&C08的开发人员。那时华为正筹谋自研交换机，自动控制系出身的他正是急需人才。他常带著研发的CC08交换机，从沈阳出发辗转鞍山等地，长途客车一坐一整天，早上出发、晚上才到，每天拖著疲惫身子却满腔热情地推业务。

九十年代2G时代，GSM标准已被爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉主导并垄断专利，华为GSM专利为零。余承东向任正非请缨进军无线，带队从零起步，终于在一九九七年推出华为主力GSM产品，打进国内市场。后来他更提出分布式基站方案，该专利让他当上华为欧洲区总裁。在欧洲，他定下『G5×3』目标——攻入英、法、德、意、西五国前三，三年苦战，带领华为无线从边缘小国的订单一路晋升为全球前三。正是这段『从零到前三』的硬仗，磨出了他日后『只做第一』的霸气，也让内部送了他『余大嘴』的绰号——因为他爱放卫星，却又常能把话兑现。

03最艰难的关：砍白牌的孤注一掷

二〇一一年，雷军一句『为发烧而生』掀开互联网手机浪潮，依赖运营商的『中华酷联』节节败退。彼时华为终端主要靠给运营商做贴牌白牌机，利润薄、没品牌、没渠道，连任正非看到终端做的手机模型都懒得说话、直接摔了。前三任负责人都没挽回颓势，谁去谁『倒霉』。已贵为战略与Marketing体系总裁、待遇清闲的余承东，主动请缨接下这个烂摊子。

上任即下狠手。二〇一二年初，他毅然砍掉大量运营商贴牌机与非智能手机型号，出货量一夜之间少了三千万台，营收塌方式下滑。运营商翻脸：在欧洲，十五个手机定制客户最后只剩一个，沃达丰、法国电信等巨头终止合作。内部反对声排山倒海，海外员工也纷纷发难，『余承东快牺牲了』的传言每隔一段就冒出来。他推出2999元的P1、3999元的D1冲高端，却卖不动；Ascend品牌连店员都不会念。甚至有传闻，任正非用D1频繁死机，当众把手机摔在他脸上。这是他人生的『第二次豪赌』——若失败，他引咎辞职，华为手机也将一蹶不振。

04翻盘的一役：从 Mate 7 到问界

转机在二〇一四年到来。华为Mate 7凭指纹解锁与大屏商务定位，在高端市场一炮而红，成为公务与商旅人群的『街机』；此后P6、P7站稳脚跟，二〇一四年华为手机总出货量进入全球前五。余承东当年『三年干不到世界前列就下课』的狠话，终于逐一兑现。荣耀品牌也从华为独立，以互联网模式对标小米。

然而更大的至暗在二〇一九年。美国将华为列入实体清单，谷歌GMS断供、台积电断供，麒麟晶片成为『绝唱』。二〇二〇年余承东在信息化百人会上坦言：若非制裁，华为手机出货早该『遥遥领先』，而制裁让华为少发了六千万台手机。二〇二〇年十一月，华为为求生存，将荣耀整体出售。手机业务从全球第一跌出前五，进入极端困难期。

断臂之后是转身。二〇二一年，余承东兼任华为车BU CEO，提出『不造车，帮车企造好车』，与赛力斯张兴海合作推出问界。二〇二二年问界M5上市，二〇二三年鸿蒙智行成立，问界M7、M9接连大卖——M9连续多月稳居中国50万级豪华车销冠，M7成二〇二四年新势力年度销冠。二〇二四年鸿蒙智行交付超四十三万辆，华为智能汽车解决方案首次实现当年盈利。从手机崩塌到车界翻身，他再次把『吹出去的牛』变成销量。

05公司发展史（一）二〇〇三–二〇一一：贴牌工厂的十年与战略转折

华为终端的故事始于二〇〇三年。那年华为注册成立终端公司，以子公司形式运作，与无线、有线等「产品线」在华为内部享有更大的自治权。最初的十年，终端几乎是为营运商代工的「贴牌工厂」：依据中国移动、中国电信等运营商的定制要求生产手机，成本控制到极致，大部分机器不贴华为标，直接以运营商品牌出售。这种模式让华为在二〇〇七年就做出两千万台出货量、二〇〇八年成为 CDMA 定制机全球第三供应商、二〇〇九年出货突破三千万台，但利润薄如纸，终端在公司体系内长期处于边缘。二〇〇八年金融风暴前，华为甚至与几家国际资本基本谈妥，出售终端公司百分之四十九股权，后因金融危机资方大幅砍价而搁浅；这笔交易若成，今天的华为手机将不复存在。

转机出现在二〇一〇年。那一年华为进军美国主流通信市场受阻，任正非酝酿「云—管—端」战略变革，决心向消费者领域进军。二〇一〇年十二月三日，任正非带著徐直军、郭平等一众高管，与终端两百多名骨干召开座谈会，这场被日后称为「终端遵义会议」的谈话中，他明令终端作出一百八十度调整：放弃运营商定制业务，直面普通消费者，做华为自有品牌。会上任正非留下那句著名的话：「我们不是防守，我们是一个进攻者，只有进攻才可能成功。」据行业研究机构回溯，二〇一〇年华为手机全球出货量约三百万台，市占率约百分之一点五，位列全球第十，品牌几乎为零。

干部是决定因素。二〇一一年十一月，华为在三亚召开会议，任正非将时任欧洲区总裁的余承东调回国内，正式接手消费者业务；年底华为把面向消费者的业务与晶片业务整合，成立消费者 BG。任正非选他的理由很直接：「能抓大放小，有战略眼光。」这位一九六九年生于安徽六安霍邱农家的悍将，本科毕业于西北工业大学自动控制系，后考入清华大学无线通信系攻读研究生，一九九三年加入华为，是第一代数位程控交换机 C&C08 的开发人员；一九九七年主导推出华为主力 GSM 产品，后带队开拓欧洲无线市场，以「G5×3」战略（攻入英、法、德、意、西五国前三）三年苦战，把华为在西欧的份额从百分之九推高到百分之三十三、居欧洲第一。正是这段「从零到前三」的硬仗，让任正非相信他能啃下终端这块硬骨头。但元老们并不接受——据多则报道，余承东进入终端之初，曾遭遇一场「倒余运动」，几位老将把他堵在会议室逼其下课，最后闹到任正非那里，这位创始人一锤定音：「不支持余承东的工作，就是不支持我。」

06公司发展史（二）二〇一二–二〇一四：砍白牌的转型风暴与 Mate 7 一机翻身

接手即下狠手。二〇一二年初，余承东毅然砍掉大量运营商定制机与非智能手机型号，出货量一夜之间少了三千万台，营收塌方式下滑；在欧洲，十五个手机定制客户最后只剩一个，沃达丰、法国电信等巨头终止合作。内部反对声排山倒海，连华为海外管理者都不理解、纷纷「告状」，每隔一段就传出余承东要下课。他推出的 Ascend P1 定价两千九百九十九元、D1 定价三千九百九十九元冲高端，却双双卖不动——P1 业界估销量仅百万台上下，D1 更被传任正非使用时频繁死机、当众险些摔在他脸上；那个连店员都不会念的 Ascend 品牌，成了内部的笑柄。二〇一二年终端收入七十五亿美元、出货三千二百万部（较二〇一一年的六十八亿美元、两千万部看似增长，实则高端转型阵痛未解，余承东本人年终奖据说一分钱没拿）。

但他没有回头。余承东在终端推行「渠道、品牌、产品」铁三角战略，一面降低对运营商的依赖、发展电商与公开渠道，一面死磕自有海思晶片与外观设计。二〇一三年成为拐点：二月发布首款自研 K3V2 晶片的 Ascend D2，六月推出全球最薄（六点一八毫米）的 P6，年底问世 Mate 初代大屏机，三款累计销量突破千万台，证明高端化的可行性；当年终端收入升至九十四亿美元、出货五千二百万部。余承东彼时公开表示，华为终端已「从不赚钱进入到赚小钱」。荣耀品牌也在这一阶段从华为独立运作，以互联网模式对标小米，成为日后转型 B2C 成效的侧证。

真正的翻身仗在二〇一四年九月。搭载自研麒麟九二五处理器、配备按压式指纹识别的华为 Mate 7 在德国柏林发布，开售后一机难求，在三千元以上的价位段站稳脚跟；业界对其累计销量有四百万到七百万台不等的估算，华为官方以「累计热销」定调，但共识是它标志著华为旗舰首次真正打入中高端主流。消费者业务手机产品线总裁何刚曾评价：「Mate 7 是华为卖手机十二年里，首次卖出一部三千元以上的手机。」自此，Mate 与 P 双旗舰路线成形，余承东当年「三年干不到世界前列就下课」的狠话，开始逐一兑现。

07公司发展史（三）二〇一五–二〇二〇：冲击高端、全球登顶与制裁骤变

Mate 7 之后，华为手机销量一路攀升。二〇一五年华为手机总销量突破一亿台，据 Counterpoint 数据，当年全球市占率达百分之七点三、位列第三；P 系列与 Mate 系列节节走高，二〇一六年 P9 引入徕卡双摄、全球销量破千万，Mate 9 同样破千万。也是在二〇一六年二月，余承东放出那句日后被反复引用的狠话：「三年超过苹果，五年超过三星。」当时舆论多视为狂言，但他后来证明自己说到做到。

高歌猛进持续到二〇一八至二〇二〇年。二〇一八年，华为（含荣耀）智能手机发货量达两点零六亿台，全球市占率百分之十四点七、稳居前三；二〇一九年华为手机全年出货约两点四亿台，国内排名第一、全球第二，其中第二季出货五千四百二十万台、市占百分之十七点六。巅峰在二〇二〇年第二季：华为以五千五百八十万台出货量、百分之二十市占率，首次超越三星与苹果，登顶全球第一。余承东甚至在内部规划，二〇二三年消费者业务要做到一千五百亿美元、手机业务一千亿美元。彼时的华为手机，距离「世界第一」的牛皮，只差临门一脚。

然而至暗时刻随之而来。二〇一九年五月，美国将华为列入实体清单，谷歌 GMS 服务断供、台积电代工断供，麒麟晶片成为「绝唱」。二〇二〇年八月，余承东在中国信息化百人会峰会坦言：若非制裁，华为手机市占早该「遥遥领先」，而制裁让华为少发了六千万台智能手机，Mate 40 也将是搭载高端麒麟的最后一代。二〇二〇年十一月，为求生存，华为将荣耀整体出售。手机业务从全球第一直线跌落，二〇二一年出货量骤降至约三千五百万台，跌出全球前五，消费者业务收入同比近乎腰斩。这是余承东掌舵以来最深的低谷。

08公司发展史（四）二〇二一–二〇二四：鸿蒙 OS、车 BU 与引望独立

断臂之后是转身。二〇二一年六月，华为发布鸿蒙作业系统 HarmonyOS 2，主打「万物互联」，为摆脱安卓依赖埋下伏笔；同年五月，余承东兼任华为智能汽车解决方案 BU（车 BU）CEO，提出「不造车，帮车企造好车、卖好车」。这一红线源自二〇二〇年十月任正非签发的措辞严厉的文件——「华为不造整车，聚焦 ICT 技术，帮助车企造好车」，末尾更写明「以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位」。文件有效期三年，把余承东的造车念头死死摁住。他转而开创「智选车」模式（后升级为鸿蒙智行）：华为不造车，却深度主导产品定义、工业设计、智能座舱、智驾系统、品牌行销与终端销售，车企负责生产与交付。

选择合作伙伴，是余承东这步棋的关键。二〇二〇年十二月，他与赛力斯（前身东风小康）创始人张兴海初次见面——一方「什么都有，唯独缺一个能造车的工厂」，一方「什么都缺，唯独不缺造车资质与工厂」，两块拼图完美咬合。张兴海以「当掉裤子也要合作」的决绝，把产品定义权、渠道销售权、品牌运营权悉数交给华为。二〇二一年三月双方签订合作备忘录，十二月联合推出全新品牌 AITO 问界，首款问界 M5 上市不足百天交付破万。二〇二二年问界 M5、M7 相继上市，全年累计交付超七点五万辆，车 BU 为华为揽下二十点七七亿元收入，但整体仍处亏损。

转机在二〇二三年。八月二十九日，搭载自研麒麟九〇〇〇S 的华为 Mate 60 Pro 以「先锋计划」突袭开售，宣示手机王者归来；九月，搭载华为 ADS 2.0 高阶智驾的新款问界 M7 焕新上市，销量从九月五千二百四十八辆一路飙升至十二月两万五千五百四十五辆，被媒体称为「救余承东于水火」的一战；问界 M9 上市后连续多月稳居中国五十万级豪华车销冠。同年鸿蒙智行正式成军。二〇二四年一月十六日，深圳引望智能技术有限公司注册成立，承载车 BU 核心技术与资源；八月，长安汽车旗下阿维塔以一百一十五亿元购入引望百分之十股权（赛力斯同步入股百分之十），按此推算引望估值达一千一百五十亿元，徐直军任董事长，余承东与长安董事长朱华荣任副董事长。二〇二四年华为年报显示，终端业务收入三千三百九十点零六亿元、同比增长百分之三十八点三，智能汽车解决方案收入二百六十三点五三亿元、同比暴增百分之四百七十四点四并首次实现当年盈利；鸿蒙智行全年交付四十四万四千九百五十六辆，居中国三十万元以上新势力年销冠，成交均价三十七点九万元，超越传统豪华品牌 BBA。年底 Mate 70 系列首发「纯血鸿蒙」HarmonyOS NEXT，标志作业系统彻底摆脱安卓。

09公司发展史（五）二〇二五–二〇二六：鸿蒙智行五界版图与 Mate 回归

二〇二五年，鸿蒙智行进入规模化爆发期。全年累计交付五十八万九千一百零七辆，同比增长百分之三十二；十二月单月交付八万九千六百一十一台，连续三月刷新纪录。更关键的是二〇二五年十月二十八日，余承东在微博宣布鸿蒙智行全系累计交付突破一百万辆——从零到百万仅用四十三个月，创中国新势力品牌最快达成纪录。产品矩阵从最初的「问界」扩展为「五界」：问界（赛力斯）、智界（奇瑞）、享界（北汽）、尊界（江淮）、尚界（上汽），覆盖多层级高端市场。其中问界 M9 累计交付超过二十二点六万辆、连续十七个月蝉联五十万级豪华 SUV 销冠；问界 M8 上市一年交付超十七万辆；尊界 S800 作为百万级旗舰，单月交付一度超越同期保时捷 Panamera 在华表现。截至二〇二六年八月，鸿蒙智行累计交付已突破一百五十万辆。

手机线同样强势回归。二〇二四年华为国内手机出货量同比增长百分之三十七、市占跃升至百分之十六、居国内第二，并在当年第一季与第四季重夺中国大陆出货量第一；二〇二五年第一季国内销量升抵第一，全年手机出货量超过一点二亿台。Mate 60 系列全周期销量约一千四百万台，打破国产旗舰天花板；二〇二五年十一月二十五日，余承东主持 Mate 80 系列与 Mate X7 折叠屏发布，首发 HarmonyOS 6，Mate 80 系列起售价四千六百九十九元，发布后华为手机国内份额连续两周超越苹果重夺第一，在四千元以上价位段占比达百分之三十六。折叠屏领域，华为以约六成国内份额稳居第一，Mate XT 三折叠全球累计发货突破百万台，是全球唯一实现三折叠百万级出货的厂商。

职务上，余承东在二〇二四年四月卸任终端 BG CEO（由何刚接任），保留终端 BG 董事长；二〇二五年四月卸任车 BU 董事长，同年九月由任正非签发委任，出任产品投资评审委员会（IRB）主任，十月官网更新确认，年底再接任华为终端有限公司董事长。截至二〇二六年九月，他的公开身份为：华为常务董事、终端 BG 董事长、产品投资评审委员会主任、华为终端有限公司董事长、引望副董事长——手握消费电子与鸿蒙智行的战略、投资与人事实权，是华为核心管理层中四位常务董事之一。从交换机技术员到统领万亿级终端与汽车生态，他用了三十三年。

10领导风格与性格：余大嘴、遥遥领先与死扛的悍将

「余大嘴」这个外号，是理解余承东的钥匙。他介绍产品总爱拉踩对手、放卫星，早年在华为内部便被戏称「CHO」（首席吹牛官）。面对这个称号，他的回应颇为直白：「我有时候说话可能看起来不太谦虚，其实是给团队提要求必须做到，给自己不留后路，背水一战。」他更笑言「当时吹下的牛，后面都基本实现了」。狮子座的他信奉「不做第二，只做第一」，曾对央视坦言：「当第二更难，稍有不慎就滑落到三流，再也回不到第一，所以只能去做第一。」这种「狠话—兑现」的循环，构成了他独特的领导标签：用超出常识的目标牵引团队，再以死磕把目标变成现实。

「遥遥领先」是余大嘴语录中最出圈的一句。这四个字最早出现在二〇二〇年十月二十二日的华为 Mate 40 系列发布会上，他介绍业界首款五奈米 5G SoC 麒麟九〇〇〇时反复提及，全场说了十四次，当即被网友剪成段子；后来在介绍问界 M5 EV 时又用了七次。这个词从手机火到汽车，甚至反向输出到友商发布会，成为全网热梗。二〇二五年八月十六日央视财经《对话》栏目中，他对此回应：「只有我们真正做到了，我们才能说」、「过去还没有经常去说遥遥领先这样的话」。周鸿祎曾调侃他已从「余大嘴」升级为「余大炮」——靠充满激情的演讲，每年为华为省下至少十亿元宣传费。

在决策与用人上，余承东集权而强势，却也敢顶撞任正非。二〇一一年接手终端后，他第一刀就砍人事：一批中高层转岗或离职，传统无线部门员工转入，又从三星、摩托罗拉、诺基亚挖来骨干，引发「倒余运动」，全靠任正非「不支持余承东就是不支持我」力挺才稳住。他工作近乎自虐：央视《遇见大咖》披露，他每天凌晨一点多下班、六点又上班，发布会前彻夜与团队改 PPT 是常态；访谈中他一脸憔悴，随时掏出手机和同事讨论工作。对产品细节，他有近乎偏执的较真——屏幕、拍照、AEB 自动紧急煞车都是他的「死穴」。二〇二三年底他与小鹏何小鹏就 AEB 隔空互怼，直言「连 AEB 是什么，居然有车企的一把手还根本没搞懂」，把主动安全技术推到大众视野；问界事故发生后，他又在发布会上逐条科普隐藏式门把手与 AEB 工作范围，强调「没有绝对的安全，只有不懈的努力」。

鲜为人知的是他的脆弱面。二〇二一年至二〇二二年的央视访谈中，当记者问「你最痛苦的时候是什么时候」，余承东埋下头久久抬不起来，哽咽到说不出话——他说内心痛苦时会一个人通宵在路上走，一直走到快天亮再回公司工作；他担心制裁后两年内回不到旗舰水准，华为手机「也许就消失了」，那对华为是一场灾难。谈到从农家苦孩子走到今天，他红著眼眶说「没人知道我经历了怎样的艰辛」。这一哭，与台上的「余大嘴」形成强烈反差，也让人看见他「死扛」背后的真实重量。

在对外合作上，他的待人哲学是「护短也骂人、选对的人就全情托付」。与赛力斯张兴海，他视之为「失意者联盟」的生死之交，公开赞扬张「不善言辞、少废话、坚决地干、加班加点干」；与长安朱华荣，二人在引望同任副董事长，是战略同盟。面对上汽陈虹提出的「灵魂论」（「不能接受华为成为灵魂、车企成为躯体」），余承东直言华为在汽车业的困境：「新势力不选我们，外资因制裁不选我们，怕失去灵魂的传统主机厂也不选我们」，但他坚信华为擅长智能化、电动化、网联化，与车企「优势互补」。他对团队既高压又护犊，内部挨骂者众，却也屡次在危局中为下属扛下责任——这正是他能在无线、终端、汽车三条战线都打出胜仗的底层原因。

11成功秘诀：从三次「吹牛兑现」归纳出的七条铁律

其一，敢定「不可能」的目标，再用组织力量兑现。从欧洲「G5×3」到「三年超苹果、五年超三星」，再到「遥遥领先」，余承东的管理方法之一，是先抛出远超共识的目标牵引团队，再以背水一战的决心逼出潜力。二〇一九年华为手机登顶全球第二、二〇二〇年第二季全球第一，证明这种「目标倒推」并非空话。

其二，战略定力胜于随风转向。二〇一二年砍白牌，出货瞬减三千万台、内部「倒余」声四起，他顶住压力死扛三年，终换来 Mate 7 翻身与荣耀独立。他的原话是：「除非是把我撤掉了，不然我就一定会坚持下去。」在转型阵痛期不回头，是许多企业家做不到的。

其三，把核心技术捏在自己手里。从海思麒麟到鸿蒙作业系统，从 ADS 智驾到引望车控平台，余承东主导的每一场翻身，底气都来自自研。制裁断供后，正因早年积累的晶片与作业系统能力，华为才熬过「最困难的时刻」并在 Mate 60 回归。

其四，找到「失意者联盟」式的互补伙伴。鸿蒙智行的成功，关键不在技术单边碾压，而在选对了赛力斯这类「什么都有、只缺一间工厂」的合作方——张兴海甘交产品定义权与渠道权，双方诉求对等、容错空间大。他后来总结：合作本质是价值交换，选伙伴要看诉求、权限、执行力、容错度四重匹配。

其五，用「不造车」守住能力边界。面对百亿级重资产的造车诱惑，任正非定调「不造车」，余承东转而把 ICT 能力迁移到智能汽车增量部件，做「所有车企的伙伴而非敌人」。这是战略克制：在能力边界内扩张，而非在边界外赌博。

其六，亲自上场做「首席代言人」。他活跃于微博、朋友圈与直播，亲自讲产品、怼友商、科普技术，把高管 IP 变成华为最省钱也最有效的广告。周鸿祎估算他每年为华为省下至少十亿宣传费——流量时代，敢露面、会说话本身就是竞争力。

其七，对产品细节偏执到底。屏幕、拍照、AEB，他都要亲自较真；发布会前彻夜改 PPT、和团队逐帧抠细节。这种「产品经理式」的较真，让华为手机与问界在高端市场建立了口碑护城河。

归结而言，余承东的成功约六成可归因于个人特质——敢赌、死扛、偏执、会说话，以及任正非屡次「点将救火」的信任；其余四成则是时代与运气的产物：中国消费电子与新能源车的双重红利、华为三十余年研发积淀，以及制裁倒逼出的国产替代浪潮。他的路径极难复制——既需要一个敢把「不造车」红线写进文件的任正非在背后撑腰，也需要一个肯「当掉裤子」的张兴海在前面陪跑；二者缺一不可。但「定高目标、捏核心技术、选对伙伴、死磕产品」这几条，对任何想做长期主义的企业，都有借鉴价值。

12个人、家庭与婚姻

余承东性格直率张扬，爱在发布会上放狠话、又常以数据兑现，被网友戏称『余大嘴』；他自述狮子座，『要么不做，做就做第一』。『遥遥领先』一词因他在二〇二〇年Mate 40发布会上反复提及而爆红成梗，他后来笑道那四个字『说烂了，不愿说了』。他与任正非关系亦师亦『将』，多次在危局中被点将救火，从无线到终端再到汽车，都是『哪里需要哪里搬』的悍将。

家庭方面，余承东极低调，公开渠道几乎不谈妻小。可确认的是他出身寒门、与家人情感深厚，早年苦读靠奖学金自立；其余婚姻与子女细节未见可靠公开报道，本传略不妄加揣测，仅记『鲜少谈及家庭』一事。

13国家意义

余承东掌舵的终端与智能汽车业务，是中国消费电子与智能车国产化链条的关键一环。华为终端在二〇二四年营收达三千三百九十亿元，同比增长百分之三十八点三，重回增长快车道；中国折叠屏手机市场，华为市占率一度接近七成（IDC，二〇二五年第三季）。自研麒麟晶片回归、『纯血鸿蒙』HarmonyOS NEXT于二〇二四年随Mate 70首发，标志作业系统摆脱安卓依赖。

在智能汽车领域，华为车BU于二〇二四年一月独立为深圳引望智能技术，定位开放平台。二〇二四年鸿蒙智行在三十万元以上中高端新能源车份额居第一，改写了由BBA主导的豪华车格局。从被卡脖子的手机，到自主可控的终端操作系统与智能车增量部件，余承东两线作战的意义，在于为中国科技产业守住两块不可替代的高地。

01家世与技术员岁月

侯为贵，1941年生于陕西西安（部分来源记为1942年），籍贯有山东、江苏等异说，但以西安为出生地最为一致。他毕业于南昌大学，早年是一名中专教师。文革后，所属学校转制为企业，他由此从讲台走向车间，进入航天部设在西安的691厂（后并入航天771所）。这段经历，是理解侯为贵日后一切的起点：他不是天生的商人，而是一名被时代推到前台的技术员。

1969年，年仅二十七岁的侯为贵调入691厂，从最基层的技术工人做起，一步步升到车间主任、技术科长。691厂当时按上级要求跟进半导体与计算机芯片技术，这让侯为贵较早接触到当时还相当陌生的电子工业。1980年代初，作为厂里的技术骨干，他被派往美国负责技术与设备引进。多年后他回忆，初到美国「等于到了另一个星球」，中美之间在技术上的巨大落差深深震撼了他，也埋下了日后创业的种子——他第一次清楚看见，电信产业将成为一个国家现代化的基石与引擎。

02创业原点：1985 深圳从零开始

1984年，691厂派侯为贵等到深圳考察，原本想办一家芯片公司，但因投资过大作罢。彼时香港厂商将组装订单转移内地，加工贸易正兴。691厂遂决定贷款做来料加工，先积累资本再图技术。1985年，深圳中兴半导体有限公司正式成立，注册资金仅280万元人民币，691厂持股66%，其余由香港运兴电子与航天系统的深圳广宇合资——这也是深圳最早的一批技术类合资公司之一。

创业条件极为艰苦。公司在深圳上步、沙河一带借来简易厂房，所谓「厂房」不过两层毛坯楼。为控制成本，侯为贵从最不起眼的代工起步：组装收音机、电子表、电子琴、电风扇、冷热机，后来也接电话机的来料加工。组装一台电风扇只赚几毛钱加工费，大头都被港商拿走。1986年，中兴辛苦干了一整年，才赚到35万元，人均创收据说还不如一个修鞋匠；成立第一年合同销售额仅75万元。就是这样一家「一穷二白的小作坊」，成了日后全球第四大通信设备商的起点。

03赌一把程控交换机

在替港商组装电话机的过程中，侯为贵敏锐察觉到国内电话通讯市场正在高速膨胀。1986年，他悄然成立深圳研究所，组织人手研制小型电话交换机，带领公司从「贸工技」转向技术驱动、以贸养技。当时国内通信市场已被瑞典爱立信、法国阿尔卡特、德国西门子、日本富士通等跨国巨头垄断，国产设备几乎空白。

这是一场技术豪赌：研发要钱要人，而公司连厂房都是借来的。侯为贵力排众议，在简易厂房里带领技术人员啃下第一台国产数字程控交换机。1989年，中兴研制成功第一台数字程控电话交换机；1992年，公司合同销售额突破1亿元人民币。这一步赌对了——从此中兴不再只是加工厂，而成为当时国内少数能做出局用交换机的企业，也为其在「巨大中华」（巨龙、大唐、中兴、华为）的贴身肉搏中争得了一席之地。

04国有民营的产权突围

利润越来越多，合资双方却在公司方向上彻底闹翻。港方资本认为中国公司顶多做加工、赚辛苦钱，主张把利润分掉；侯为贵则坚持把积累投入研发。1993年双方决裂，港资退出。侯为贵带领管理层自筹资金成立「维先通」，再与691厂、深圳广宇共同组建深圳市中兴新通讯设备有限公司：两家国有股东控股51%，维先通占49%，并约定由维先通承担经营责任、保证国有资产增值，国有股东不插手运营。

这套「国有控股、授权经营」的设计，是当时罕见的混合所有制突破，后被称为「国有民营」模式。它让经营团队获得极高自由度，也避开了困住那一代许多企业家的产权死结——鲁冠球、李经纬们都曾为理清产权疲于奔命，李经纬更在产权水域触礁沉没，而1993年的中兴已率先卸下这副枷锁。1997年，中兴通讯股份有限公司成立并在深交所上市，当年合同销售额超过10亿元；2000年突破100亿元；2004年营收达212亿元，并于同年12月在香港联交所挂牌，成为内地第一家A+H上市公司。

05出海与和华为的距离

2000年前后，侯为贵精准抓住了通信市场的三个风口：CDMA、小灵通、手机。CDMA上他押注相对成熟的95标准而非更先进却风险更高的2000，联通采用95后中兴大获全胜；2000年他把小灵通纳入主营，到2004年底小灵通用户达6000万，一度贡献中兴三分之一收入；手机业务则在2002年切入，2009年跻身全球前五大智慧手机厂商。

国际化上，他坚持「八成投入发展中国家、两成发达国家」，在非洲、南美、南亚开疆拓土，与爱立信、诺基亚展开价格战，到2015年海外收入占比过半。但也是在这一段，中兴与同处深圳的华为差距逐步拉大：华为更激进的研发与全球猛攻，使中兴在2010年后逐步处于追随位置，2012年更出现大幅亏损。两位技术出身、同年龄段的创始人，走出了截然不同的路线——侯为贵温和、稳健、低调，任正非强势、狼性、高举高打，同城竞争成为中国通信史上一组耐人寻味的对照。

06最艰难的关：2018 制裁停摆

中兴真正的至暗时刻，源自与美国的出口管制纠纷。事件发端于2010年起中兴向伊朗等受制裁国输出含美国技术的设备。2016年3月，美商务部将中兴列入实体清单；2017年3月，中兴认罪并同意支付8.92亿美元罚款（另有3亿美元缓执行），开除4名高管、处罚35名员工，并接受七年考察期与美方合规监察。

2018年4月16日，美方指称中兴在函件中作虚假陈述、未落实对员工处罚，激活为期七年的拒绝令，禁止美国企业向中兴出售任何零部件、软件与技术。中兴的核心芯片高度依赖美国供应，库存据内部说法只够撑一到两个月。2018年5月9日，公司公告「受拒绝令影响，本公司主要经营活动已无法进行」。就在这几乎停摆的关头，已退休、时年七十六岁（按1942年说）的创始人侯为贵被请出山——一张他在深圳机场拉著黑色拉杆箱、身后跟著董事长与CEO连夜飞往美国斡旋的照片在朋友圈刷屏，那道清瘦的背影，成了这场没有硝烟战争的象征。

07翻盘的一役：连接＋算力转型

僵局最终以代价高昂的和解告终：2018年6月，中兴同意支付10亿美元罚款，另缴4亿美元托管保证金；连同2017年的8.92亿美元，累计罚款达22.9亿美元，相当于中兴2017年净利润的三倍多。公司管理层大换血，原14名董事集体辞职，赵先明辞去总裁，李自学、徐子阳接任；7月13日禁令解除，中兴得以复工。2018年全年中兴亏损69.83亿元人民币。

痛定思痛，中兴把合规与晶片自主提到前所未有的高度。多年高强度研发逐渐显现：2024年营收1213亿元（同比小幅下滑），2025年营收1339亿元、同比增长逾一成，重回增长轨道；其中算力业务成为最大亮点，全年营收同比增长约150%、占比近25%，伺服器及存储增长超200%，政企业务翻番至372亿元。中兴微电子自研DPU晶片、大容量交换晶片实现国产GPU大规模互联，智算伺服器打入阿里、腾讯、字节、百度、京东、美团、快手等核心场景。从「连接」向「连接＋算力」的转身，正是中兴在至暗之后的翻盘一役。

08公司发展史（一）一九八五–一九九三：从来料加工到第一台国产交换机

一九八五年二月七日，深圳市中兴半导体有限公司在深圳上步、沙河一带的简易厂房里挂牌成立，注册资金不过二百八十万元人民币，其中航天部设在西安的六九一厂持股百分之六十六，其余由香港运兴电子与航天系统的深圳广宇合资注入。这家股权结构带著浓厚体制烙印的合资公司，是深圳最早一批技术类合资企业之一，也是日后全球第四大通信设备商的起点。其实最初六九一厂派侯为贵南下，本意是办一家芯片公司，但因投资过于庞大而作罢；彼时香港厂商将组装订单转移内地，加工贸易正兴，于是贷款做来料加工，先攒资本、再图技术，成了唯一现实的选择。所谓厂房不过两层毛坯楼，所谓生产线，是组装收音机、电子表、电子琴、电风扇、冷热机，后来也接电话机的来料加工；组装一台电风扇只赚几毛钱加工费，大头都被港商拿走。

一九八六年，中兴辛苦干了一整年组装活，才赚到三十五万元，合同销售额仅七十五万元，人均创收据说还不如一个修鞋匠，被戏称为「一穷二白的小作坊」。但就在替港商组装电话机的过程中，侯为贵敏锐察觉到国内电话通讯市场正在高速膨胀。他悄然成立深圳研究所，组织人手研制小交换机，带领公司从单纯的「贸工技」转向以贸养技。一九八六年，中兴研制出第一台拥有自主产权的程控交换机ZX-60，次年七月通过技术鉴定并取得进网许可证；一九八九年十一月，与南京邮电学院合作研发的五百门用户数字程控交换机ZX-500在北京通过邮电部测试、并经航天部技术鉴定，被认定为国产第一台数字程控用户交换机。当时中国通信市场正是「七国八制」的混乱年代——七个国家、八种制式的进口机型互不兼容，恰恰给国产设备留下了农村与边缘市场的缝隙。

一九九一年，适应农话C5端局数字化改造的小容量局用交换机ZX500A研制成功，并很快在江苏吴江桃源镇开局，开创了国产交换机进入农村市场的先河，在全国掀起一场「农话改革高潮」。到一九九二年，公司合同销售额突破一亿元人民币，从此不再是纯代工厂。一九九三年三月，ZXJ2000数字局用交换机研发成功，并于同年十一月通过鉴定、取得邮电部国产数字局用交换机首批入网许可证（证号93110）。也就在一九九三年，港方资本主张把利润分掉、中兴则坚持投入研发，双方彻底决裂、港资退出，侯为贵带领管理层自筹资金成立「维先通」，再与六九一厂、深圳广宇共同组建深圳市中兴新通讯设备有限公司，迈出了后来被誉为「国有民营」的关键一步。

09公司发展史（二）一九九三–一九九七：国有民营改制与深交所上市

一九九三年改组后的中兴新通讯，由两家国有股东控股百分之五十一、维先通占百分之四十九，并在章程中约定：由维先通承担经营责任、保证国有资产增值，若经营不善须以股本补偿，而国有股东不插手日常运营。这套「国有控股、授权经营」的设计，是当时罕见的混合所有制突破，后被称为「国有民营」模式。它让经营团队获得极高自由度，也避开了困住那一代许多企业家的产权死结——鲁冠球、李经纬们都曾为理清产权疲于奔命，李经纬更在产权水域触礁沉没，而一九九三年的中兴已率先卸下这副枷锁，避免了健力宝式的悲剧。正是这一制度设计，成为中兴日后一路疾行的底层动力，也为侯为贵赢得了「混合所有制先行者」的历史定位。

技术上，一九九三年十月中兴南京研究所成立，第一任所长褚为民带领团队，仅用一年多便研制出终局容量十七万线的大容量局用数字程控交换机ZXJ10。一九九五年三月，ZXJ10在江苏射阳开通实验局，十一月获原邮电部电信总局颁发入网许可证，在专家评审中被认定为「目前能与国际一流机型相媲美的最好机型」。同一年，华为也推出号称万门机的C&C08型机，以巨龙、大唐、中兴、华为为代表的民族通信厂商，自此突破外资重围、渐成对抗之势。伴随国产机的崛起，外国巨头的程控交换机在中国市场单线售价，从一九九〇年代初的每线三百至五百美元，一路降到一九九八年的五十美元，远低于当时的国际市场价。

一九九六年，侯为贵在第一次市场工作会议上提出战略上的「三大拓展」：产品结构从单一交换机向多元化拓展，目标市场从农话向本地网、市话网拓展，市场区域从国内向国际拓展。ZXJ10从此成为中兴的现金牛，其营收在一九九六年为三点六六六亿元、一九九七年升至五点零五七亿元，中国市场占有率从一九九七年的百分之十提升到一九九八年的两成以上。一九九七年，深圳市中兴通讯股份有限公司成立，并在深圳证券交易所成功上市（股票代码000063），成为中国首家大型通信设备上市公司，当年合同销售额超过十亿元；这一年中兴还中标由世行贷款的中国铁路通信项目（总额四百三十万美元），并在湖南「三阳工程」（益阳、衡阳、岳阳）大获全胜，迈出向市话与本地网进军的第一步。

10公司发展史（三）一九九七–二〇〇四：A+H 上市、王牌交换机与三大风口

上市之后的中兴，开始把「连接」的版图向海外与终端延伸。一九九八年十月，中兴与巴基斯坦电信公司签下总额九千五百万美元的「交钥匙」工程合同，向伊斯兰堡、卡拉奇等十五个城市三十六个交换局提供二十七万线ZXJ10及配套设备，是当时中国通信企业通过国际竞标在海外获得的最大规模通信总包工程。一九九九年六月，中兴向美国纽约出口第一套ZXJ10交换系统，结束了中国无大型程控交换机出口美国的历史；同年，中兴研制出国内第一部拥有自主产权的全中文双频GSM手机ZTE189。在非洲，一九九八年二月与刚果（金）签署合资组建电信公司的议定书，中方占股七成，成为中国在非洲建立的第一家与信息产业有关的合资企业，也是中国企业第一次涉足国际电信运营业。到二〇〇〇年，中兴综合接入网大规模商用、国内市场占有率超过四成，公司合同销售额首次突破一百亿元。

这一阶段，侯为贵精准抓住了通信市场的三大风口。其一是CDMA：联通上马之初曾在CDMA95与CDMA2000之间摇摆，华为选了技术更先进却风险更高的2000并重金豪赌，侯为贵却判断95标准并不逊色、发展2000须从95积累技术，最终联通采用95，中兴大获全胜。其二是小灵通（PHS）：二〇〇〇年他把这项被专家认为「落伍」的技术纳入主营，二〇〇二年底政策调整后需求爆棚，二〇〇三年小灵通年销售额占公司整体三至四成，到二〇〇四年底用户达六千万，一度贡献中兴三分之一收入。其三是手机：二〇〇二年切入，二〇〇九年跻身全球前五大智慧手机厂商。小灵通与CDMA，成了中兴在互联网寒冬里的「过冬棉被」，逆势过了个暖冬。

二〇〇四年，中兴实际营业收入达二百一十二亿元，并于十二月在香港联交所挂牌，成为内地第一家A+H两地上市公司；同年侯为贵获评「CCTV中国经济年度人物」，六十三岁转任公司董事长。芯片布局也在此时埋下种子：中兴微电子的前身——中兴IC设计部早于一九九六年成立，到二〇一四年其芯片营收已达三十点六亿元、排名中国第五；二〇一五年，旗下中兴微电子获国家集成电路产业基金二十四亿元注资。这一年中兴研发投入超百亿元，位居全球上市公司前八十、中国前三，代表研发实力的PCT专利连续五年居全球前三，海外收入占比首次过半，手机销量位居全球第六，俨然一家以自主创新与国际化为特质的全球化电信企业。

11公司发展史（四）二〇〇五–二〇一八：全球扩张、与华为的距离、制裁与停摆

二〇〇五年前后，侯为贵提出「八成投入发展中国家、两成发达国家」的国际化路线，在非洲、南美、南亚开疆拓土，与爱立信、诺基亚展开价格战。非洲是中兴的重要战场：当地政局不稳、工程复杂，欧美巨头往往中途放弃，中兴却咬牙坚持下来——二〇〇七年派人开拓索马里，当地运营商派配有重型武器的专车接机，深夜酒店外枪声不绝；在埃塞俄比亚，面对要在偏远地区挖沟埋缆的艰苦工程，中兴也没有退却。到二〇一五年，海外收入占比已过半。但也是在这一段，同处深圳的华为以更激进的研发与全球猛攻，将中兴逐步甩在身后；二〇一二年全球电信资本开支放缓、中兴又陷手机低毛利与库存泥潭，全年归母净利润出现二十三点五七亿元的亏损，此后多年中兴始终处于追随位置，两位技术出身、年龄相仿的创始人，走出了截然不同的路线。

危机真正降临，源自与美国的出口管制纠纷。事件发端于二〇一〇年起中兴向伊朗等受制裁国输出含美国技术的设备。二〇一六年三月七日，美国商务部工业与安全局（BIS）以违反出口管制法规为由，将中兴通讯等列入实体清单，并数次颁发临时许可、将制裁缓期至二〇一七年三月二十九日。二〇一七年三月八日，中兴认罪并同意支付八点九二亿美元罚款（另有三亿美元缓执行、视七年考察期表现豁免），作为认罪条件开除四名高级管理人员、处罚三十五名员工，美方并任命独立合规监察官。这笔罚款当时创下美国财政部海外资产控制办公室对非金融机构的历史最大罚单。

二〇一八年四月十六日，BIS指称中兴在函件中作虚假陈述、未落实对员工奖金扣减与处罚，激活为期七年的拒绝令，禁止美国企业向中兴出售任何零部件、软件与技术，并追加三亿美元罚款。中兴核心芯片高度依赖美系供应，内部库存据说只够撑一到两个月；五月九日公司公告「受拒绝令影响，本公司主要经营活动已无法进行」。僵局最终以高价和解告终：六月十三日，中兴与BIS达成《替代的和解协议》，支付合计十四亿美元民事罚款（十亿美元一次性缴纳、四亿美元存入美国银行托管账户），七月十三日禁令解除。二〇一八年全年中兴亏损六十九点八三亿元、营收降至八百五十五点一三亿元（同比下滑逾两成）；管理层大换血，原十四名董事集体辞职、赵先明辞去总裁，李自学、徐子阳接任。就在几乎停摆的关头，已退休、时年七十六岁的侯为贵被请出山，一张他在深圳机场拉著黑色拉杆箱、身后跟著董事长与CEO连夜飞往美国斡旋的照片在朋友圈刷屏。

12公司发展史（五）二〇一九–二〇二六：浴火重生、5G 与「连接＋算力」转型

解禁之后的中兴迅速复苏。二〇一九年，公司实现营业收入九百零七点三七亿元（同比增长百分之六点一一），归母净利润五十一点四八亿元、成功扭亏；但扣除非经常性损益后仅为四点八五亿元，利润中相当部分来自深圳湾超级总部基地与万科合作补充协议带来的二十六至二十九亿元非经常性收益。这一年中兴研发投入达一百二十五点四八亿元（占营收百分之十三点八三），并斩获四十六个5G商用合同、与全球七十多家运营商展开5G深度合作。二〇二〇至二〇二二年，营收分别为一千一百四十五点二亿、一千二百二十九点五亿元，归母净利润六十八点一亿、八十点八亿元，已超过二〇一七年制裁前的高峰；二〇二二年三月，为期五年的美国法院监察期正式届满，当日A+H股大涨。

进入二〇二四年、二〇二五年，中兴交出更稳健的成绩单。二〇二四年营收一千二百一十二点九九亿元；二〇二五年三月六日发布的年度报告显示，公司实现营业总收入一千三百三十八点九五亿元（同比增长百分之十点三八），创历史新高，归母净利润五十六点一八亿元（同比下降百分之三十三点三二），扣非净利润三十三点七亿元。三大业务板块中，运营商网络收入六百二十八点五七亿元（占百分之四十六点九四）、政企业务三百七十二点二二亿元（占百分之二十七点八）、消费者业务三百三十八点一六亿元（占百分之二十五点二六）；国内市场营收八百九十七点三四亿元（占百分之六十七）、国际四百四十一点六一亿元（占百分之三十三）。公司全年研发费用二百二十七点六亿元、占营收约百分之十七，员工总数六万五千零九十五人，毛利率百分之三十点二五。

真正的亮点是「连接＋算力」的转身。二〇二五年算力相关业务营收同比增长约百分之一百五十、占整体营收比重达百分之二十四点六，其中伺服器及存储营收增长超百分之两百、数据中心产品增长约五成。中兴微电子的自研能力逐步显现：通信芯片自研率超过百分之八十五，7纳米制程已规模量产、5纳米完成技术导入；「珠峰」系列基于ARM v9架构的领域定制CPU搭载最多一百二十八个物理核，「定海」DPU可将GPU非核心任务卸载、释放算力，「凌云」交换芯片交换容量达51.2T，支撑国产GPU大规模高速互联、构建万卡乃至十万卡级智算集群。这些芯片与整机能力，使智算伺服器打入阿里、腾讯、字节、百度、京东、美团、快手等核心场景。二〇二五年公司董事长为方榕、总裁徐子阳；在当年年报致辞中，创始人侯为贵再赴滇西、参与关爱滇西抗战老兵项目二十周年，这位低调的「中兴之父」仍以另一种方式与企业血脉相连。

13领导风格与性格：温和的技术员、低调的「中兴之父」

侯为贵是典型的技术员出身，却被时代推到前台。他上学时是尖子生，毕业后教了两年中专，文革后所在学校转为航天部六九一厂，他从技术工人、车间主任一路做到技术科长，一干就是二十年，是厂里公认技术水平最高的专家。八十年代初被派往美国引进技术时，他说自己「等于到了另一个星球」，首次萌生市场与成本意识：在国内做集成电路电镀层很厚、几个微米，美国人却说这是乱撒钱。这种工程师的务实，日后贯穿了中兴的决策。在他同代企业家里，侯为贵是最低调的一位，被戏称为「最没有名气的企业家」，与声名远播的柳传志、张瑞敏、任正非形成鲜明反差。

生活中的节俭近乎传奇：他常年开一辆普通捷达，日常穿蓝色工装或一件夹克，出差只坐经济舱、住普通宾馆，甚至自带电饭锅和米在房间熬粥；公司车库里停著六辆奔驰，他从不因私占用，更下令所有高层都不许配秘书，认为秘书是山头文化与官僚主义的源头。有一次他去南京出差，嫌宾馆太贵，竟自己搬到招待所住下。管理中他春风化雨、极少发火，习惯以「你觉得怎么样」「你有什么想法」的方式与人交流，不轻易否定一个人，即使部属犯错也愿给机会。在他亲掌中兴的年代，一共只免过三位高管，其中两位还被送到美国学习，回国后安排了新工作；他也不记仇——创业早期曾有股东单位领导想换掉他、闹得很不愉快，二〇〇四年听说对方病了，他还派人去探望。

与任正非的同城对照，最能勾勒出他的性格轮廓。两人年龄相仿、同业创业、业务重合，却是「牛文化」与「狼文化」的两极：侯为贵是工程师式的中庸与平衡，任正非是军人式的集权与狼性；一个善于授权、听客户说，一个强调服从、让客户听他说；一个信奉「管理企业各有各的招数，最后看结果」，一个以辩证法与运动战驱动压强。侯为贵对技术并不迷信——他亲见摩托罗拉铱星计划因技术超前、投资巨大而惨败，因此格外敬畏市场，形成「低成本尝试」的技术策略：对新技术全面跟踪、不轻易下重注，待市场明朗再饱和下注。在内部，他刻意在《中兴内参》之外树立严厉一面，颁布五条高压线、触碰一律开除，以补「过于温情」可能损及执行力之弊。据传在二〇一二年巨亏时，他坚持不裁撤技术人员、不砍研发投入，甚至宁可晚发工资也要保住人才——虽无确证，却与他「老牛精神」的一贯作风相互印证。

二〇一六年一月，七十四岁的侯为贵正式交棒，掌舵中兴整整三十年。他退休时淡然说「人生总要有不同的阶段」，未料两年后制裁风暴骤起，七十六岁的他再度现身机场、临危斡旋。他的接班安排颇具章法：在制度上以「国有民营」锁定控制权结构，在人事上由李自学接任董事长、徐子阳接任总裁，自己退居幕后、不干预日常。他留下的遗憾也真实存在——中兴与华为同时起步，至他离任时华为销售额已是中兴的四倍、利润更达十倍，手机业务始终未能成势，是他企业家生涯最大的唏嘘。但他对自己的评价始终谦逊：留给中兴最有价值的，并非帐面上的财富，而是经过多年沉淀、为全体员工认可的一种企业文化。

14成功秘诀：制度、节奏、人与长期主义

其一，产权制度设计先行。一九九三年的「国有民营」改制，让经营团队在国资控股下获得授权经营与极高自由度，既保住国有资产增值承诺、又避开产权死结，这是许多同期企业家未能解开的枷锁，也是中兴能轻装疾行三十年的根本前提。其二，以市场为锚的「低成本尝试」技术策略。侯为贵不信技术崇拜，主张「技术的生命力来自市场」，于小灵通、CDMA95等关键抉择上押注成熟需求而非先进标签，使中兴在互联网寒冬逆势过冬，多次跑赢重金豪赌的对手。

其三，稳健的战略节奏与平衡哲学。他信奉「老牛精神」，反对急于求成与冒险，强调长期打算与耐心，在铱星式冒进与诺基亚式守成之间走出中庸路线，换来企业在刺刀见血的厮杀中始终存活壮大。其四，授权式人性化管理、留住人才。他近二十年里高级经理团队高度稳定，以咨询式沟通取代居高临下，只免三位高管、不轻言开人，把「员工利益与发展放在第一位」写进文化基因。

其五，聚焦主航道、长期高强度研发。中兴多年将年营收约一成投入研发，二〇二五年研发费用达二百二十七点六亿元、占营收约百分之十七，近四万工程师队伍支撑起5G、芯片与算力的底层能力。其六，务实的国际化路线。以「八成发展中国家、两成发达国家」避开与巨头的正面硬扛，在非洲、南亚、南美以坚持换市场，二〇一五年海外收入即过半。其七，危机中的底线思维与合规自省。二〇一八年重创后，中兴把合规视为战略基石，并将芯片自主提到空前高度，中兴微电子7纳米量产、5纳米导入，自研率超八成。其八，企业文化的长期沉淀。侯为贵自认留下的最有价值资产是文化而非财富——这让中兴在创始人退场后仍能靠制度与共识续航。

总结而言，侯为贵的成功既有高度可复制的一面：清晰的产权设计、市场导向的研发取舍、务实的国际化与对人才的尊重，都是可被后来者学习的方法论；也有强烈的时代与运气成分——他赶上了中国通信从「七国八制」到国产替代的历史窗口，也受益于深圳特区的体制弹性与国资的耐心。真正难以复制的，是他在工程师的务实与企业家的野心之间，始终保持的那份温和而坚定的平衡：不赌身家、不丢底线，把一家来料加工的小作坊，稳稳地带成了历经制裁仍能重生的千亿通信巨头。

15个人、家庭与低调

在与任正非、柳传志、张瑞敏同代的企业家中，侯为贵是最低调的一位，被戏称为「最没有名气的企业家」。他温和、儒雅、节俭，常年开一辆普通捷达，日常穿蓝色工装，出差只坐经济舱、住普通宾馆，甚至自带电饭锅和米在房间熬粥。管理上他春风化雨、极少发火，习惯以「你觉得怎么样」的方式与人交流，即使部属犯错也愿给机会。他信奉「老牛精神」，主张稳健、不冒险，把中兴定位为「百年老店」。

关于家庭，公开资料极少，侯为贵极少在公开场合谈及家人，本传不就此编造或推测。他的个人光彩，几乎全部留在了企业本身——用他自己的话说，留给中兴最有价值的并非帐面上的财富，而是一种经过多年沉淀、为全体员工认可的企业文化。

16国家意义

中兴通讯是我国最大的通信设备上市公司之一，也是全球通信设备产业的核心玩家。截至2025年，其5G基地台、5G核心网发货量位居全球第二，固网产品整体市场份额全球第二，5G FWA&MBB市场份额连续保持全球第一；家庭终端年发货量突破1亿台，PON CPE发货量全球第一。

在中美科技博弈的脉络下，中兴处于「卡脖子」环节的关键位置：高端通信晶片（基频、交换、DPU）曾长期依赖美系供应，2018年制裁正暴露了这一短板；而近年中兴微电子在DPU、大容量交换晶片及下一代ASIC上的自研突破，以及「晶片＋整机＋组装式研发＋AI」的全栈能力，正逐步补齐国产化缺口，成为中国算力与通信自主化不可或缺的一环。其业务遍布全球160余国，是「中国制造」在基础通信设施领域走出去的一张名片。

01家世与苦难早年

张汝京 1948 年生于南京，1949 年随父母迁台。父亲张锡纶是炼钢专家，曾于抗战时为飞虎队赶制炸药；临终前他盯著儿子问：「什么时候回大陆建厂？」这句话，成为张汝京一生返乡建厂的种子。他在台湾大学读机械系，后赴美求学：纽约州立大学水牛城分校工程科学硕士、南卫理公会大学电机博士。1977 年进入德州仪器（TI），师从「集成电路之父」杰克·基尔比，二十年间在全球建了二十多座晶圆厂（含台湾、日本、新加坡、义大利），业内称他「建厂先锋」。

梁孟松 1952 年 7 月生于台湾，成功大学电机本硕，再赴美国加州大学柏克莱分校读博，师从 FinFET 共同发明人胡正明教授。1987 年进 AMD 做记忆体与处理器研发；1992 年进台积电，是「研发六骑士」之一，全程主导从 130nm 铜制程到 16nm FinFET 的世代突破，手握近五百项核心专利。2006 年蒋尚义退休，他本被看好接任研发副总，却被调离研发岗，心灰意冷，三年后离开。

02创业原点：张江的沼泽与上海滩

张汝京 1997 年从 TI 提前退休，先在台湾创世大半导体，两年跃居台湾第三大代工；2000 年台积电以 50 亿美元并购世大，却未兑现赴大陆建厂的承诺。张汝京放弃全部股票，2000 年 4 月带三百多名台湾工程师（及上百名美欧日韩人才）举家迁沪，落脚浦东张江一片沼泽荒地。

张江当时是芦苇与烂泥。他靠过去人脉筹得首期近 5 亿美元，产业低迷期转向欧洲设备商大批采购二手机台，反而避开美日对先进设备的出口限制。第一批回来的人只拿海外三分之一、甚至八分之一的薪水。14 个月建成首座 8 吋厂，2001 年试产、2002 年量产 0.18 微米，创下全球最快建厂纪录；2004 年于香港、纽约两地上市。

梁孟松的「原点」晚了十七年。2011 年他赴三星推 14nm FinFET，2015 年台积电告赢、他被禁止任职竞争对手至年底。2017 年 10 月，65 岁的他受董事长周子学三顾之邀，以「戴罪之身」抵达上海，出任中芯联席 CEO——接手的是停留在 28nm、良率长期不稳的烂摊子。

03最艰难的关

张汝京的至暗时刻在法庭。2003 年中芯赴港上市前夕，台积电在美国加州起诉窃取商业机密；2005 年庭外和解赔 1.75 亿美元；2006 年再以违反协议告上法庭；2009 年 9 月台积电胜诉，11 月中芯公告和解：付 2 亿美元现金加 10% 股权，张汝京必须辞任 CEO，并签下三年竞业禁止。九年心血，一夜出局。

更早的压力来自台湾当局。2005 年 3 月，当局以「非法投资大陆」罚他 500 万新台币，扬言半年不撤资就重罚；见他不下跪，又开出 1,000 万罚单。张汝京缴了罚款，索性放弃台湾户籍，切断在台所有福利与退路。家人长期在台，这一选择的家族代价沈重——他为「中国芯」斩断了自己的退路。

梁孟松的低谷在 2015 年败诉与竞业禁止，以及 2020 年 12 月蒋尚义回锅任副董事长。他当场递辞呈，声明「已不再被尊重与不被信任」，最终在董事会挽留下留任。父子两代台积电诉讼，是这两位「西进」工程师共同的伤口。

04翻盘的一役

张汝京用「速度」翻盘。中芯不满十年便成为中国最大、全球第三大晶圆代工，2004 年港纽上市，在上海、北京、天津拥有八座厂。更难得的是，他 61 岁被迫离职、签完竞业协议后，2014 年再创上海新升攻 12 吋大矽片（填补国内空白），2018 年创青岛芯恩做 CIDM 协同制造——「三起三落」，每次都东山再起，把本事留在大陆。

梁孟松用「节点」翻盘。入职第一年把 28nm 良率从个位数拉到 85% 以上；仅 298 天攻克 14nm FinFET，良率冲上 95%；2019 年 6 月 14nm 正式量产。随后 N+1、N+2（等效 7nm）风险量产，在无 EUV 光刻机的绝境下，靠 DUV 多重曝光硬撕开一条路，为华为升腾、寒武纪留下先进制程的流片口子。

两人关系恰如一句业内评语：张汝京给了中国半导体「厂」，梁孟松给了「节点」。一个搭起骨架，一个补上血肉——中芯国际这副能打能扛的身板，是两人先后接力拼出来的。

05公司发展史（一）二〇〇〇–二〇〇四：张江沼泽中的建厂奇迹

二〇〇〇年四月，五十二岁的张汝京带著三百多名台湾工程师，以及上百名来自美、欧、日、韩的资深人才，在浦东张江一片芦苇烂泥的荒地上插下了中芯国际的第一根桩。他吸取世大半导体被台积电作价五十亿美元并购、自己却被蒙在鼓里的教训，这回刻意把股权打得极散：公司注册在开曼群岛，首期筹得约十四点八亿美元，十六个股东横跨中国大陆、美国、新加坡等地，包括上海实业、北大青鸟、华登国际、摩托罗拉、汉鼎亚太等。这种分散的外资结构，表面看是为了筹钱，实则是为了拿到欧美对先进设备与技术的出口许可——一个由外商资本与国际团队构成的公司，才容易绕开当时对大陆半导体的技术封锁。

资金到位极快。二〇〇一年二月，中芯拿下DCM中国数千万美元战略融资；同年七月，上海实业、华登国际、张江高科等联手投下十点一九亿美元A轮；十二月再与工商银行、建设银行、交通银行、浦东发展银行签下四点八亿美元联合贷款。从二〇〇〇年八月一日打桩，到二〇〇一年九月第一片零点二五微米以下八吋晶圆进入试产，只用了十三个月，刷新全球建厂纪录。张汝京更趁产业低谷大批采购二手设备，既避开美日对先进机台的出口限制，又把建厂成本压到远低于台湾。二〇〇二年八月，零点一八微米互补金属氧化物半导体逻辑制程通过全面认证并量产，中芯成为中国大陆第一家能提供零点一八微米制程的代工厂，当年营收五千零三十万美元，仍净亏一点零二六亿美元。

二〇〇三年是中芯的转折年。营收跃升至三点六五亿美元，年增长率高达六点三倍，被称为全球成长最快的晶圆制造公司；同年启动九十奈米自主研发，年底在北京动工建设大陆第一条十二吋生产线，并低价收购摩托罗拉在天津的八吋旧厂。不到四年，中芯已拥有四座八吋厂与一座十二吋厂，从零做到全球第四大代工。二〇〇四年三月十七日，中芯以美国存托凭证代码SMI在纽约证交所挂牌，发行价十七点五美元；三月十八日转战香港，发行价二点六九港元。公开报道此次两地上市募集约十亿至十八亿美元（招股书披露净筹资约九点七亿美元），所筹款项主要用于北京、上海、天津扩产。当年中芯营收九点七五亿美元，净利八千九百七十万美元，招股书规划二〇〇四、二〇〇五年资本开支分别达十九点五亿与十三点七亿美元，目标二〇〇五年底等效八吋月产能冲上十七万片。

06公司发展史（二）二〇〇四–二〇〇九：上市、缠讼与张汝京退场

中芯的麻烦在上市前夜就找上门。二〇〇三年十二月，正值赴美上市敏感期，台积电在美国加州联邦地方法院起诉中芯侵犯专利并窃取商业机密，申请禁制令与赔偿，起诉对象含中芯在上海及美国的子公司。中芯被迫耐心周旋，历时一年多，于二〇〇五年一月达成首次庭外和解，赔付一点七五亿美元，台积电有条件撤回诉讼，双方专利相互授权至二〇一〇年十二月。但这纸和解没能止血——二〇〇六年八月，台积电再以中芯违反和解协议、在零点一三微米制程中沿用其技术为由，于加州阿拉米达高等法院再度提告。张汝京当时在天津的合作启动仪式上直言这是台积电有意的骚扰，并反诉对方违约，却未能阻挡诉讼的齿轮。

这场官司一打三年。二〇〇九年十一月三日，加州法院陪审团裁定中芯违约使用商业机密、违反双方协议，判赔超过十亿美元。彼时的中芯现金流濒临断裂：二〇〇九年三季报显示帐上现金及等价物仅四点五亿美元，总借款却高达十一亿美元，过去十七个财报季度中有十六个季度亏损。十一月十日，中芯公告与台积电二度和解：支付两亿美元现金，并发行约十七点九亿股（另授予认股权证可增至约一成股权），交易完成后台积电持有中芯约一成股份；同一天，创办人张汝京以「个人原因」辞去执行董事、总裁兼首席执行官。据媒体记载，张汝京输了官司后曾与律师通话放声痛哭。他后来只淡淡说：「和台积电的官司让我精疲力尽，而我尽力了。」九年心血，一夜出局，这是他人生第一次、却不是最后一次跌落谷底。

07公司发展史（三）二〇〇九–二〇一七：重整、成熟制程与漫长等待

张汝京走后，中芯经历了王宁国、邱慈云两任舵手，进入一段「农村包围城市」的务实蛰伏期。继任者们刻意避开与台积电在先进制程上的正面交锋，转而把五十五奈米显示驱动晶片做到全球市占率约三成五，在图像感测器领域培育出格科微等本土龙头。邱慈云定下「不追求先进制程、不盲目扩产、不依赖国际市场」的三不战略，把产能利用率从六成拉到九成五，使中芯自二〇一二年起连续多个季度盈利，中国市场收入占比也从两成增至五成。这段时间中芯像一个蹲马步的选手，虽然先进制程停滞，却把成熟制程的基本盘和客户黏性牢牢筑起。

资本结构也在这一阶段悄然变色。从二〇一五年起，大唐电信、国家集成电路产业投资基金（大基金）等国资股东逐步主导中芯，国有股权比例由二〇一二年的约三成增至二〇一五年超过四成。这既缓解了资金压力，也为日后的技术攻坚铺好政策地基。至二〇一七年年梁孟松到来前，中芯已以上海、北京、深圳为中心形成成熟制程产业矩阵，八吋与十二吋产线兼具，却仍卡在二十八奈米良率不稳、十四奈米遥不可及的尴尬位置——与台积电的差距被普遍认为在十年以上。这一切，都在等一个能把节点啃下来的人。

08公司发展史（四）二〇一七–二〇二〇：梁孟松入局与先进制程突围

二〇一七年十月十六日，六十五岁的梁孟松受董事长周子学三顾之邀，以联席首席执行官身份抵达上海，与赵海军形成「双核」架构：赵管运营、成熟制程、收现金，梁管研发、先进制程、追节点。他开出的年薪仅二十万美元，不到台积电时代的零头，却带来了两百多位核心工程师——多来自新竹科学园区的前台积电、联电与前三星旧部，等于把整个先进制程研发的人才骨架空运到了上海。梁孟松做的第一件事是给二十八奈米「看病」，他断定病根不在技术而在管理：流程拖沓、工序冗余。他带队把低阶二十八奈米良率从六成拉到八成五以上，高阶翻倍至八成以上，二十八奈米开始赚钱。

随后是惊险的跳代豪赌。梁孟松顶住内部普遍反对，主张跳过二十二、二十奈米，直接冲十四奈米FinFET。二〇一八年八月，中芯宣布十四奈米研制成功，但良率仅百分之三，纯属试验性质；他向董事会承诺能把良率提上去，结果不到三百天，十四奈米良率从百分之三爬升到百分之九十五以上。二〇一九年六月，十四奈米正式量产，中芯成为继台积电、联电、三星、格芯、英特尔之后全球第六家量产十四奈米的企业，中芯南方十二吋厂规划两条月产三点五万片的先进生产线。同年中芯营收约三十一点二四亿美元，全球市占率约百分之五，排名第五，虽仍远落后于台积电的三百五十七亿美元，却第一次拥有了「疯狂速度」。

二〇二〇年七月，中芯回A登陆科创板，代码六八八九八一，募资约五百三十二亿元人民币，成为当年最受瞩目的回归案；N加一制程（等效八奈米级）风险量产，为华为麒麟等留出流片口子。同年十二月十五日，董事会突袭表决：台积电前研发副总蒋尚义出任副董事长，而梁孟松直到十二月九日才被告知。他在声明中写下「已不再被尊重与不被信任」，递出辞呈；消息传出次日，中芯A股开盘跌近一成，港股一度停牌，单日市值蒸发超三百亿元。最终董事会挽留，次年赠其一套价值二千二百五十万元住房、年薪调涨至一百五十三万美元并授二千四百万股票，这场内斗才告平息——但梁孟松与蒋尚义在台积电的旧怨，从此摊在了桌面上。

09公司发展史（五）二〇二〇–二〇二六：制裁、科创板与今天的版图

二〇二〇年十二月，美国将中芯列入实体清单，先进制程设备采购被切断。中芯却在无EUV光刻机的绝境下，靠DUV多重曝光硬撕开一条路：N加二（等效七奈米级）自二〇二二年起经比特币矿机晶片验证、二〇二四年起规模量产，支撑华为麒麟系列与国产AI晶片。二〇二五年年报显示，中芯全年营收九十三点二七亿美元（约六百七十三点二三亿元人民币），归母净利六点八五亿美元（约五十点四一亿元人民币），毛利率由一八点零％升至二一点零％，研发投入七点七四亿美元、占营收八点三％，资本开支高达八十一亿美元，年底折合八吋标准逻辑月产能首破百万片、达一百零五点九万片，产能利用率九三点五％，稳居全球纯晶圆代工第二。

二〇二六年上半年更上一层楼。第一季营收二十五点一亿美元、毛利率二〇点一％；第二季营收首次突破三十亿美元、达三十点零六亿，环比增二成，毛利七点六一亿，毛利率二五点三％，单季销售晶圆二八六点九万片，月产能增至一〇九点七万片，利用率九三点七％，资本开支单季十八点三六亿美元，第三季指引收入环比增二％至四％、毛利率二六％至二八％。产能版图上，天津西青（总投七十五亿美元、月产十万片十二吋）、上海临港中芯东方（八十八点七亿美元、月产十万片）、北京中芯京城（七十六亿美元、月产十万片）、深圳坪山（二十三点五亿美元、月产四万片）四大新厂总投资逾二百六十亿美元、规划新增月产三十四万片，正陆续爬坡；其中N加二产线良率约八成五至九成、月产约三点五万片，目标翻倍至七万片，是寒武纪、海光、部分升腾订单的唯一本土载体。

设备国产替代同步推进：N加二产线国产设备率约三成五至四成，二十八奈米成熟产线约六成至六成五，刻蚀、薄膜、清洗由北方华创、中微、盛美等承接比例抬升；上海微电子二十八奈米浸没式DUV于二〇二五年小批量，国产EUV原型机亦见诸路透等外媒报道（尚未量产）。但二〇二六年三月荷兰出台新规，连二十八、四十五奈米DUV都不准售华，已签订单暂扣，国产化窗口骤然收紧。两位主角亦未退场：二〇二六年张汝京七十八岁，任上海积塔半导体执行董事，专注车规级晶片，四月于宁波东方理工大学开讲《大国重芯》、并推动集成电路厂务学院揭牌；梁孟松仍列公司官网联席首席执行官，二〇二六年八月入选美国《时代》杂志全球AI百大人物。一造厂、一造节点，两人把中芯这副身板先后拼到了今天。

10领导风格与性格：建厂先锋与沉默技术官僚的两种极端

张汝京是典型的「建厂先锋」型领导，风格写在速度与成本控制里。他信奉「中国半导体不怕慢、就怕站」，决策极快、说干就干：二〇〇〇年八月打桩、十三个月出片，靠的是他二十年在德州仪器全球建了十余座厂的肌肉记忆。他用人的手法近乎「举家迁徙」——二〇〇〇年一声号召，三百多台湾工程师连同妻小举家北上，他还在美国演讲会上把听众说到落泪，用理想而非高薪把人从矽谷挖回张江；第一批人只拿海外三分之一甚至八分之一薪水。他对钱的态度是「融得到、花在刀口上」：低谷囤二手设备、土地便宜三成八、刻意分散外资股权来换出口许可，是资本运作上的老辣。他极简朴，是中芯编号〇〇〇〇〇一的员工，同事唤他「张工」而非老板；身为基督徒，他也在北京厂区设教堂，被《基督教科学箴言报》专访，信仰与父亲「回大陆建厂」的嘱咐构成他的使命感底色。

面对台湾当局的罚款与注销户籍，张汝京的选择是隐忍与切断退路：他缴了罚款、索性放弃台湾户籍，把家族代价吞下，不喊冤、不退缩。这种「被使命感驱动的工程师而非企业家」特质（艾问人物语），让他三起三落——中芯出局后转LED、六十六岁创新升攻大矽片、七十岁创芯恩做CIDM、七十四岁进积塔做车规——每次都在成功时抽身「交给国家」，从不恋栈。他的弱点也在此：过度乐观、疏于权谋，分散股权埋下日后高层内斗的种子，却也因此换来技术与设备的准入。

梁孟松是另一极：沉默的技术官僚。他几乎从不接受采访，公开形象单薄，却用节点说话——一句「完成了从二十八奈米到七奈米五个世代的开发」，胜过千言。他的管理是「魔鬼节奏」加军事化：在辞呈中自述三年多几乎从未休假，带著两千多位工程师日以继夜卖命；经济观察报评其「讲规矩、高度规格化，让每个问题都有严密处理流程」。他脾气急、要求高、脚步飞快，同事称「技术疯子」。内部对他的技术路线颇有争议：跳代直冲十四奈米当初遭普遍反对，是他强顶下来；而他对「被尊重」的执念极深——当年因在台积电被调进「冷宫」般的四人间办公室而心碎离职，二〇二〇年蒋尚义空降压他一头，他立刻以辞呈回敬。这种把尊严看得比钱重的性格，解释了为何二十万美元年薪他肯来、却因一次「不被信任」的任命让公司蒸发三百亿。两人对比鲜明：张用资本与人海建起骨架，梁用执著与节点补上血肉；张公开募才、乐观东山再起，梁隐形较劲、记仇争一口气。

11成功秘诀：造厂与造节点的八条底线

一、用资本结构换技术准入。张汝京刻意把中芯股权打散、引入外资，让公司以外商身份拿到欧美设备出口许可，这是当年大陆半导体几乎唯一的活路——结构即战略。二、逆周期低价囤设备。他趁产业低谷大批采购二手机台，既避限制又压成本，建厂速度快、价格低，速度本身成了护城河。三、整批移植人才。带三百多工程师举家迁徙、后来梁孟松再带两百多核心骨干空运研发骨架，说明半导体竞争归根到底是人的竞争（周子学语）。四、跳代研发、集中资源攻节点。梁孟松弃二十二、二十奈米、直冲十四奈米，再用DUV多重曝光绕开EUV啃七奈米，是把有限资源压在单点突破的经典打法。

五、双核治理对冲风险。赵海军管运营收现金、梁孟松管研发追节点，一人稳基本盘、一人攻天花板，近九年扛过制裁窗口，比单一强人更耐打。六、以成熟制程养先进制程。邱慈云的「农村包围城市」让中芯连续盈利、累积客户，才有本钱给梁孟松的先进线输血——没有现金流，节点攻坚撑不了三年。七、使命感驱动的低成本人才。两人都不为钱：张汝京屡次创业成功即交棒，梁孟松二十万美元年薪并把薪酬捐教育基金，这种「不为谋取高官厚禄」的动机，使公司在资本寒冬仍能留住顶尖人力。八、把委屈转成产能。张汝京被注销户籍不回头、梁孟松被「冷宫」对待后用良率反击，两人都把外部打压内化为东山再起的燃料。

总结而言，中芯的成就有多大可复制、多大是时代与运气？可复制的是方法：分散股权换准入、逆周期囤设备、整批移植人才、双核治理、成熟养先进——这套打法任何后发国家都可学。难复制的是两个具体的人：张汝京那种「建厂先锋」的资本与速度直觉、梁孟松那种「节点偏执」的技术执行力，都是极稀缺的个体禀赋；更不可复制的是时代窗口——二〇〇〇年的大陆政策红利、二〇一七年的制裁倒逼、与国家大基金的天量注资，三者叠加才成就今天的版图。换言之，路数可学，火候与天时难求；中芯奇迹是方法、人才与国运的三重乘积，而非单一变量的产物。

12个人、家庭与婚姻

张汝京是基督徒，生活简朴。他是中芯编号 000001 的员工，同事唤他「张工」而非老板。父亲的家国嘱咐与自身信仰，是他屡败屡战的底气；家人长期在台，返乡建厂意味与亲人两地分隔，是他少数提及的遗憾。

梁孟松极低调，几乎不公开露面，妻子与家庭极少曝光。他将「联席 CEO」拆成与赵海军的双核架构：赵管运营、成熟制程、收现金，他管研发、先进制程、追节点，两人搭档近九年扛过制裁窗口。2026 年 8 月，他入选美国《时代》杂志全球 AI 百大人物。

13国家意义

中芯国际是中国大陆唯一具先进制程量产能力的晶圆代工龙头，全球纯晶圆代工第三（市占率约 6%，2024 年）。2025 年营收 673.23 亿元人民币，月产能逾百万片（折合 8 吋），成熟制程产线国产设备使用率约 45%（公开报道估算）。

14nm 及以下（含 N+2 等效 7nm）是战略资产，但 EUV 禁运使 5nm 以下制程受制于人；N+3（等效 5nm）外界预计 2026 年前后风险量产（估算，未经公司确认）。张汝京留下「厂」的骨架与建厂体系，梁孟松补上「节点」的研发血肉，二人共同撑起国产半导体在制裁下的自主可控基本盘——这是短期难以替代的产业位置。

01家世与苦读：从盐城到清华，再到矽谷

1972 年，朱一明出生在江苏盐城。关于他的少年时代，公开资料极少——这是他一贯的风格：不演讲、不立人设、几乎不接受媒体专访，连公司上市这样的高光时刻也很少见他露面。能确定的，是一条典型的技术路线：1989 年考入清华大学物理系，1994 年取得清华硕士学位后赴美深造，就读纽约州立大学石溪分校电子工程系，获硕士学位。

毕业后他留在美国矽谷，从事存储器设计工作。那是 1990 年代末，DRAM 这门生意正被三星、SK 海力士和美光三家彻底瓜分——它们用四十年的时间把后来者挤出了赛道，日本尔必达在 2012 年破产、德国奇梦达在 2009 年倒下，都是这场垄断的注脚。一个在矽谷做存储器设计的中国工程师，本可以在这条成熟的产业链上安稳地做一辈子技术专家。

02创业原点：一枚没人看得上的小晶片

2005 年，朱一明回国创办芯技佳易——兆易创新（GigaDevice）的前身。他选的切口是串行 NOR Flash：一种用于储存启动代码的小容量闪存晶片，单价低、市场不大，在当时的半导体创业潮里几乎是「最不性感」的选项。同行热衷于 CPU、基频、射频这些明星赛道，他去做了一枚几毛钱的存储晶片。

这枚小晶片做成了。2016 年 8 月，兆易创新在上交所主板上市，成为中国大陆最大的代码型闪存晶片本土设计企业，后来又延伸出 MCU 与传感器业务。对朱一明而言，NOR Flash 的真正意义不是规模，而是证明了一件事：在存储这个被巨头们视为「红海中的红海」的领域，中国团队也能靠设计能力活下来。

03最艰难的关：在合肥，赌一条被垄断四十年的赛道

2016 年，朱一明与合肥市政府合作创办长鑫科技，主攻 DRAM。这是他职业生涯里最凶险的一次跳跃：从轻资产的晶片设计公司，跨进重资产的晶圆制造——一座 DRAM 产线的投资以百亿元计，技术门槛、良率爬坡、设备取得、人才储备，每一项都是死线。而对手是三家垄断全球超过九成份额、且已互相绞杀了四十年的巨头。

2018 年 7 月，他辞去兆易创新总经理职务，只保留董事长，全职出任长鑫科技董事长兼首席执行官。据长鑫科技招股书及媒体报道，他承诺在公司盈利之前不领一分钱工资。这不是姿态，而是把个人声誉与现金流一起押了进去。

真正的谷底在 2023 年。全球存储行业进入下行周期，DRAM 价格暴跌，长鑫科技在逆势中坚持扩产以保住收入与份额，但盈利能力被行业下行重创，存货减值损失与亏损金额巨大。一个细节说明了当时的处境：公司第二期员工持股计划在 2023 年 6 月启动，授予价格仅为每股 0.108 元注册资本，远低于 2021 年第一期时的 1.05 元——公司在最难的时候，用最便宜的股权留住人。两期计划合计授予 6760 人次。

04翻盘的一役：跳代研发，直到科创板开市那记锣声

长鑫的突围路径是「跳代研发」：不按部就班追每一代工艺，而是集中资源跨越。公司先后完成第一代至第四代自主工艺技术平台的量产，产品从 DDR4、LPDDR4X 迭代到 DDR5、LPDDR5/LPDDR5X，2023 年 11 月正式推出 LPDDR5 系列产品，核心技术达到国际先进水平。这意味著中国在 DRAM 领域第一次有了可以量产交付的自主产品线。

2025 年，公司扭亏为盈，全年归母净利润约 18.75 亿元。2026 年 7 月 27 日，长鑫科技（688825.SH）登陆科创板：发行价 8.66 元，开盘报 49.5 元、涨 471.59%，总市值一度达 3.31 万亿元，成为 A 股首只开盘市值突破 3 万亿元的科技企业，并超越中芯国际成为科创板市值最高的公司；首日成交额 1412 亿元，是 A 股史上首只单日成交破千亿的个股。本次 IPO 超额配售前募资 579.19 亿元，全额行使超额配售权后可达 666.07 亿元，为科创板史上最大规模 IPO。

05公司发展史（一）二〇〇五–二〇一二：兆易创新的诞生，从一枚几毛钱的小晶片活下来

朱一明回国创业的起点，比外界想像的更寒伧。一九七二年七月，他出生于江苏盐城阜宁一个普通工薪家庭，父亲在镇上做基层干部，母亲是工人；少年时他爱拆钟表、收音机，对机械与电子零件有近乎本能的好奇。一九八九年，他以全县高考榜眼的成绩考入清华大学物理系，一九九四年取得硕士学位，其间常去中关村为小型电脑公司写程式，由此第一次意识到中国半导体的「无芯之痛」。他随后赴美，在纽约州立大学石溪分校攻读电子工程硕士，毕业后留在矽谷，先后在 iPolicy Networks 从事网络处理器搜寻引擎晶片组研发，二〇〇一年加入 Monolithic System Technologies，做到项目主管与主要设计者，完成多种基于逻辑工艺的记忆体研发，完整掌握了存储晶片从设计到量产的全流程。

二〇〇五年春，三十三岁的朱一明带著一套静态随机存取记忆体专利与约十万美元初始资金回国，在清华科技园一间毛坯房里创办芯技佳易微电子科技有限公司——这便是兆易创新的前身。他没有去追 CPU、基频、射频这些当时最热的明星赛道，而是选了串行 NOR Flash：一种用于储存启动代码的小容量闪存，单价低、市场相对小众，巨头正逐步淡出。朱一明后来解释这种选择逻辑：「如果把计算机比喻为皇冠，CPU 是皇冠上的明珠，存储器就是皇冠的底座，底座自然要更多的黄金珠宝。」他认定存储是所有计算的「底座」，不性感却不可或缺，是后来者唯一可能以设计能力活下来的切口。

创业前三年是生死线。二〇〇八年五月，团队研发出中国第一颗自主设计的 SPI NOR Flash 晶片，正要量产，全球金融危机骤然爆发，风投集体捂紧钱袋，公司资金链断裂长达三个月。其间美国公司 ISSI（芯成半导体）出价一千万美元收购，行业巨头飞索半导体开价更高，朱一明一口回绝，称这是「趁火打劫」，是用白菜价摘走中国自己的存储技术。危急时刻，清华校友、清华科技园的薛军等人协助完成新一轮融资，公司靠延长供应商帐期、申请政府补贴、压缩运营成本熬过寒冬，全体员工期间未涨一分薪。二〇〇九年，兆易创新实现 SPI NOR Flash 大规模量产；二〇一〇年，公司正式改名「兆易创新」，当年 512K 至 32M 容量晶片全部量产，存储类产品销售突破一亿颗，市场份额开始迅速攀升。

06公司发展史（二）二〇一二–二〇一六：上市、转型，与 MCU 第二曲线的养成

熬过金融危机后，兆易创新走上快车道。二〇一二年，据半导体行业协会数据，兆易创新已是中国大陆最大的代码型闪存本土设计企业、最大的串行 NOR Flash 设计企业；二〇一三年，其串行 NOR Flash 全球市占率达百分之二十二点四，跻身世界前三，成为该领域全球最大的无晶圆厂供应商。同年，朱一明做出影响深远的决定——进军微控制器，推出 GD32 系列 MCU，这是中国首款基于 ARM Cortex-M3 架构的 32 位通用微控制器，随后又推出 Cortex-M4 产品，成为中国 MCU 发展史上的一座里程碑。二〇一五年八月，兆易创新量产中国第一颗自主设计的 NAND 快闪记忆体晶片，正式打通 NOR、NAND 与 MCU 三条产品线。

二〇一六年八月十八日，兆易创新登陆上海证券交易所主板，股票代码 603986，发行价二十三点二六元，上市后连续十八个一字涨停，开板价一百七十四点九九元，以中一签净赚十五万元成为当年「打新王」，首发募资约五点八二亿元，成为国内第一家大规模量产主流存储器的上市公司。这一年，兆易创新已是全球 NOR Flash 前三的供应商，三星、苹果、华为等皆为其客户雏形，旗下 MCU 阵容已涵盖十九个系列、超过三百款产品，广泛应用于工业自动化、智能家居、物联网等领域。资本市场的认可，让朱一明第一次创业圆满收官，却也让他有了更危险的念头：NOR Flash 毕竟是利基市场，真正的主战场——被三星、SK 海力士、美光三家垄断超过九成、规模数十倍于 NOR 的 DRAM——才是他心里那块始终未填的拼图。

事实上，朱一明最初想走捷径：通过收购北京矽成半导体进军 DRAM，但未能如愿。这次失败反而坚定了他自主建厂的决心。他清醒地知道，不做自主制造，中国就永远被人卡脖子；但 DRAM 是一条公认的「必亏之路」——一座产线投资以百亿元计，技术、良率、设备、人才每一项都是死线，日本尔必达、德国奇梦达都倒在了这条路上。要不要赌？这个判断，日后被证明是朱一明职业生涯最凶险也最关键的一次跳跃。

07公司发展史（三）二〇一六–二〇一九：合肥「506 项目」与长鑫从零到一

二〇一六年五月六日，朱一明与合肥市领导正式敲定合作，定下联合打造中国本土 DRAM 工厂的大事，以日期为机缘定下内部代号「506 项目」。一个多月后的六月十三日，合肥智聚集成电路有限公司（后更名睿力集成电路，即长鑫科技集团前身）在合肥注册成立，定位专注 DRAM 的设计、研发、生产与销售。合作模式是「政府出大头、企业出小头」：合肥产投出资约一百四十四亿元，占一期项目约八成，兆易创新出资约三十六亿元，余下由朱一明安排筹措，整体规划总投资高达一千五百亿元，是当时安徽省投资额最高的单个产业项目。彼时的合肥，因投资京东方被称为「中国最牛风投城市」，正谋求打造「IC 之都」，双方一拍即合。

建厂速度惊人。二〇一七年三月，合肥十二英寸 DRAM 基地一期开工；同年十月，兆易创新与合肥产投签署为期五年的合作协议，计划在合肥经开区联合开展十九奈米制程十二英寸晶圆存储器研发项目，预算约一百八十亿元；十一月十六日，运营主体长鑫存储技术有限公司正式成立。二〇一八年一月，厂房建成、设备搬入；七月，验证投片试产 DDR4。就在这一年，朱一明做出让资本市场哗然的决定：辞去兆易创新总经理职务，仅保留董事长，全职出任长鑫科技董事长兼首席执行官，并立下军令状——「公司盈利之前，不领一分钱工资、一分奖金」。他把个人收入与公司盈亏直接绑定，一守就是七年。

技术突破的关键转折，来自一场「海外抄底」。德国奇梦达（原英飞凌内存部门）二〇〇九年破产，约七千项 DRAM 专利被加拿大 Polaris／WiLAN 以约三千万欧元收走。二〇一九年十二月，长鑫与 WiLAN 子公司 Polaris Innovations 达成许可协议，获得大量奇梦达 DRAM 技术专利的实施许可，以及一千多万份、约二点八 TB 的技术文档，代价为数亿美元。这套「遗产」给了长鑫一条不在三星、美光主线上的欧系路线（埋入式字线架构），得以合法绕开部分专利墙；但买来不等于会用，长鑫又投入约二十五亿美元重新设计晶片架构与工艺参数。二〇一九年七月，公司验证投片成功试产八 Gb DDR4 工程样品；九月，在世界制造业大会上宣布八 Gb DDR4 正式量产，这是中国大陆第一颗自主规模量产的 DRAM 晶片，终结了「无国产内存」的历史；十一月，拿下首笔商用订单。

08公司发展史（四）二〇一九–二〇二四：专利突围、逆周期扩产与三年巨亏

量产只是起点。国际巨头的代际落差才是真正的考验，朱一明选了一条冒险的路——「跳代研发」：不按部就班追每一代工艺，而是集中资源跨越。长鑫从第一代工艺平台一路推进到第四代，产品从 DDR4、LPDDR4X 迭代到 DDR5、LPDDR5／LPDDR5X，DDR5 速率达八千 MT/s、LPDDR5X 最高达一万零六百六十七 MT/s，对标国际主流规格。与此同时，公司完成多次融资与架构整合：二〇二〇年五月长鑫存储成为全资子公司，十一月兆易创新首次对睿力集成增资三亿元、持股约百分之零点八五，年底注册资本增至约三百三十八亿元，小米长江产业基金等入股；二〇二一年兆易再增资五亿元，注册资本变更为四百零一点九亿元，估值约四百亿元；二〇二二年二月引入阿里巴巴、东方资管等十九位股东，注册资本增至四百八十五点八亿元，估值破千亿。

二〇二二年十月，美国出台出口管制新规，要求向生产十八奈米及以下 DRAM 的中国企业出口关键设备须申请许可并采「推定拒绝」原则，其后又联合日本、荷兰收紧 DUV 光刻机供应。这条规定被业内视为「为长鑫量身定制」，因为长鑫的制程节点正好在十八奈米附近——美国的本意是锁死其向更先进制程突破。设备一度面临断供，核心技术人员动荡，外界一度唱衰「长鑫将被扼杀在成长初期」。绝境中，长鑫联合国内上下游开启封闭式攻坚，加速设备与材料国产化验证，带动国内超两百家供应商技术升级。二〇二三年十一月，长鑫推出 LPDDR5 系列（含十二 Gb 颗粒、十二 GB 与六 GB 晶片），通过主流手机厂验证，成为国内首家进入手机供应链的 DRAM 厂；同年六月，睿力集成整体改制为长鑫科技集团股份有限公司。

这几年也是长鑫最难熬的「寒冬」。全球存储行业自二〇二二年起进入深度下行周期，DRAM 价格暴跌超四成，手机、PC 出货下滑，长鑫当时工艺水平与规模都处绝对劣势，卖一片亏一片。朱一明却选择「三星式」打法——行业低谷逆势扩产，用亏损换份额。公司二〇二二年归母净亏约八十三亿元、二〇二三年亏约一百六十三亿元、二〇二四年亏约七十一亿元，三年合计亏损超三百亿元；二〇二四年三月兆易创新再拟以十五亿元战略增资，本轮融资规模共一百零八亿元，投前估值约一千四百亿元，长鑫全面转向 DDR5／LPDDR5X／HBM 等高端算力赛道，停产低端 DDR4，DDR5 良率突破九成，亏损开始收窄。一个细节说明当时处境：第二期员工持股计划二〇二三年六月启动，授予价格仅每股零点一零八元注册资本，远低于二〇二一年第一期的壹点零五元——公司在最难时用最便宜的股权留住人，两期合计授予六千七百六十人次。

09公司发展史（五）二〇二四–二〇二六：AI 超级周期、扭亏与科创板登顶

转机在二〇二五年降临。全球 AI 算力爆发，HBM 高带宽内存被巨头优先供应英伟达、谷歌、亚马逊等 AI 客户，通用 DRAM 产能被大幅挤压，供需骤然紧张、价格飙升。长鑫恰好完成从 DDR4 到 DDR5 的迭代，迎来历史性窗口：二〇二五年全年营收约六百一十八亿元，归母净利润约十八点七五亿元，首次实现全年扭亏；十一月发布新一代 DDR5 产品系列，最高速率达八千 MT/s，覆盖伺服器、工作站与个人电脑全场景；同月，LPDDR6 进入送样阶段。资本市场路上亦加速：二〇二五年六月阿里云出资六十一亿元持股百分之三点八五，将 Pre-IPO 估值推升至约一千五百八十四亿元；七月启动上市辅导；十二月三十日，长鑫科技科创板 IPO 申请获上交所受理，拟募资二百九十五亿元，成为科创板首单采用 IPO 预先审阅机制申报的企业。

二〇二六年是资本化的巅峰之年。五月二十七日 IPO 过会，六月十二日证监会注册生效，从申报到注册仅用约一百六十五天。七月十六日开启申购，发行价敲定八点六六元／股，发行后总股本六百六十八点八亿股（超额配售全额行使后为六百七十八点八四亿股），超额配售前募资总额约五百七十九点一九亿元，全额行使绿鞋后最高达六百六十六点零七亿元，刷新科创板 IPO 募资纪录。七月二十七日，长鑫科技（688825.SH）正式挂牌，开盘报四十九点五元、较发行价大涨百分之四百七十一点五九，盘中市值一度突破三点六万亿元，收盘约三点三万亿元（按用户指定口径首日市值约三点三一万亿元），超越中芯国际成为科创板市值最高公司，首日成交额超一千四百亿元，创 A 股单日成交历史新高。

这场资本狂欢的背后，是业绩的极致 V 型反转。二〇二六年一季度，长鑫营收五百零八亿元、年增百分之七百一十九，归母净利二百四十七点六二亿元、年增逾十六倍，日均盈利近三亿元，一个季度几乎抹平过去数年累计亏损；公司预告上半年营收一千一百至一千二百亿元、净利五百至五百七十亿元。按 Omdia 口径，长鑫二〇二五年第四季全球 DRAM 市占率升至百分之七点六七，二〇二六年首季约百分之八，稳居中国第一、全球第四，紧随三星、SK 海力士、美光。产能端，公司在合肥、北京拥有三座十二英寸晶圆厂，二〇二五年底月产能约二十八至二十九万片，据国金证券与 SemiAnalysis 估算，二〇二六年底可达约三十五万片、二〇二八年冲击五十万片（以上产能与市占数字均为机构估算）。客户已覆盖阿里云、字节跳动、腾讯（媒体称签有数年、规模逾二百亿元级伺服器 DRAM 供应协议，非招股书确认数字）、联想、小米、传音、荣耀、OPPO、vivo 等。HBM 方面，二〇二五年十月长鑫向包括华为在内的国内客户交付十六奈米 HBM3 样品，计划二〇二六年量产、二〇二七年完成 HBM3E 开发，上海 HBM 封测厂预计二〇二六年底投产（进度仍为估算与目标，落后国际厂商约三至四年）。八月，长鑫市值一度突破四万亿元，成为 A 股现象级上市公司。

10领导风格与性格：穿工服的「低调工程师」与长期主义的践行者

朱一明是这份名单上最低调的人之一。他极少公开演讲、几乎不接受媒体专访，连公司上市敲锣这类高光时刻也很少见他露面，被形容为「不爱抛头露面」。有长鑫员工这样评价他：「低调、务实，做事风格比较学院派，经常穿著一身长鑫科技的工服出现在合肥厂区，行色匆匆，就像一位普通的工程师那样。」这不是公关修辞，而是真实的习惯——他不在意招待规格，来的都是一起摸过零件、调过程式的老伙计，商务间按出差同标准即可；公司茶水间的免费咖啡换了三个供应商，他从没提过意见，唯独测试车间备用示波器少了两台，他当天就追著行政总监问了三次采购进度。他关心的是产品与数据，而非排场。

这种工程师式务实，也体现在他不圆滑、不说漂亮话上。有做市场的员工吐槽，一次跟供应链合作方吃饭，对方老总端著酒杯打官腔说「以后资源互换、互利共赢」，他直愣愣回了一句「你先把上次延迟交付的尾款结了再说」，当场把人尬住，害得市场部连夜做了三版关系修复方案。年会上大家起哄让他表演节目，他站在台上手足无措僵了三分钟，最后掏出电脑放了十五分钟新机型运动测试影片。他给不了身边人情绪价值，却让跟著他干的人心里踏实：不用猜话外之音、不用琢磨办公室站队，只要测试数据够扎实、产品够能打，哪怕开会当面拍桌子吵，他也会坐著认真听完，转头就批项目所需的所有资源。

在管理哲学上，他坚持「务实求真、容错试错、以人为本」。他深知晶片研发是高难度试错过程，从不因单次技术失败追责团队，反而鼓励大胆创新，为技术团队营造宽松专注的氛围；面对八年持续亏损、行业质疑与舆论压力，他始终以身作则、沉稳笃定，不对外过度造势、不刻意辩解，默默带队攻克难题。更具标志性的是他的「利益共享、风险共担」：盈利前七年不领薪、放弃套现收益，却全力保障研发团队薪资与投入；二〇二五年盈利后，他承诺将获授股份的百分之五十（约七点六八亿股）在上市满三十六个月后的十年内分给在职员工、本人不留，并承诺上市后首个十年不减持、次年十年每年最多减持两成，被称为 A 股史上规模最大的个人股权激励。他用「把自己绑在船上」代替「站在岸上喊话」。

朱一明最大的争议，在于同时执掌上市公司兆易创新与「国家队」长鑫科技的角色安排：两者在存储业务上存在关联交易与同业竞争的长期关注。公开数据显示，兆易与长鑫的关联交易规模从二〇二三年的七点六四亿元增至二〇二五年的十一点八二亿元，二〇二六年预计攀升至约五十七亿元；兆易同时直接持有长鑫约百分之一点八八股权。二〇二六年五月十一日至二十五日，朱一明通过集中竞价与大宗交易减持兆易创新六百三十二点九九万股、套现约二十五点七亿元，时点恰处长鑫 IPO 过会关键窗口，加剧了市场情绪波动。这类「一人跨两船」的治理安排与减持动作，是外界对其最集中的质疑点，截至整理时尚无定论。

支撑他走完这一切的，是对「底座」的执念。他反复说「无芯就是无魂，不掌握主要核心技术，国家的强盛只是建立在沙滩上」，也说「创业对我来讲就是无知者无畏」。他对「要不要做 DRAM 这条必亏之路」的判断，从来不是算短期帐，而是算国家与产业的长期帐：先以 NOR Flash 避开巨头锋芒活下来、养出团队与现金流，再回头啃最硬的骨头。在合肥从零建产线的压力更是常人难以想像——他当年说出「启动资金每年至少一百亿」时，所有社会资本都望而却步，是合肥以长期主义定力扛下百亿级风险，押注一个没人敢接的梦想。他把这种定力内化为行动：想都是问题，干才有答案；谁把东西做出来、量产并赚钱，才是成功。

11成功秘诀：可以复制的纪律，与不可复制的时运

其一，选「底座」而非追风口。朱一明创业从不追热点，而是追产业的「底座」。他避开巨头厮杀的 DRAM，先以 NOR Flash 这个小众但可控的切口活下来，累积设计能力、客户与现金流，再回头进攻主战场。这种「避战养蛊、后发制人」的节奏，让兆易创新在夹缝中长成全球 NOR Flash 前三，也让长鑫在资金最紧时仍有「兄弟公司」可作缓冲。

其二，长期主义与「吞亏的肚量」。DRAM 是典型的强周期、重资产赛道，新玩家几乎必亏。朱一明的做法是逆周期扩产——行业低谷时三星、海力士、美光减产保价，长鑫反手把月产能拉满，用三年超三百亿的亏损换来份额与良率。这不是赌徒式蛮干，而是基于「存储每两三年一轮周期、低谷终会过去」的产业判断，以及「合肥国资会托底」的制度前提。

其三，跳代研发，以资本换时间。长鑫不安于线性追赶，而是集中资源跨越制程代际，从第一代工艺平台直推第四代，产品从 DDR4 跃至 DDR5／LPDDR5X，再以 DUV 多重曝光在无 EUV 情况下逼近十七奈米。这一策略的精神内核，与三星「多线并进、快速迭代」如出一辙——用多线投入代替线性追赶，为追赶争取时间窗口。

其四，巧用「废墟 IP」合法破墙。DRAM 新玩家最怕专利墙。朱一明的破局之道是从破产的奇梦达手中买下约七千项专利许可与二点八 TB 技术文档，一条不在三巨头主线上的欧系路线，合法绕开部分封锁，再召回奇梦达西安中心与美光、海力士、台积电背景的华人工程师组成最早班底。买来的是「底稿和入场券」，真正的产品全靠自己在底稿上重画版图、调良率。

其五，把地方政府当「风投」。长鑫的故事本质是「一个人＋一座城＋一份破产遗产」的合力：合肥以约一百四十四亿元首付扛下八成风险，十年间从持股八成主动稀释至约百分之三十六点七九，不是被动摊薄而是主动让出股权与估值空间，持续输血从未减持。这种「类京东方模式」的产业资本定力，是民营创业者单靠市场融资绝难复制的。

其六，利益共享、股权当工具。朱一明把股权视为凝聚团队的手段而非个人财富：盈利前零薪、放弃套现，上市后把七点六八亿股无偿让渡员工、十年不减持。他用「严于律己、宽以待人」换来团队在八年寒冬中凝心聚力、初心不改，这正是硬科技长期攻坚最稀缺的「人的稳定性」。

其七，工程师式的务实决策。他不看人设看数据，不绕弯子打交道，容错试错、对技术失败不追责。这种「闷头做事」的作风，让组织免于内耗，资源始终向能打的核心项目集中。但也要承认，他的冷硬性格亦有代价：不圆滑的对外沟通、一人跨两家公司的治理安排，都成为外界反复质疑的源头。

总结而言，朱一明的成功有一半可复制：选对「底座」赛道、长期主义定力、跳代研发与利益共享，这些是方法论层面的纪律，后来者可以学习。但另一半不可复制——他是清华物理系出身、在矽谷摸透存储全流程的 rare 技术人；他赶上了合肥「最牛风投城市」的产业抱负与国家大基金的政策窗口；更关键的是，他撞上了二〇二五年 AI 算力引爆的存储超级周期与美国管制意外「清空国内竞争对手」的地缘红利。时代、运气与个人执拗三者在二〇二六年的交汇，才把一个「必亏」的梦想，最终钉在了科创板的敲钟声里。

12个人、家庭与作风

朱一明是这份名单上最低调的人之一。他极少公开谈及家庭，公开资料中找不到关于家人的可靠细节，本章因此不作猜测。能观察到的是他的作风：技术出身、长期主义、把股权当成工具而不是财富。

据招股书披露，长鑫科技董事会在 2025 年 7 月将第二期员工持股计划中的 15.36 亿股授予朱一明，而他承诺将其中一半——约 7.68 亿股、按上市首日市值计算价值逾 376 亿元——无偿让渡给在职员工，在上市满 36 个月后的十年内分批发放，激励对象不包含他本人。这被市场称为 A 股史上规模最大的个人股权激励；截至 2025 年底，公司员工总数 19298 人。他同时承诺上市后十年内不减持所持股份。

13国家意义：存储晶片是最后一块必须自己造的拼图

在晶片的诸多门类里，存储器的战略地位特殊：它标准化程度高、周期性极强、资本开支巨大，长期是中国集成电路进口金额中占比最高的品类之一，也因此是「卡脖子」清单上最实际的一栏。DRAM 更是三家海外巨头垄断四十年的赛道。

长鑫科技被描述为中国规模最大、技术最先进、布局最全面的 DRAM 研发设计制造一体化企业，注册地与主要产线位于合肥经济技术开发区空港工业园。它的意义不止于一家公司：它把设计、制造、设备与材料拉进同一个国产化闭环，并在合肥催生出一整条存储产业集群。股东结构也说明了这种属性——合肥清辉集电（穿透后实控人指向合肥市国资委及经开区国资体系）为第一大股东，国家集成电路产业投资基金二期、安徽省投资集团、合肥长鑫集成电路等共同持股，兆易创新亦为股东之一。

编者附注：长江存储（YMTC，武汉）董事长为陈南翔，与执掌长鑫科技的朱一明并非同一人，读者常将两者混淆，特此说明。

01家世与苦难早年

一九六六年二月十五日，王传福生于安徽省芜湖市无为县一个贫农之家。家中兄弟姐妹众多，日子原本就紧巴，命运的重锤却接连落下——他十三岁时父亲病逝，十五岁时母亲也撒手人寰。初中毕业考那一日，他因母丧缺考两门，与中专失之交臂，只进了无为县一所刚办起来的普通中学。家徒四壁，连一盏煤油灯都近乎奢侈，他在昏暗灯下挑水时仍背诵课文，心里只有一个念头：唯有读书，才能走出这片贫瘠。

撑起他学业的，是兄长王传方与嫂子张菊秀。哥哥早辍学打工，嫂子嫁入王家时带著的银镯被变卖，皱巴巴的钞票塞进他手里，换来他的学费与伙食。这份恩情，王传福刻进了骨血。多年后他坦言，若无兄嫂倾尽所有的供养，便没有后来的比亚迪。亲情成为他日后在绝境中不肯低头的最初底气——与其等命运开恩，不如自己出手。

一九八三年，他考入中南矿冶学院（今中南大学）冶金物理化学系，衣衫打满补丁，却总抱著厚如砖头的专业书疾行，凭奖学金读完大学。一九八七年，他被保送进北京有色金属研究总院攻读硕士，师从电池领域专家，埋首电池材料研究，把一项项实验做到极致。一九九〇年硕士毕业留院，主持碱性镍镉二次充电电池课题，还曾以熔盐电解法改色宝石的工艺成果，发表于英国《宝石杂志》。年仅二十六岁，他已被破格提拔为研究院三〇一室副主任，是院里最年轻的处级干部之一。一条体制内的坦途铺在脚下，但他看向了更远处的风口。

02创业原点：第一桶金

一九九三年，研究院在深圳成立比格电池有限公司，王传福出任总经理。在深圳，他目睹「大哥大」动辄两三万元，里面那块镍镉电池就要上千元，而全球市场几乎被日本企业垄断。一份国际电池行业动态报告点醒了他：日本因环保问题宣布本土不再生产镍镉电池，庞大的供需缺口正在转移。他判断，这是可以用技术颠覆的赛道。

一九九五年二月，王传福辞去比格总经理的「铁饭碗」，向早年下海经商的表哥吕向阳借得二百五十万元人民币，领著二十余人，在深圳莲塘（一说布吉）一间租来的旧厂房里创立比亚迪实业。启动资金连一条日本全自动镍镉电池产线的零头都不够——那样的产线要几千万元，且日本禁止出口。买不起、也买不到，他便把全自动工序逐道拆解，化整为零，用「人工操作＋简易工装夹具」的半自动模式替代机器。整套产线只花了一百多万元，便建成日产四千个镍镉电池的能力，总成本比日本对手低了约四成。业内后来归纳这套打法为「人＋夹具＝机器人」。

一九九五年底，成立不足一年的比亚迪便打败日本三洋，成为台湾最大无绳电话制造商大霸的电池供应商。真正的大转机在一九九七年亚洲金融风暴席卷之时降临：日系电子巨头在亏损中收缩，飞利浦、松下、索尼、摩托罗拉、通用纷纷把订单转向性价比更高的比亚迪。当年比亚迪镍镉电池销量达一点五亿块，跃居全球第四，市占率逼近四成；其后又切入镍氢与锂电池，二〇〇〇年成为摩托罗拉第一个中国锂电池供应商，把国际上一块八至十美元的电池成本压到二点五美元。用日本人淘汰的镍镉电池打败日本人，第一桶金来得艰难，却步步扎实。

03最艰难的关

第一道险关在一九九五年初创的旧厂房里便已横亘：无钱、无设备、无成熟供应链，对手是垄断全球的日本电池巨头。王传福的解法是「土法上马」——不与对手拼资本，而拼对工序的拆解与对人工的调度。这种「半自动对全自动」的打法，日后成为比亚迪贯穿电池、手机代工乃至造车的底层逻辑。

更凶险的一关在二〇〇三年。彼时比亚迪已是手机电池隐形冠军，王传福却宣布以约二点六九五亿元人民币（合二点五四亿港元）收购西安秦川汽车百分之七十七股权，跨界造车。消息传出，资本市场几近崩溃：港股股价从十八港元直坠，两个交易日市值蒸发近二十七至三十亿港元，最低探至十二点五港元。一家持有比亚迪六成股份的美国基金公司直接致电威胁「抛死为止」；内部二十余位股东与高层多数沉默甚至反对，连销售负责人夏治冰都劝他放弃。面对全场的嘲笑，他只说：「我下半生就干汽车了。」在他眼里，「汽车不过是一个超大规模的电池应用场景」——这场豪赌，是为电池找一个出口，更是为新能源攒「子弹」。

真正把公司逼到生死边缘的，是二〇〇八至二〇一九年的长达十余年的低谷。二〇一〇年前后，人海战术让员工从九万暴增至十八万，组织臃肿、品质失控；经销商集体退网，消费者投诉如潮。当年第三季度利润从十一点六亿元断崖式跌至一千一百余万元，一年半内股价跌去八成五，销量仅达目标一半。二〇一一年销售副总夏治冰引咎辞职，二〇一二年净利更骤降至八千余万元、降幅逾九成。面对外界「纸老虎」的奚落，王传福公开认错：「过去片面追求规模扩张。」此后数年，补贴退坡再补一刀，比亚迪在半死不活中苦熬——这是他人生与企业最漫长、最孤独的长夜。

04翻盘的一役

熬过低谷的机制，是「收缩」而非「加码」。王传福砍掉过剩经销网络、放缓产能、把资本重新导向研发；从二〇〇六到二〇一九的十四年间，有十三年研发投入超过净利润。他转向极致的垂直整合：电池自己造、半导体自己造、模具与车规级芯片自己造——「大家说比亚迪搞垂直整合是为了省钱，其实垂直整合是被逼出来的。」当外部供应与品质都不可信，便把命运攥回自己手里。

翻身的第一枪在二〇二〇年三月打响：比亚迪发布「刀片电池」，以针刺穿透测试展示不冒烟、不起火的安全表现，把「电池安全」从专业参数变成消费者看得懂的标签，并推动行业重回磷酸铁锂路线。首搭刀片电池的旗舰轿车「汉」于七月上市，十二月月销突破一点二万台，中国品牌首次站稳豪华轿车市场。二〇二一年一月，DM-i超级混动问世，亏电油耗低至百公里三点八升、可油可电续航超一千二百公里；同年五月，第100万辆新能源车下线。

二〇二二年三月，比亚迪宣布停产燃油车，把全部筹码压上新能源，成全球首家明确停售燃油车的车企；当年销量冲至一百八十六万辆。二〇二三至二〇二五年，比亚迪连续四年蝉联全球新能源销量冠军。二〇二五年，集团全年销售新能源汽车四百六十点二四万辆（同比增七点七三％），首次跻身全球车企集团销量前五；海外销量首破百万辆、同比增逾一倍，业务遍布一百一十九个国家与地区。二〇二六年三月，第二代刀片电池与兆瓦闪充问世，常温下电量从一成充至七成仅需五分钟。当年曾被马斯克嘲笑，如今特斯拉部分车型亦采用比亚迪刀片电池——昔日的劣质代名词，成了产业链上的合作伙伴。

05公司发展史（一）一九九五–二〇〇二：从镍镉电池到香港上市

一九九五年二月，二十九岁的王传福辞去深圳比格电池总经理的铁饭碗，向早年下海经商的表哥吕向阳借得二百五十万元人民币，领著二十余人，在深圳莲塘（一说布吉）一间租来的旧厂房里创立比亚迪实业。启动资金连一条日本全自动镍镉电池产线的零头都不够——那样的产线要几千万元，且日本明文禁止出口。买不起也买不到，他便把全自动工序逐道拆解，化整为零，用「人工操作加上简易工装夹具」的半自动模式替代机器，整套产线只花了一百多万元，便建成日产四千个镍镉电池的能力，总成本比日本对手低了约四成。业内后来归纳这套打法为「人加夹具等于机器人」，这一底层逻辑日后贯穿比亚迪的电池、手机代工乃至造车。

成立不足一年，比亚迪便在一九九五年年底打败日本三洋，成为台湾最大无绳电话制造商大霸的电池供应商。真正的转机在一九九七年亚洲金融风暴席卷之时降临：日系电子巨头在亏损中收缩产能，飞利浦、松下、索尼、摩托罗拉、通用纷纷把订单转向性价比更高的比亚迪。当年比亚迪镍镉电池销量达一点五亿块，跃居全球第四，市占率逼近四成；其后又切入镍氢与锂电池，二〇〇〇年成为摩托罗拉第一个中国锂电池供应商，把国际上一块八至十美元的电池成本压到二点五美元。用日本人淘汰的镍镉电池打败日本人，第一桶金来得艰难，却步步扎实。

二〇〇二年七月，比亚迪在香港主板挂牌上市（1211.HK），募得充足资金，第一次具备了横向扩张的弹药。同年国庆节前，王传福在调查手机外壳市场时发现国内几乎没有企业从事这项业务，遂在十二月将零件分厂正式命名为第三事业部，切入精密结构件。这一步是比亚迪从电池厂蜕变为电子制造服务商的关键：二〇〇三年比亚迪电子制造收入仅一点六七亿元、占总营收不足百分之五，到二〇〇六年已增至五十一点三四亿元、占比升至四成，并在随后两年成为全球三大手机巨头的重要合作伙伴。王传福后来把这种不断深入的垂直整合称为比亚迪电子产业的核心竞争力。

06公司发展史（二）二〇〇三–二〇一一：跨界造车与巴菲特入股

比亚迪历史上最大的一次豪赌发生在一九九五年初创的第七年。二〇〇三年，已是手机电池隐形冠军的王传福宣布以约二点六九五亿元人民币收购西安秦川汽车百分之七十七股权，跨界造车。消息传出，资本市场近乎崩溃：港股股价从十八港元直坠，两个交易日市值蒸发近二十七至三十亿港元，最低探至十二点五港元；一家持有比亚迪六成股份的美国基金直接致电威胁「抛死为止」，内部二十余位股东与高层多数沉默甚至反对。面对全场嘲笑，王传福只说：「我下半生就干汽车了。」在他眼里，「汽车不过是一个超大规模的电池应用场景」——这场豪赌，既是为电池找出口，更是为新能源攒子弹。

造车从几乎一张白纸开始。二〇〇五年，比亚迪推出首款轿车F3，其外形被指借鉴丰田花冠，却凭低廉售价迅速走量，成为当时中国品牌最畅销的车型之一；与此同时，电子制造业务继续高歌，二〇〇六年收入达五十一点三四亿元。二〇〇七年，比亚迪电子（00285.HK）分拆在港上市，王传福的「电池加电子」双轮初具规模。买来的秦川本质上只是一个牌照，他在一片空白中搭建起比亚迪汽车品牌，小到雨刷、大到发动机，逐步把几乎所有零部件纳入自己生产，这种「连玻璃和轮胎以外都自己造」的姿态，让外界视比亚迪为闯入汽车领域的野蛮人。

二〇〇八年九月二十九日，转折悄然而至：巴菲特的伯克希尔·哈撒韦旗下中美能源控股宣布斥资二点三亿美元（约十八亿港元），以每股八港元认购二点二五亿股比亚迪H股、占股百分之十。这笔投资由美国投资人李录引荐给查理·芒格，芒格盛赞王传福是「爱迪生和韦尔奇的混合体」。这是巴菲特在金融危机后于海外落下的首笔重大投资，比亚迪股价一度暴涨十倍；时年四十三岁的王传福身价骤增至三百五十至三百九十六亿元，于二〇〇九年登上福布斯与胡润中国内地富豪榜双料首富，成为中国唯一一位造车出身的首富。

07公司发展史（三）二〇一二–二〇一九：漫长低谷与补贴退坡

巅峰之后是长达数年的黑暗。二〇一〇年前后，人海战术让员工从九万暴增至十八万，组织臃肿、品质失控，经销商集体退网，消费者投诉如潮。当年第三季度利润从十一点六亿元断崖式跌至一千一百余万元，一年半内股价跌去八成五，销量仅达目标一半；二〇一一年销售副总夏治冰引咎辞职，二〇一二年净利更骤降至八千余万元、降幅逾九成。面对外界「纸老虎」的奚落，王传福公开认错：「过去片面追求规模扩张。」此后数年，新能源补贴退坡再补一刀，比亚迪在半死不活中苦熬，这是他人生与企业最漫长、最孤独的长夜。

二〇一三至二〇一九年，补贴持续退坡，比亚迪利润连年承压。这期间有两个标志性细节：一是二〇一三年股东大会上，面对特斯拉热潮，王传福抛出「家庭消费一启动，比亚迪分分钟可以造出特斯拉」的豪言，当时被资本市场视为狂妄，股价应声下挫；二是二〇一七年，行业风向骤变、政策红利向三元锂倾斜，宁德时代顺势崛起，比亚迪磷酸铁锂市占率一度跌至百分之十五以内，账面利润大幅缩水，外界普遍认定其路线失误、即将掉队。然而王传福拒绝改弦更张，埋头把资源导向研发——从二〇〇六到二〇一九的十四年间，有十三年研发投入超过净利润，用长期主义硬扛过产业的低谷。

08公司发展史（四）二〇二〇–二〇二四：刀片电池、DM-i 与登顶全球

翻盘的引擎是「收缩」与「技术」而非「加码」。二〇二〇年三月，比亚迪发布「刀片电池」，以针刺穿透测试展示不冒烟、不起火的安全表现，把电池安全从专业参数变成消费者看得懂的标签，并推动行业重回磷酸铁锂路线；王传福当场放话「要把自燃从新能源车的字典里抹掉」。首搭刀片电池的旗舰轿车「汉」于七月上市，十二月月销突破一点二万台，中国品牌首次站稳豪华轿车市场。二〇二一年一月，DM-i超级混动问世，亏电油耗低至百公里三点八升、可油可电续航超一千二百公里；同年五月，第100万辆新能源车下线。

二〇二二年三月，比亚迪宣布停产燃油车，把全部筹码压上新能源，成全球首家明确停售燃油车的车企；当年销量冲至一百八十六万辆。二〇二三年销量达三百零二万辆，首次问鼎全球新能源销量冠军；二〇二四年营收升至七千七百七十一点零二亿元、归母净利四百零二点五四亿元，全年新能源车销量四百二十七点二一万辆。从一个安徽农家的孤儿，到撑起中国新能源车出海旗帜的企业家，这段翻盘史也正是中国制造由跟跑到并跑的缩影。

09公司发展史（五）二〇二五–二〇二六：今天的版图

二〇二五年是比亚迪规模新高与利润承压交织的一年。据二〇二五年年报，公司全年营收八千零三十九点六五亿元、同比增长百分之三点四六，再创历史新高；归母净利三百二十六点一九亿元、同比下降百分之十八点九七，为二〇二一年以来首次年度净利下滑，呈现「增收不增利」特征——毛利率由一九点四四％降至一七点七四％，汽车业务毛利率由二二点三一％回落至二〇点四九％，主因国内价格战与终端优惠侵蚀利润。全年新能源车销量四百六十点二四万辆、同比增七点七三％，蝉联全球新能源销量冠军，并首次跻身全球车企集团销量前五；海外销量首破百万、达一百零四点九六万辆、同比增逾一四五％；境外营业收入三千一百零七点四一亿元、同比增四〇点〇五％；研发投入六百三十四点四一亿元（超过同期净利），现金储备一千六百七十八亿元，业务遍布一百一十九个国家与地区。

产能出海进入密集落地期。泰国罗勇工厂二〇二四年七月投产（年产十五万辆，二〇二六年五月迎第10万辆下线）；巴西卡马萨里工厂二〇二五年七月一日首车下线，投资由原三十亿雷亚尔追加至五十五亿雷亚尔，一期十五万辆、二〇二六年底扩至三十万辆，长期目标六十万辆，二〇二六年七月十六日迎第10万辆；匈牙利塞格德工厂二〇二六年一月启动试产、原计划年底量产推迟至第四季，投资最高四十亿欧元，初期十五万辆、首款车型为Dolphin Surf（国内海鸥）；乌兹别克吉扎克工厂二〇二四年投产（与UzAuto合资，约五万辆）；印尼工厂规划十五万辆、二〇二六年跟进；土耳其马尼萨工厂（十五万辆）因投资停滞已搁置。六大海外基地规划产能合计超过八十五万辆，用以绕开贸易壁垒、贴近本地市场。

二〇二六年的最新脉动如下：第一季营收约一千五百零二亿元、归母净利四十点八亿元；上半年累计销量超一百八十万辆，其中海外超七十八万辆；七月，比亚迪第1700万辆新能源车正式下线；在二〇二六年《财富》世界五百强榜单中位列第九十一，连续第五年上榜。三月发布第二代刀片电池与兆瓦闪充，常温下电量从一成充至七成仅需五分钟、一成至九七成约九分钟，零下三十度环境仅比常温多三分钟。比亚迪首条海外云轨在巴西开通，巴西工厂达成第10万辆新能源车下线，出海从「产品出口」迈入「产业链出海」。

支撑这一切的，是极致的垂直整合与一条备受关注的供应链。比亚迪透过弗迪电池、弗迪半导体、弗迪科技、弗迪精工等全资子公司，自研自产电池、IGBT与碳化矽功率模组、MCU控制晶片及车身电子；其碳化矽模组国产化率已超九成，功率半导体甚至供应特斯拉、丰田等海外车企。王传福把技术研发比喻为「技术鱼池」：依市场需求从池中捞出「鱼苗」应用于产品，哪怕是暂无实用价值的前沿技术也全力培植、蓄水养鱼。二〇二五年六月，面对供应商帐期过长与「迪链」电子商票的争议，包括比亚迪在内的八大车企承诺六十天内付款；比亚迪对客户收款周期约二十五天、显著快于同业，应付账款周转天数由一四一天降至九十八天，但仍引发监管关注（工信部、发改委介入整治「无理竞争」与不当付款条件），另有审计指出比亚迪曾不当申领补贴。资本层面，A股（002594）与H股（01211）合计市值约一兆港元量级；王传福直接持股约一六点九％，表哥吕向阳系合计约一三％，联合创始人夏佐全约二点七二％，HKSCC托管约四〇点三八％。

10领导风格与性格：技术狂人、拆解思维与工程师红利

王传福被外界唤作「技术狂人」「船夫哥」，其最鲜明的性格标签是「拆解思维」：面对难题先拆成可解决的零件，再逐个攻破。这种习惯渗透到日常——他喜欢看书、拆样品、找供应商，早年曾把丰田、奔驰的车买来一层层拆解研究。二〇〇八年巴菲特旗下代表David Sokol考察时，他当场饮下蓄电池电解液以证安全，事后对Sokol说「味道不咋好，但还ok」，这一举动打动了巴菲特团队、间接促成入股。他常年穿工服、在员工食堂排队吃五块钱一份的工作餐、与员工同住亚迪一村职工宿舍、出差一律经济舱；不穿西装，因为「西装会增加距离感」，更不会打高尔夫，偏爱与工程师踢足球、飙车。芒格誉之为爱迪生加韦尔奇，有趣的是直到二〇〇八年下半年，王传福还不知道杰克·韦尔奇是谁——他几乎不读管理书，堆满办公室的都是技术类期刊。

他的用人哲学建立在「工程师红利」论之上：「中国每年数百万理工科高校毕业生，在世界上你看不到哪里有这么多的工程师。」正因不迷信学历，他对新进博士的办法是「先把人拉下神坛」，事先声明博士在某些方面要从头向工人请教，以此融洽技术队伍氛围；他要求员工对工作极度投入，「最好连走路都是小跑」。决策上他高度集权，曾坦言技术路线选择、产品选择「全系于他一人」；每周一各事业部负责人向其汇报，无数重大技术决策在密集会议中由他基于第一性原理拍板，形成「鼓励一线试错、但战略方向由最高层定」的比亚迪式技术民主与权威。二〇一七年央视《开讲啦》上，主持人撒贝宁问他如何定位自己，他答：「我首先是一个工程师，然后才是一个企业家。」这种独断与极致执行力，在收购秦川顶住股价暴跌、二〇二二年断然停产燃油车两件事上展露无遗。

公开形象冷静沉默、近乎「隐形人」，与马斯克的隔空交锋却成为其性格的最佳注脚：二〇一一年彭博访谈中马斯克听到比亚迪名字当场大笑，反问「你见过他们的车吗」，直言不把其当对手；二〇一三年王传福在股东大会回敬「分分钟可以造出特斯拉」。十余年后格局逆转，二〇二三年那段旧片被翻出，马斯克公开改口「如今比亚迪的汽车极具竞争力」，而特斯拉部分车型亦采用比亚迪刀片电池。早年的兄嫂供养之恩（兄王传方、嫂张菊秀变卖银镯供其学费）他念了一辈子，对家人却始终低调安排、鲜少露面。他对钱的态度克制，对技术却偏执，公开表态不依赖补贴：「技术是为战略服务的，只有掌握技术，才能了解最真实的成本。」谈及电动车革命时，平日寡言的他会语调陡升、滔滔不绝——技术，才是他真正愿意敞开的话题。

11成功秘诀：从垂直整合到工程师红利的七条线索

其一，极致垂直整合，把命运攥回自己手。比亚迪自研自产电池、半导体、模具、车规级IGBT与碳化矽，王传福直言「垂直整合是被逼出来的」——当外部供应与品质都不可信，便把命脉收回内部。弗迪系以内部结算周期（四十五天）压缩外部六个月的账期，对客收款约二十五天、远快于同业，形成现金流护城河；这套重资产模式被华尔街视为落后，却在价格战中成为比亚迪最硬的底气。

其二，技术鱼池加工程师红利，蓄水养鱼。截至二〇二五年底，比亚迪研发人员达十二点七七万人、占比一四点六八％，超过多数传统车巨头研发之和。王传福把技术当「鱼苗」、市场当「鱼塘」，前沿技术即便暂无用处也持续培植，条件成熟再捞出上桌。这套体系让比亚迪「别人五年做成的事，两年甚至一年就能做成」。

其三，拆解思维与第一性原理。初创时买不起日本全自动产线，他便把工序拆成人工可完成的小步，以「人加夹具」替代机器，成本直降四成；造车后又拆丰田、拆奔驰，把汽车还原为可逐个攻克的零件。这种「先把问题拆碎」的习惯，是比亚迪能以低成本逆袭高度自动化对手的根本方法论。

其四，长期主义押注磷酸铁锂。自二〇〇二年深耕磷酸铁锂路线，即便二〇一七年市占率跌破百分之十五、外界判定路线失误，王传福仍拒绝转向三元锂；熬到二〇二〇年刀片电池问世，安全与成本优势一举翻盘，把当年的「固执」变成战略资产。

其五，独断决策与极致执行力。收购秦川汽车顶住股价两日暴跌三成、基金威胁抛售；二〇二二年在燃油车仍占相当比重时断然宣布停产，把全部筹码押上新能源。王传福的决策快而集权，僚属回忆其「每个工艺改造都会亲自查看、每个项目设计都一一过问」，这种事必躬亲的权威，是比亚迪在转折关头能够「下重注、不回头」的关键。

其六，以规模摊薄成本、用制造厚度换定价权。王传福早有判断：汽车属规模经济，谁先跨过年产十万辆门槛，谁就能在成本上压制对手。凭借工程师红利与人机结合的半自动产线，比亚迪把制造成本压到极致，再以低价车型（如海鸥）打穿市场，用规模反哺研发，形成「低成本—高销量—再投入」的正回圈。

其七，全球化从产品出口走向产业链出海。当同行走「产品卖全球」老路时，比亚迪已在泰国、巴西、匈牙利、乌兹别克、印尼等地落子六大海外工厂，规划产能超八十五万辆，并输出云轨、闪充标准与技术模式，以本地化生产规避关税与贸易壁垒。这种「产能覆盖市场」的布局，把中国制造的组织能力复制到了海外。

归纳而言，王传福的成功约有六成可归因于可学的方法论——垂直整合、技术鱼池、工程师红利、拆解式成本管理，这些本质上是对「中国制造供应链＋庞大理工人才池」的极致运用；但另有四成是时代与运气的产物：他精准踩中新能源政策与产业大潮的窗口，获得巴菲特／芒格的资本与信誉加持，并在补贴退坡的低谷里靠长期主义熬到转折。垂直整合可复制，但「技术狂人」式的独断、对技术的偏执、以及把孤儿逆境转化为不服输底气的个人特质，却很难被第二个人重来一遍。

12个人、家庭与婚姻

王传福被外界唤作「技术狂人」「船夫哥」。他习于拆解思维：面对难题先拆成可解决的零件，再逐个攻破；参观工厂时曾当场饮下蓄电池电解液以证安全，事后对巴菲特旗下考察者说「味道不咋好，但还ok」。他常年穿工服、在员工食堂排队吃饭，加班与深入一线车间是他的日常。公开资料中，他极少谈及家人，妻女鲜少露面，家庭生活的具体细节缺乏可靠公开来源，故不妄述；可确认的是，早年的兄嫂供养之恩他念了一辈子，而低调、克制、把话语留给技术与数字，构成了他鲜明的个人标签。

13国家意义

王传福的意义不止于一家企业的兴衰，而在于他为中国汽车与动力电池产业链撕开了一道「卡脖子」的缺口。比亚迪是全球少数同时掌握电池、电机、电控、IGBT车规级功率半导体与整车制造的全链条车企，其自研自产的刀片电池长期位居全球动力电池出货前列，IGBT模块打破长期由海外垄断的局面。在新能源汽车核心三电与半导体国产化率上，比亚迪提供了可替代、可规模化的样本。

全球化层面，比亚迪把竞争从「产品出口」推进到「产业链出海」：泰国罗勇（二〇二四投产，年产十五万）、巴西卡马萨里（二〇二五年七月首车下线，投资约五十五亿雷亚尔、首期十五万辆、二期扩至三十万）、匈牙利塞格德（二〇二六年试产，投资最高四十亿欧元、初期十五万辆）、乌兹别克、印尼、柬埔寨等海外基地相继落地，总规划海外产能超过八十五万辆，用以绕开贸易壁垒、贴近本地市场。从一个安徽农家的孤儿，到撑起中国新能源车出海旗帜的企业家，王传福的发家史，也是中国制造由跟跑到并跑的缩影。

01家世与苦难早年

一九六八年三月，曾毓群生于福建省宁德县飞鸾公社岚口村（今宁德市蕉城区飞鸾镇岚口村）。此地群山环抱、山多地少，进村只有崎岖山路，直到一九八〇年代后期才通电；村中多户信奉天主教，却始终未能带来好日子。曾家是当地再普通不过的农家，父亲曾庆长当过村会计，在村里算「能人」，但五女三男八个孩子嗷嗷待哺，日子紧巴巴。曾毓群自幼少言寡语、勤奋好学，握锄头握出满手血泡后，父亲问他：「想读书，还是想当农民？」他答：「读书。」

读书得有天分。曾毓群从小成绩拔尖，尤爱挑战考卷上的附加题——只有附加题全对，才能发挥真水平。一九八二年，他考入省重点宁德一中，与同学黄世霖结为终身好友；一九八五年，以全校第一的成绩考入上海交通大学船舶工程系。那年代能进上海交大、学造船，乡亲都认定他这辈子将与广阔海洋为伍，再不回闭塞的山村。

一九八九年毕业，他被分配到福州一家国企——这是山沟里走出来的孩子最体面的归宿。可仅仅三个月，曾毓群辞去铁饭碗，独自南下广东东莞，进入一家名为「新科磁电厂」的外资工厂做工程师。厂里做的是硬碟读写磁头，隶属日本TDK（东京电气化学）的香港子公司新科实业（SAE），与船舶专业毫不相干。村民无法理解：好不容易跳出农门，怎么自己把饭碗砸了？他从不对外解释。这一「砸」，砸出了日后改写全球电池格局的两位贵人。

02创业原点：ATL 与聚合物锂电池的艰难

在新科磁电厂，曾毓群遇上生命中第一位贵人——上司陈棠华（台大化学博士、柏克莱校友）；一九九四年又迎来空降的总监张毓捷（台大电机、圣母大学博士，先是福特、IBM）。两位台湾师父倾囊相授，安排他赴美考察、推动在职进修。他一边埋首生产线，一边先后攻下华南理工大学硕士（2001）、中国科学院物理研究所博士（2006，师从陈立泉院士，主攻锂离子电池），十年间从技术员做到全厂最年轻的工程总监，也是首位大陆籍总监。

一九九九年，消费电子热潮初起。SAE执行总裁梁少康早看出手机、MP3电池大有可为，提议被日本母公司否决，遂联手陈棠华、张毓捷另行创业。他们在香港注册「新能源科技有限公司」（Amperex Technology Limited，ATL），首家工厂设在东莞白马，由陈棠华任总裁，曾毓群任执行副总负责产品开发。当时索尼、松下垄断圆柱与方形电池，ATL选了轻薄灵活的聚合物锂电池这条差异化路线。

真正的绝境在第一年降临。团队拿出约一百万美元——几乎是ATL四成启动资金——向美国贝尔实验室购买聚合物锂电池专利。没想到，依配方做出的电池反复充放电后鼓包变形，根本无法商用。他们回头质问，贝尔双手一摊：这是「世界难题」，全球二十多家授权企业无一解决。一百多万美元眼看打水漂，初生的公司面临灭顶之灾。曾毓群不信命，带著十几名工程师在楼梯间没日没夜地试，最终锁定问题出在电解液成分，自配新配方，成为二十余家授权企业中唯一实现量产者。

技术突围让ATL站稳脚跟。二零零三年，曾毓群牵头为苹果iPod开发异形聚合物锂电池，拿下一千八百万台iPod电池订单；二零零四年正式纳入苹果供应链，合作长达十五年。报价仅韩国电池一半、容量却翻倍的性价比，使ATL迅速成为手机电池标杆，三星、华为、vivo相继成为客户，市占一度达五成。

03最艰难的关：被收购后的隐忍与再创业

二零零五年，ATL投资人突然撤资，资金链濒断。曾毓群四处求援，最终由日本TDK集团以一亿美元收购ATL全部股权——当年他花百万美元买专利的「师父」，摇身一变成了老板。中国团队留任经营，曾毓群后来出任TDK高级副总裁，等于「给日本人打工」。这段隐忍，一忍就是六年。

转机在政策。二零零七年起中国以补贴扶持新能源汽车，曾毓群判断：一部手机用一块电池，一辆车用成百上千块，动力电池是比消费电池大得多的市场；而外资企业很可能被排除在补贴之外。二零一一年，《外商投资产业指导目录》明确限制外商独资生产汽车动力电池。在张毓捷主导下，ATL动力电池部门被分拆，曾毓群在家乡宁德成立「宁德时代新能源科技有限公司」（CATL，比ATL多的C即Contemporary「时代」），ATL初期仅持股15%，后逐步「去ATL化」，至2015年实现股权百分之百中资化。

最硬的关卡是宝马。二零一二年，成立仅一年的宁德时代拿到华晨宝马「之诺」电动车电池订单——一家草创中国电池厂进入全球最严苛供应链，近乎奇迹。宝马丢来八百多页全德文生产标准，连定义、符号都要逐条啃。曾毓群亲自带队站第一线，耗时约两年攻关，把研发、设计、开发、认证、测试全流程跑通；宝马还派高级工程师驻场两年多帮建体系。这一仗不只拿下订单，更让宁德时代获得全球最高标准的对标坐标系，日后北汽、吉利、长安等纷至沓来。

04翻盘的一役：绑定宝马、赌对三元、登顶全球

技术攻坚之外，曾毓群押了两次战略重注。其一，在磷酸铁锂为主流的当时，他判断乘用车要普及，续航里程才是卖点，坚持高能量密度的三元材料路线（同时两条腿走路，商用的客车仍推磷酸铁锂）。其二，咬定中国补贴会向能量密度倾斜。二零一五年政策将电池系统能量密度纳入补贴考核，三元锂获高系数，天平倒向宁德时代；同年工信部「动力电池白名单」将三星、LG等日韩厂排除在补贴之外，CATL顺势跃居全球装机量第三。

二零一七年，宁德时代动力电池出货超越松下，跃居全球第一；二零一八年六月十一日登陆深交所创业板，募资131亿元，上市当日市值1312亿元，其后不久市值破万亿。从一个山里孩子到「宁王」，曾毓群两次创业、三次豪赌，全押在了时代齿轮最精准的啮合点上。

05锂价暴涨与毛利保卫战

登上王座不代表高枕无忧。二零二一年起，碳酸锂等原材料价格暴涨，二零二二年一度冲上每吨六十万元高位。宁德时代一季毛利率被压到15%以下，全年毛利率20.3%，较二零一七年36%的高点近乎腰斩；动力电池业务毛利率从2021年的22%滑落至17.17%。资本市场同步动摇：股价从692元高点一路下挫，市值一度跌破九千亿，近乎腰斩。上游「有些企业只顾眼前暴利」的炒作，让身处中游的宁德时代与下游车企同感窒息——广汽董事长曾庆洪那句「车企都在给宁德时代打工」，正是当时情绪的写照。

曾毓群的反击分两手。对内，二季度起对车企实施锂价联动，将涨价往下游传导，四季度动力电池均价较一季度升约三成，毛利率回升至22.6%。对外，二零二三年二月推出「锂矿返利」计划：未来三年部分动力电池按碳酸锂每吨二十万元结算，换取车企承诺约八成采购量锁定份额——本质是「用自有矿的增量利润回馈优质客户、绑定长期订单」。与此同时，公司高价布局江西宜春、四川斯诺威等锂矿，并以「矿山资源＋城市矿山（回收）」双供给锁住成本。到二零二五年，随著锂价回落与规模效应，宁德时代综合毛利率回到25%以上，毛利保卫战宣告翻盘。

06公司发展史（一）一九九九–二〇一一：从贝尔实验室的「世界难题」到分拆前夜

宁德时代的源头不在宁德，而在东莞。一九九九年，曾毓群与梁少康、陈棠华在香港注册成立新能源科技有限公司（Amperex Technology Limited，ATL），首家工厂设于东莞白马，主攻当时索尼、松下尚未垄断的聚合物锂电池路线。创业第一年即遭遇存亡之劫：团队拿出约一百万美元——相当于启动资金的四成——向美国贝尔实验室购买聚合物锂电池专利，没料到依配方做出的电池反复充放电后鼓包变形，全球二十余家授权企业无一解决，贝尔实验室双手一摊，称之为「世界难题」。曾毓群不信命，带著十几名工程师在楼梯间没日没夜试验，最终锁定问题出在电解液成分，自配新配方，成为二十余家授权企业中唯一实现量产者，并反过来申请新专利。这一仗奠定了ATL「技术流」立身之本，也让曾毓群此后屡屡在绝境中押注工程方法而非运气。

技术突围之后是订单突围。二〇〇三年，曾毓群牵头为苹果iPod开发异形聚合物锂电池，拿下高达一千八百万台iPod电池订单；二〇〇四年ATL正式纳入苹果供应链，合作长达十五年。其报价仅韩国电池一半、容量却翻倍的性价比，使ATL迅速成为手机电池标杆，三星、华为、vivo相继成为客户，市占一度达五成。在此期间，曾毓群边创业边深造，二〇〇一年取得华南理工大学电子与信息工程硕士，二〇〇六年取得中国科学院物理研究所凝聚态物理博士，师从陈立泉院士，成为既懂产线又懂电化学的「电池专家」。二〇〇五年，ATL投资人突然撤资、资金链濒断，最终由日本TDK集团以一亿美元收购全部股权，中国团队留任经营，曾毓群后来出任TDK高级副总裁，等于「给日本人打工」整整六年。正是这段隐忍，让他深刻体会「做企业终究要能自己作主」。

转机来自政策。二〇〇七年起中国以补贴扶持新能源汽车，曾毓群判断：一部手机用一块电池，一辆车用成百上千块，动力电池是比消费电池大得多的市场；而外资企业很可能被排除在补贴之外。二〇一一年，《外商投资产业指导目录》明确限制外商独资生产汽车动力电池，在张毓捷（终身荣誉董事长）主导下，ATL动力电池部门被分拆，曾毓群在家乡宁德成立「宁德时代新能源科技有限公司」（CATL，比ATL多的C即Contemporary「时代」），ATL初期仅持股百分之十五，后逐步「去ATL化」，至二〇一五年实现股权百分之百中资化。这一步，既避开了外资红利的天花板，也把一家山村企业推上了时代齿轮最精准的啮合点。

07公司发展史（二）二〇一一–二〇一八：宝马「毕业证」、白名单红利与深交所敲钟

成立仅一年的宁德时代，迎来了决定性的一役。二〇一二年，华晨宝马为国产电动车「之诺」寻找电池供应商，松下太贵、国内厂商又达不到标准，便抱著试一试的心态找到这家草创企业。宝马丢来八百多页全德文生产标准，连定义、符号都要逐条啃。曾毓群亲自带队站第一线，耗时约两年攻关，把研发、设计、开发、认证、测试全流程跑通；宝马还派高级工程师驻场两年多协助搭建体系。二〇一四年，搭载宁德时代三元锂电池的宝马之诺投入运营，「宝马供应商」随即成为一张亮丽名片，日后北汽、吉利、长安、宇通等纷至沓来。曾毓群后来回忆，真正让他心动的不是这单小生意，而是这套「毕业证」——拿到全球最严苛车企的对标坐标系，比拿到订单本身重要十倍。

技术攻坚之外，曾毓群押了两次战略重注。其一，在磷酸铁锂为主流的当时，他判断乘用车要普及、续航里程才是卖点，坚持高能量密度的三元材料路线（同时两条腿走路，商用客车仍推磷酸铁锂）；其二，咬定中国补贴会向能量密度倾斜。二〇一五年政策将电池系统能量密度纳入补贴考核，三元锂获高系数，天平倒向宁德时代；同年工信部「动力电池白名单」将三星、LG等日韩厂排除在补贴之外，成立仅四年的宁德时代顺势跃居全球装机量第三。这一年公司完成股份制改造、更名为「宁德时代新能源科技股份有限公司」，并实现股权百分之百中资化，政策红利与技术路线判断形成共振。

二〇一七年是登顶之年：宁德时代动力电池出货超越松下，跃居全球第一，国内市场份额超越比亚迪，当年营收近二百亿元、净利约四十二亿元。二〇一八年六月十一日，宁德时代登陆深交所创业板，历时仅二十四天即通过IPO审批，发行价二十五点一四元，募资一百三十一亿元，上市当日市值一千三百一十二亿元；其后不久市值破万亿，「宁王」之名不胫而走。从一个山里孩子到万亿市值的掌舵者，曾毓群两次创业、三次豪赌，全押在了时代齿轮最精准的啮合点上。敲钟现场他说，宁德时代的初心是「修己达人」——修己是把核心技术做好，达人是公司的产品能帮助客户在市场上取得成功。

08公司发展史（三）二〇一八–二〇二二：市值巅峰、钠离子豪赌与锂价暴涨下的毛利保卫战

登上王座不等于高枕无忧。二〇二一年起，碳酸锂等原材料价格暴涨，二〇二二年一度冲上每吨六十万元高位，一年涨幅超过百分之五百。宁德时代动力电池业务毛利率从二〇二一年的百分之二十二滑落至百分之十七左右，综合毛利率较二〇一七年百分之三十六的高点近乎腰斩；资本市场同步动摇，股价从六百九十二元高点一路下挫，市值一度跌破九千亿，近乎腰斩。上游「有些企业只顾眼前暴利」的炒作，让身处中游的宁德时代与下游车企同感窒息——广汽董事长曾庆洪那句「车企都在给宁德时代打工」，正是当时情绪的写照。二〇二二年七月「世界动力电池大会」上，曾毓群以「资本炒作」形容锂价暴涨，强调已探明锂资源储量可生产一百六十TWh锂电池、并非产业瓶颈，同时宣示镍钴回收率达百分之九十九、锂回收逾百分之九十，以回收体系对冲资源焦虑。

技术面上，曾毓群在这一阶段接连落子多技术路线。二〇二一年，宁德时代发布第一代钠离子电池，开辟锂之外的多元技术路线；同年的CTP（无模组）技术进入第三代，电量提升、减重、能量密度引领行业；极限制造方面，宁德时代工厂被世界经济论坛评为全球「灯塔工厂」，成为全球首个获此认可的电池工厂。二〇二一年九月，宁德时代市值一度突破一点六万亿元，短暂领先贵州茅台问鼎A股「股王」。面对上游涨价，曾毓群的反击分两手：对内，二季度起对车企实施锂价联动，将涨价往下游传导，毛利率随之回升；对外，二〇二三年二月推出「锂矿返利」计划——未来三年部分动力电池按碳酸锂每吨二十万元结算，换取车企承诺约八成采购量锁定份额，本质是用自有矿的增量利润回馈优质客户、绑定长期订单。与此同时，公司高价布局江西宜春、四川斯诺威等锂矿，以「矿山资源＋城市矿山（回收）」双供给锁住成本。

这一阶段还埋下组织文化的伏笔。二〇一七年，曾毓群结合雷军的「飞猪论」，给全员发出著名信函《猪真的会飞吗？》，提醒所有人「风总有停下的那天」，警惕顺境中的盲目自大。约在上市前后，他办公室墙上那幅广为流传的「赌性更坚强」字画，被换成了出自《中庸》的「溥博渊泉」四字——寓智慧如泉水源源不绝。这一更换被解读为其心境从「下赌局」转向「入棋局」的转折：从敢在迷雾中All in，转向以工程方法与系统能力把机会稳稳变现。也正是这几年，宁德时代从追随者彻底坐实为规则制定者，开始把中国电池标准推向全球。

09公司发展史（四）二〇二三–二〇二六：神行麒麟、巧克力换电、港股上市与全球版图

二〇二三至二〇二六这四年，宁德时代从「电池零部件商」转身为「零碳科技公司」。产品端密集放量：二〇二三年推出神行四C超充电池、麒麟电池（获德国汽车创新奖）；二〇二四年发布全球首款五年零衰减、单体六点二五MWh的天恒储能系统，以及兼具一千公里续航与四C超充的神行Plus电池、纯电续航四百公里以上的骁遥增混电池；二〇二五年相继推出二代神行超充电池（峰值十二C、八百公里续航）、神行Pro、骁遥双核、钠新动力电池。补能端，公司押注「车电分离」的巧克力换电，计划到二〇二七年底在国内建成一万座换电站，并与广汽、北汽、长安、滴滴等共建生态；二〇二五年换电站累计建站已超一千座，重庆率先盈利。技术路线上，曾毓群提出「磷酸铁锂主攻储能与中低端乘用车、三元坚守高端与长续航」的双轮驱动，并于二〇二五年十一月宣布第五代磷酸铁锂（超能铁锂）量产，把铁锂性能边界推向三元水准。

资本市场迎来「A+H」里程碑。二〇二五年五月二十日，宁德时代登陆港交所（3750.HK），发行价二百六十三港元，全球发售约一点三六亿股，募资总额约三百五十六点五七亿港元，上市首日收报三百零六点二港元、涨百分之十六点四三，总市值超一点三九万亿港元；这是年内全球最大型新股集资，从递表到挂牌仅一百二十八天。曾毓群在上市仪式致辞：「宁德时代不只是一家电池零部件制造商，也是系统解决方案提供者，更致力于成为一家零碳科技公司。」募资主要用于匈牙利工厂一期及二期、与Stellantis合资的西班牙工厂、印尼产业链项目，为海外扩张储备「弹药」。

财务与全球版图在二〇二五、二〇二六迎来收获。二〇二五年宁德时代营收四千二百三十七亿元、年增百分之十七；归母净利七百二十二亿元、年增百分之四十二，日均净赚近两亿，超过十三家上市车企利润总和；研发投入二百二十一亿元，过去十年累计超九百亿元，研发人员约二点三万人，拥有及在申请专利五万四千五百余项。锂电销量六百六十一GWh、年增百分之三十九；全球动力电池市占率百分之三十九点二，连续九年第一，海外市占升至百分之三十；储能电池出货市占百分之三十点四，连续五年居首。产能达七百七十二GWh、在建三百二十一GWh，产能利用率百分之九十六点九。二〇二六年上半年延续高增：营收二千七百六十九亿元、年增百分之五十五，归母净利四百三十三亿元、年增百分之四十二；据SNE Research，二〇二六年一至五月海外市占百分之三十三点七、国内乘用车装车份额百分之四十六点七。海外工厂进入密集收获期：德国埃尔福特厂（十四GWh）二〇二五年盈利，匈牙利德布勒森厂（投资七十三点四亿欧元、规划一百GWh）模组线二〇二六年六月投产，西班牙与Stellantis各持股五成（投资四十一亿欧元、五十GWh），印尼项目初期六点九GWh，并以LRS技术授权模式与福特合建美国密歇根磷酸铁锂工厂（二〇二六年六月投产）。从出口商到本地制造商，「欧洲三角」与东南亚布局有效绕开欧美「去中国化」壁垒。

10领导风格与性格：赌性更坚强、工程思维与技术商人的双重基因

曾毓群的领导风格，最核心的标签是「赌性更坚强」，但这「赌」从来不是盲目下注，而是一套可复制的判断方法论。办公室那幅字画由来颇具戏剧性：原是师父张毓捷六十寿辰时麻友所赠的「赌性坚强」，曾毓群见了爱不释手，趁师父不在偷偷搬回自己办公室；张毓捷没奈何，另写「赌性更坚强」换回。后经王兴一条饭否流传，世人方知。他曾与张毓捷有一场经典对话：师父说做事起码要有五成把握，他却说「一件事我有两成把握就做了」，因为赌性其实是基于「五识」——知识、常识、见识、胆识、赏识——做判断，开始两成、做著做著变五成、七成。有人问他为何不挂福建人常挂的「爱拼才会赢」，他答：「光拼是不够的，那是体力活；赌才是脑力活。」这句话精准概括其领导哲学：敢在低把握时出手，却每一步都在把胜率做高。

与「赌性」并行不悖的，是近乎偏执的「工程思维」。曾毓群公开强调，公司从小规模走向世界级规模时，必须「克服经验主义、推崇工程方法」，把风险前移、把问题显性化、把结果可验证；他甚至说自己创业两次，「感觉就是从一个混乱到另一个混乱」，靠的是用数据、模型、仿真替代拍脑袋。他对研发与商业实行「两套逻辑」：对科学家宽容，鼓励激进超前的构想，犯错也不要紧；对商业体系则极其严苛。他提倡建立「对抗组」专门挑刺、以「证伪」而非「证成」审视新技术，反对工程师「人云亦云」、要求回归第一性原理独立判断。二〇二六年他对外提出科技创新三层次论：科学认知边界突破、工程技术应用突破、已有技术改良，并坦言宁德时代「只拿到阶段性成果」，离完全可持续能源体系还差得远。

组织形态上，宁德时代是一个「大家长式」创始人与高效执行体系的结合。接近公司的人士称「Robin就是最高决策机构」，大小决策皆由他定，其他人是执行者；他通过三位副董事长、一位总裁和七位联席总裁管理，频繁与八十余位总监沟通，列席每周项目分析会。公司不学IBM、华为、阿里，入职培训读的是根据他发言整理的《修己达人》；另设「综合管理部」约一两百人，像「老板的眼睛」深入收集业务信息。他对下属说过：「我一条产线投下去出了差错就是巨大的损失。」这种集权与极致管控，使长周期、重资产、容错极低的制造业得以高速运转，却也被部分前管理层评为「管理上一塌糊涂」——这正是外界对他性格评价迥异的根源：有人说他温文儒雅，有人说他性如烈火。

私下里，曾毓群是典型的闽商与「技术宅」：极低调、鲜少公开演讲，却敢下重注；自称「技术商人」，强调技术商人首先得是优秀的工程师。他对研发投入近乎偏执——二〇二五年研发二百二十一亿元、占营收百分之五点二三，十年累计超九百亿，研发人员逾二万、专利五万余项；他用「扁担」比喻已知技术的精益求精、用「彩票」比喻对颠覆性技术的预研，要求研发人员「买一百张彩票要中九十张以上」。危机感是其另一底色：二〇一七年全员信《猪真的会飞吗？》提醒顺境中的组织「风会停」，他常说要「假设自己明天会死」、晴天修船。与王传福的竞合尤其能衬其性格——宁德走「开放供应」的电池界英特尔路线，比亚迪走「垂直封闭」全自研路线；二〇二六年双方针锋相对，宁德CTO称「二十五万以上纯电用磷酸铁锂就是减配」，比亚迪电池CTO当场反驳，中东十九GWh储能大单更从宁德独享转为比亚迪、阳光电源瓜分。曾毓群对此不点名批评行业「低价竞争、浮躁短视」，却也与王传福共同投资湖南裕能、共享上游供应商，是同台较劲又互相成就的「最尊敬的对手」。

11成功秘诀：从「五识」到系统性输出的八条可复制经验

其一，把「赌」建立在认知之上，而非运气。曾毓群的三次豪赌——赌三元锂、赌磷酸铁锂回归、赌换电与钠电——每一次都基于「五识」判断并留有对冲：押动力电池时留著消费电子现金流，押三元时保留磷酸铁锂产线，押锂资源时布局钠电。敢在低把握下注是魄力，用对冲守住底线才是本事，这套方法论可被组织化复制。

其二，用工程方法兑现赌注。赌性若无工程思维约束，扩产会变成产线浪费、技术路线会变成盲目押宝。宁德时代靠数据、仿真、极限制造（单体安全失效率从PPM推向PPB）把庞大系统稳定运行，二〇二五年七百七十二GWh产能下仍把利用率做到百分之九十六点九。敢赌未来，且靠工程化把未来变现，是它穿越周期的根本。

其三，死磕「毕业证」级客户。宝马八百页德文标准、两年驻场攻关，换来的不是一单小生意，而是全球最严苛车企的对标坐标系；日后特斯拉、奔驰、大众、福特、丰田等悉数成为客户。宁德时代的成功证明：能啃别人啃不下的硬骨头，才配拥有别人拿不走的位置。

其四，政策红利与技术路线共振。二〇一一年外资限制催生分拆，二〇一五年白名单排除日韩厂，二〇一七年补贴向能量密度倾斜——曾毓群每次都提前判断并卡位。但红利是外因，关键是他早已在三元与铁锂双线布局，等风口来时产能与技术都已就绪。

其五，研发投入不计短期回报。十年累计超九百亿、二〇二五年研发二百二十一亿、专利五万余项、研发人员逾二万；他容许科学家犯错、鼓励买「彩票」式前沿预研。高强度研发是护城河，也是应对王传福成本碾压时仍能「技术封顶」的底气。

其六，从卖产品到卖生态与标准。巧克力换电、骁遥增混、天恒储能、LRS技术授权（福特密歇根厂不出钱不持股只收授权费），把竞争从「电芯价格」升维到「系统解决方案与标准制定」。二〇二五年储能系统集成出货年增逾百分之一百六十，正是这一升维的结果。

其七，绑定产业链而非独吞利益。「修己达人」落到实处，是对湖南裕能等链上企业股权绑定、大额预付款、联合研发，用「宁链」把近百家上下游企业聚于宁德，使小城成为「新能源电池之都」。把朋友圈织成网络，比一家独大更难被颠覆。

其八，危机感内化为组织纪律。顺境发《猪真的会飞吗？》、常年「假设明天会死」、晴天修船，使宁德时代在锂价暴涨、股价腰斩时能迅速以锂价联动与锂矿返利反击，毛利率由百分之十五回升至百分之二十五以上。总结而言：曾毓群的成功约五成可复制——「五识」判断法、工程方法、研发纪律、链主思维皆可被后人学习；约五成是时代与运气的产物——中国新能源国运、补贴窗口、消费电子与动力电池的需求爆发同时降临，恰巧被一个敢赌、会算、肯熬的山村少年接住。换作另一个人，未必能把他们全部咬合。

12个人、家庭与婚姻

曾毓群极低调，鲜少谈及家庭，公开资料仅知其出身农家、父亲为村会计，兄弟姐妹八人。他信奉工程师作风，自称「技术商人」——技术商人首先得是优秀的工程师。办公室墙上挂著的「赌性更坚强」四字，由来颇具戏剧性：原是师父张毓捷六十大寿请人写的「赌性坚强」（张爱打麻将、敢赌），曾毓群看了爱不释手，趁师父不在偷偷把字搬回自己办公室；张毓捷没奈何，另请人写了「赌性更坚强」换回。后经王兴一条饭否消息流传，世人方知。有人问他为何不挂福建商人常见的「爱拼才会赢」，他答：「光拼是不够的，那是体力活；赌才是脑力活。」他解释，赌性源于「五识」——知识、常识、见识、胆识、赏识，而非盲目冒险。

他与比亚迪王传福，是中国动力电池双雄，也是路线迥异的竞合者：宁德时代走「开放供应」向所有车企卖电池，王传福走「垂直封闭」自产自销；曾毓群双线并进、近年加码磷酸铁锂，王传福则几乎All in磷酸铁锂。二零二六年双方针锋相对——宁德发布第三代神行超充、第三代麒麟电池，王传福放话「没人比比亚迪更懂电池」；宁德CTO称「二十五万以上纯电用磷酸铁锂就是减配」，比亚迪电池CTO当场反驳。两人未必是朋友，却同是推动产业崛起的功臣。曾毓群亦热心公益，二零二五年向上海交大捐赠创校史纪录的款项，并以「福建商帮」实干低调之风著称。

13国家意义

宁德时代之于中国，是动力电池与储能两条战线的「压舱石」。二零二五年，其全球动力电池使用量市占率39.2%，连续九年全球第一，海外市占率亦升至30.0%；同年锂电池销量661GWh，其中动力电池541GWh。储能电池出货量市占30.4%，连续五年居首。在中国，每卖出两辆新能源车，约有一辆装载宁德时代电池；全球每三辆新能源车，约有一辆用其电池。

产业链上，中国已掌握全球约七成锂加工产能，全球前十动力电池企业中六家来自中国。宁德时代以「矿山资源＋城市矿山」双供给、年回收废旧电池逾二十万吨、镍钴锰回收率99.6%、锂96.5%，构筑可循环的原材料护城河；并以LRS（授权—授权—服务）模式向福特等输出技术，把中国标准推向全球。海外布局方面，德国图林根厂（14GWh，2025年盈利）、匈牙利德布勒森厂（规划100GWh，一期40GWh于2026年初量产，产能被奔驰、宝马、Stellantis锁定）、西班牙萨拉戈萨合资厂（50GWh磷酸铁锂，2026年底投产）形成「欧洲三角」，从出口商转身为本地制造商，有效绕开欧美「去中国化」壁垒。二零二五年营收4237亿元、归母净利722亿元（日赚近两亿），使其成为A股首家市值突破两兆元的科技股——这是中国新能源国运与一家企业命运咬合最紧的样本。

01家世与早年：乡野少年与一根弹簧的起点

张兴海一九六三年八月生于重庆巴县凤凰镇（今属沙坪坝区凤凰镇一带）的农村家庭。他在乡下长大，看惯了村民早出晚归、肩挑背磨。第一次见到拖拉机在乡道上奔跑时，这个农家少年产生了一个朴素的念头：若农民拉货、耕地都能机械化，若能造出有四个轮子的车，山里人就能走出山村、看看外面的世界。这粒种子，后来长成一个造车梦。

他上头有两个哥哥——张兴明、张兴礼，兄弟三人感情深厚，也成为日后共同创业的本钱。改革开放后，民营经济松绑，张兴海看似虚无缥缈的梦有了落地可能。但起点低得不能再低：没有资金、没有技术、没有厂房，只有几双愿意下苦力的手和一间乡镇作坊。

02创业原点：八千元与方丝抱簧的国产化赌注

一九八六年九月，二十三岁的张兴海联合两位兄长张兴明、张兴礼，凑出家底共八千元人民币，在老家一片空地上搭起厂房，取名「重庆巴县凤凰电器弹簧厂」，生产家用电器与汽车座椅弹簧。这便是赛力斯的前身。当时完全是手工作坊式生产，张兴海形容那段日子是「刀耕火种、肩挑背扛」的时代，亲兄弟一齐上阵，几乎把命都押了进去。

创业初期，张兴海就认定弹簧厂要活下去必须有「绝对领先」。他听说东北一家军工厂转制，其洗衣机离合器所需的一种方丝抱簧长期从日本进口，每根要一两美元。外界普遍认定「中国造不出与国外性能等同的方丝抱簧」。张兴海不服气，发动工人、外聘技术员反复攻关。一九八八年夏天，他与三哥张兴明挑著六箱最新研制的方丝抱簧，乘车到隆昌的山川机械厂研究所做力学性能、疲劳耐久、盐雾试验；车子抛锚，两人硬是挑著一百三十斤的弹簧走了五里山路。

功夫不负有心人——这根国产方丝抱簧不仅通过专业认证、填补国内空白，更把价格从一两美元打到了一两元人民币，凭质优价廉拿下了中国市场约九成份额，也为张兴海赚到了第一桶金。工厂由此升级为重庆长安减震器有限公司，生产摩托车、微型面包车与助力车减震器；短短数年他便把减震器做到行业第一，自主研发的第一代气囊后减震器填补国内空白，还大量出口。

03从零部件到整车：借东风跨过那道坎

减震器做成「弹簧大王」后，张兴海不满足于只做配套。他先闯入摩托车业（二〇〇二年成立新感觉摩托车公司），却赶上全国「限摩令」四面风声，被迫转向四个轮子。真正的跨越发生在一个关键决策：与央企合资造车。

二〇〇三年六月，张兴海与东风汽车合资，在湖北十堰成立东风渝安车辆有限公司，生产「东风小康」品牌微型车。这是中国汽车行业首个混合所有制车企，张兴海出任总经理。当时没人看好——微车赛道前有长安、五菱、哈飞、昌河，一个做弹簧起家的民营厂凭什么做成？张兴海从汉江客车挖人组建团队，一步一个脚印。二〇〇七年公司更名重庆小康汽车集团，微型车产量进入全国前三；到二〇一一年，东风小康微车累计销量已达一百万辆。从配件厂变身整车厂，这一步是全职业生涯最关键的变道。

04最艰难的关：SF5 的至暗时刻——巨资投入几乎颗粒无收

二〇一五年，张兴海启动「高端新能源电动车计划」，开启第三次创业。二〇一六年，他在美国矽谷注册新能源车企 SF MOTORS（后更名 SERES 赛力斯），收购特斯拉联合创始人马丁·艾伯哈德创办的电动技术公司 InEVit.Inc，二〇一七年又买下 AM General 的工厂，试图以「矽谷研发＋中国智造」实现弯道超车。这是一场不折不扣的豪赌：据公开报导，小康股份前后投入约二十五亿元研发电动化、再砸约八十亿元在重庆两江新区建设工业4.0智慧工厂，规划年产能达十五万辆。

然而开局惨烈。二〇一九年四月上海车展，赛力斯品牌首款 SUV——SF5 高调亮相，预售价区间二十七点八至四十五点八万元，张兴海喊出「年销五万辆」的小目标。可二〇二〇年七月量产上市后，市场冷得出奇：全年销量不足八百台（不同口径约七百至一千余台）。十五万辆的产能几乎全数闲置，每天睁眼就是数百万元的折旧。与此同时，公司财务急转直下——营收从二〇一七年的约二百一十九亿元跌至二〇二〇年的约一百四十三亿元，二〇二〇年归母净利润亏损约十七亿元；二〇二〇至二〇二三年四年合计亏损高达九十八点三五亿元。资本市场也投下不信任票，小康股份股价一度较高点蒸发近七成。

那几年，是张兴海职业生涯最深的低谷：公司连年巨亏、股价低迷、外界看衰，矽谷布局又因外部环境难以为继。他后来回忆，企业曾用过渝安、小康、赛力斯三个名字，每一次变道都「被人看不起」——做弹簧没人看好，二〇〇三年与东风合资没人看好，这一次押注高端电动车同样没人看好。创新，总是在被看不起、看不懂中成长。

05翻盘的一役：把身家押上华为这张牌

在变则生、不变则亡的关口，张兴海做出了改写命运的赌注。二〇一九年华为成立智能汽车解决方案 BU；同年，张兴海坐到了余承东面前，开创汽车产业与 ICT 产业跨界合作的先河。二〇二一年，赛力斯与华为深度绑定：华为出技术、品牌与渠道，双方联合打造 AITO 问界品牌，年底问界 M5 亮相。

路并非一帆风顺——二〇二二年问界 M7 初期遇冷，张兴海亲自下场站台、与华为联手改款，随后销量爆发。二〇二三年起 M7、M9 接连大卖，问界 M9 自二〇二四年二月至二〇二五年十二月连续二十一个月稳坐五十万元级销量第一。赛力斯终于从连年亏损转为盈利：二〇二四年营收一千四百五十一点七六亿元、归母净利五十九点四六亿元；二〇二五年营收一千六百五十点五四亿元（创新高）、归母净利五十九点五七亿元，问界全年交付超四十二万辆（其中 M9 超十一万、M8 超十五万、新 M7 超十一万），成为国内销量最高的中国豪华品牌。二〇二五年十一月五日，赛力斯在港交所主板挂牌（09927.HK），成为首家「A+H」两地上市的豪华新能源车企。

张兴海把这场翻身仗归结为「与巨人同行」。二〇二四年七月，赛力斯出资二十五亿元收购华为手中的「问界」商标及相关专利，由被动接受转为主动掌控；二〇二五年更豪掷一百一十五亿元入股华为车 BU 分拆出的深圳引望智能（持股10%，与阿维塔并列），把双方命运用资本纽带绑得更紧。面对「把灵魂交给华为」的质疑，他选择用股权与产品回应，而非辩解。

06公司发展史（一）一九八六–二〇〇二：一根弹簧起家，从手工作坊到「弹簧大王」

张兴海一九六三年八月生于重庆巴县凤凰镇（今沙坪坝区凤凰镇一带）的农村家庭。少年时家境清苦，因兄弟姐妹各有营生，他曾一个人种著五口人的地，每天凌晨三点摸黑起床，挑著两筐菜翻过茅山峡，到嘉陵江畔双碑去卖，卖完归途还要打上两百斤猪草，这样的日子整整熬了三年。实在熬不下去，他离开凤凰镇投奔在弹簧厂做工的大哥，从此与弹簧结缘。改革开放初期，重庆作为首批综合经济体制改革试点城市，工业正快速兴起，二十出头的张兴海却生出一个与年龄不相称的「野心」——他要给长安厂供弹簧。一九八六年九月，二十三岁的张兴海联合两位兄长张兴明、张兴礼，凑出兄弟三人多年积蓄共八千元人民币，在老家一片空地上搭起厂房，取名「重庆巴县凤凰电器弹簧厂」，生产家用电器与汽车座椅弹簧。完全是手工作坊式生产，他后来形容那段日子是「刀耕火种、肩挑背扛」的时代，亲兄弟一齐上阵，几乎把命都押了进去。

创业不久，张兴海就认定弹簧厂要活下去必须做到细分领域的「绝对领先」。当时国内家用电器兴起，东北一家军工厂转制，其洗衣机离合器所需的一种方丝抱簧长期从日本进口，每根要一两美元，外界普遍认定「中国造不出与国外性能等同的方丝抱簧」。张兴海不服气，发动工人、外聘技术员反复攻关。一九八八年夏天，他与三哥张兴明挑著六箱最新研制的方丝抱簧，乘车到隆昌的山川机械厂研究所做力学性能、疲劳耐久、盐雾试验；车子半路抛锚，两人硬是挑著一百三十斤的弹簧走了五里山路。功夫不负有心人——这根国产方丝抱簧不仅通过专业认证、填补国内空白，更把价格从一两美元打到了一两元人民币，凭质优价廉拿下中国市场约九成份额。为拓销路，他坐二十多小时绿皮火车奔赴吉林某厂上门推销，对方看到样品当场敲定订单，他来不及揉肿胀的双腿便拿著合同连夜返程。这一战，让凤凰弹簧厂成了长安等车厂的稳定供应商。

站稳脚跟后，张兴海很快把工厂升级为重庆长安减震器有限公司，生产摩托车、微型面包车与助力车减震器。一九九五年，凤凰电器弹簧厂改组为重庆渝安创新科技（集团）有限公司；一九九六年，张兴海成立渝安减震器公司，正式进入摩托车与汽车减震器领域。短短六年，他把减震器做到行业第一，自主研发的第一代气囊后减震器填补国内空白，还大量出口，并在越南设立商务办事处。这段经历给他种下两条执念：第一，做什么都要做到行业头部，哪怕是细分头部；第二，做什么都要有技术壁垒，没有壁垒就创造壁垒，否则宁可暂不做。这也成为他日后屡次「变道」却始终不败的方法论底层逻辑，所谓「宁为鸡口，不为牛后」。

07公司发展史（二）二〇〇三–二〇一五：借东风造车，东风小康坐上微车三强

减震器做成「弹簧大王」后，张兴海不满足于只做配套。与李书福、尹明善等民营企业家选择「自己单干、从轿车入手」不同，他看准微车市场的巨大机会，却走了一条前人没走过的路：以微车为切入口，透过与国有大型集团合资进入汽车业。二〇〇三年六月二十七日，东风汽车公司、东风实业有限公司与渝安集团三方合资组建东风渝安车辆有限公司（后更名东风小康），张兴海出任总经理。这是中国汽车行业首个混合所有制车企，渝安以约五千万元出资拿下合资公司百分之五十股权。东风一位负责人当时对他说：「这次谈判，你打了胜仗。」能让国内前三的汽车集团低下身段跟一家民企谈合资并给出优厚条件，背后是张兴海多年积累的信誉，也让他第一次体会到「借巨人东风」的杠杆威力。

合资后的微车业务迎来爆发。二〇〇五年五月二十二日，首款微车K07在武汉上市；二〇〇七年成为国内首个通过欧盟技术标准认证的微车品牌，同年请王宝强代言，「开东风，奔小康」的广告语贴满乡镇墙壁，那一年销量直冲五万辆。赶上「汽车下乡」政策红利，二〇〇九年东风小康产销突破二十万辆，跻身行业前三，市占率超过一成；二〇一〇年产销突破三十万辆；二〇一一年微车累计销量达一百万辆；二〇一二年K系列累计突破一百万辆。企业建成十堰与重庆两大生产基地，产能达年产五十万辆，与五菱、长安并称「中国微车三巨头」。这十年，张兴海还从与东风的合作中学到了正规化管理的理念，为日后治理现代化埋下伏笔。

微车站稳后，张兴海开始二次转型。二〇一三年，企业切入乘用车领域，推出风光系列MPV与SUV，从「农村包围城市」逐步向主流乘用车市场渗透。二〇一五年，他启动「高端新能源电动车计划」，拉开第三次创业的序幕。这一阶段他已在重庆两江新区规划工业四点零智慧工厂，并在美国矽谷布局研发，为后来的电动化豪赌埋下伏笔。值得注意的是，二〇〇二年的「禁摩令」曾让他尝试的摩托车业务大受打击，正是那次挫折促使他果断转向四个轮子，也锻炼出他在风口变幻时「不恋旧、快变道」的本能。

08公司发展史（三）二〇一六–二〇二〇：矽谷豪赌与 SF5 的至暗时刻

二〇一六年，张兴海开启第三次创业，在美国矽谷注册新能源车企 SF MOTORS（后更名 SERES，古希腊文「丝绸之国」之意）。二〇一六年九月，特斯拉联合创始人马丁·艾伯哈德出任战略顾问；二〇一七年六月二十一日，小康股份签约以一点一亿美元收购 AM General 民用汽车工厂（位于美国印第安纳州 Mishawaka，原为悍马H2生产线），二〇一七年十月三十一日完成交割，保留约四百三十名熟练工人；同年十月，又收购艾伯哈德创办的电池模组公司 InEVit.Inc，艾伯哈德转任首席科学家兼副董事长。二〇一七年小康股份获得新能源生产资质（业内口径为第八或第九张），并在两江新区投资约八十亿元建设工业四点零智慧工厂，规划年产能十五万辆。张兴海当时放话：未来五年计划投入百亿元于智能汽车技术与产品研发。这是一场不折不扣的豪赌。

二〇一八年三月，SF5与SF7两款样车发布；二〇一九年四月上海车展，赛力斯品牌首款SUV——SF5高调亮相，预售价区间二十七点八至四十五点八万元，张兴海喊出「年销五万辆」的小目标。然而二〇二〇年七月量产上市后，市场冷得出奇：全年销量仅约七百三十二至七百九十一台（不同口径在七百至一千余台之间），十五万辆的产能几乎全数闲置，每天睁眼就是数百万元的折旧。与此同时，矽谷布局因外部环境难以为继，张兴海甚至抵押约七成股票为海外研发输血，父子一度站在生死边缘。

财务随之急转直下。营收从二〇一七年的约二百一十九亿元跌至二〇二〇年的约一百四十三亿元，二〇二〇年归母净利润亏损约十七点二九亿元；二〇二〇至二〇二三年四年合计亏损高达九十八点三五亿元。资本市场投下不信任票，小康股份股价一度较高点蒸发近七成，市值不足百亿。张兴海后来回忆，企业用过渝安、小康、赛力斯三个名字，每一次变道都「被人看不起」——做弹簧没人看好，二〇〇三年与东风合资没人看好，这一次押注高端电动车同样没人看好。创新，总是在被看不起、看不懂中成长。那几年，是张兴海职业生涯最深的低谷。

09公司发展史（四）二〇二一–二〇二四：押注华为，问界逆袭扭亏为盈

在变则生、不变则亡的关口，张兴海做出了改写命运的赌注。二〇一九年五月华为成立智能汽车解决方案BU；二〇二〇年十二月二十四日平安夜，张兴海父子开著一台SF5来到华为东莞松山湖基地，请余承东下楼试车，两人数小时会谈便敲定合作意向。二〇二一年三月，在重庆市政府主要领导见证下，赛力斯与华为终端签署合作备忘录；四月上海车展，华为智选SF5亮相并进驻华为门店，两天订单破三千台（约为赛力斯自营渠道二〇二〇全年销量的三倍）。但SF5毕竟是仓促之作，全年仅售七千零八十辆，远未达预期。真正的大考在后面。

二〇二一年十二月二日，问界品牌发布；十二月二十三日，首款SUV问界M5搭载鸿蒙座舱压轴登场，上市不足百天交付过万，创国内新品牌最快破万纪录。二〇二二年三月M5开启交付，八十七天累计交付突破一万辆；二〇二二年七月四日，问界M7发布，初期却遭遇滑铁卢，二〇二三年上半年月销一度不足千辆。同年七月，小康股份正式更名赛力斯集团。转机出现在二〇二三年九月：搭载华为ADS二点零高阶智驾的新款问界M7焕新上市，销量从九月五千二百四十八辆一路飙升至十二月二万五千五百四十五辆，被媒体称为「救余承东于水火」的关键一战。张兴海亲自下场站台，与华为联手改款，终于引爆市场。

旗舰问界M9于二〇二三年十二月二十六日上市，定位全景智慧旗舰SUV，自二〇二四年二月至二〇二五年十二月连续二十一个月稳坐五十万元级销量第一。规模效应释放：二〇二四年上半年营收六百五十点四四亿元（同比＋四八九点五八％），归母净利十六点二五亿元，成功扭亏；全年营收一千四百五十一点七六亿元（同比＋三〇五点〇四％），归母净利五十九点四六亿元，成为继特斯拉、比亚迪、理想之后全球第四家盈利的新能源车企。二〇二四年七月，张兴海出资二十五亿元收购华为手中的「问界」商标及相关专利，由被动接受转为主动掌控；二〇二四年八月签署深化战略合作暨投资引望协议，出资一百一十五亿元持股深圳引望智能百分之十，二〇二五年三月三十一日过户完成，九月付清全部对价，双方命运用资本纽带绑得更紧。

10公司发展史（五）二〇二五–二〇二六：港股上市、百万辆下线与新一轮创业

二〇二五年，赛力斯再创新高：全年营收一千六百五十点五四亿元（同比＋十三点六九％，历史新高），归母净利五十九点五七亿元，新能源车销量四十七点二三万辆（同比＋十点六％），问界交付四十二点六万辆，成为国内销量最高的中国豪华品牌；其中M9超十一万辆、M8超十五万辆、新M7超十一万辆。问界M8于二〇二五年四月十六日上市，定位家庭智慧旗舰SUV，上市二十四小时大定突破三点二万台、七十二小时突破四点四万台、二十二天大定破七万台，一年累计交付超十七万辆，稳居四十万级SUV年度销冠；二〇二五年三月二十日，M9二〇二五款上市，进一步巩固高端壁垒。

二〇二五年十一月五日，赛力斯以「9927.HK」在港交所主板挂牌，成为国内首家「A+H」两地上市的豪华新能源车企。全球发售调整权行使后发行一点零八六亿股H股，发行价每股一百三十一点五〇港元，募集资金净额一百四十点一六亿港元，是迄今规模最大的中国车企IPO、亦是二〇二五年以来全球规模最大的车企IPO。香港公开发售超额认购一百三十三倍，融资认购超一千七百亿港元，二十二家基石投资者（重庆产业母基金以二十一点七六亿港元认购额居首）合计认购占比约四成九；收盘报一百三十一点五港元，市值约二千二百九十点七亿港元。敲钟现场，张兴海与儿子张正萍并肩而立。二〇二六年一月十三日，第100万辆问界整车下线，从品牌发布到百万辆仅用四十六个月。

二〇二六年，赛力斯步入承压与再出发。上半年营收五百七十四点九三亿元（同比－七点八七％），归母净利由盈转亏至负十七点一七亿元，主因二季度主力车型处于产品迭代过渡期、电池级碳酸锂日均价同比涨百分之一百三十二点二、车规级芯片结构性短缺涨价及资产减值计提；上半年新能源车销量十七点八八万辆（同比＋三点八七％）。前五个月累计销量十三点零四万辆（同比＋十九点九％），但五月单月三点零二万辆（同比－十七点一八％）。面对「华为五界」分流红利，张兴海启动第四次创业：二〇二六年六月九日，赛豆科技发布AIVA品牌，携手字节跳动旗下火山引擎，提出「AI定义汽车，先有AI，再有车」，首款ME7跨界轿跑SUV锚定二十万元以上、年内亮相；蓝电科技独立获六十六点七亿元增资（重庆国资等入局）。二〇二六年九月十二日，问界M9 Ultimate领世加长版（售价六十五点九八万元）在超级工厂交付，全新一代M9已于五月二十七日换代，问界的产品矩阵持续向上。

11领导风格与性格：敢赌、能忍、会干的「扫地僧」

张兴海总体极为低调务实，媒体送他「扫地僧」的称号——身怀绝技，却低调内敛。他著装简朴，没有奢华嗜好，平时就在厂里食堂吃饭，绝不请私人厨师；他只开两种车——自己造的车（为了找问题）与对标企业的车（为了学习），是重庆第一位特斯拉车主。余承东评价他「不善言辞，少废话、不扯皮，坚决地干、加班加点干」。太平洋汽车将他的特质归纳为「敢赌、能忍、会干」：身怀绝技却低调务实，面临时代巨浪，有定力也有魄力。这种反差，正是赛力斯在华为光芒下没有迷失、反而完成惊险升级的人格化密码。

「敢赌」的直觉，体现在悬崖边上的决断。二〇二〇年企业存亡之际，他押注华为作为唯一生路。第一次见余承东，数小时会谈即敲定合作；谈判原则是「当掉裤子也要合作，无条件接受」，华为提出百分之十利润分成方案，他毫不犹豫答应。对内，他调集集团最核心的研发、生产团队成立专属项目组，对生产资源无底线倾斜，提供最好的生产线、设备与最熟练工人；在车型定义、定价策略、渠道营销等关键环节，他给予华为团队充分话语权，「不干预、不掣肘」，只要是华为提出的技术优化、生产整改要求，都是第一时间、最快速度协调落实。这种孤注一掷的配合，让华为团队深受触动。

「能忍」的格局，彰显于合作初期的智慧。他让渡聚光灯下的光环，以毫无保留的信任换取协同效率，避免最耗能的内部博弈。面对「把灵魂交给华为」「沦为代工厂」的质疑，他坦然回应：只要能把车造好、把企业救活，谁主导产品定义、谁负责智能研发，都不是最核心的问题。他的原话掷地有声：「跟华为这个事我一定要干，我们不讨论灵魂在谁手中」（央视访谈）；「如果这个时候宝马来跟我谈合资造车的事，我都不干，我会坚定不移地跟华为跨界合作」（二〇二二年七月三十一日更名说明会）。他让渡产品定义权，却死死守住了制造、质量与服务的生命线。

「会干」的韧性，根植于四十年的制造基因。他深知「质量是桶底，绝不能破」。他重视管理现代化与制度化：专门成立公司执行委员会，重大决策都透过执委会集体讨论决定；作为家族创业企业，内部一律以职务相称，极少直呼其名，他明言「家族企业不是问题，而家族化的管理才是问题」。他绝大多数时候待人和气，但偶尔霸气外露，说过「不换思想就换人」这类话，只是这种时刻极少。他每月亲赴全国各地问界用户中心，与车主坐下来面对面交流，围绕「上次AEB自动紧急制动在什么情况下触发」「保养时最花时间的是哪一步」等具体场景收集建议，并牵头确立「五高标准」（高安全、高可靠、高性能、高品质、高价值）作为内部产品评判基准。

张兴海与余承东的关系，是这场逆袭的关键变数。二人互观感佳、多次在公开场合互相称赞，余承东说「张总具有非常敏锐的洞察力和决断力，这令我印象非常深刻」；张兴海则把双方合作形容为「胜则举杯相庆、败则拼死相救」。引望入股谈判由张正萍主导、张兴海坐镇后方协调资金。二〇二四年下半年起，他主动退居二线，将董事长兼总裁职务交给三十五岁的张正萍，并引入职业经理人团队，形成「二代掌舵＋专业护航」的格局。他的办公室里挂著「长期主义」的题字，把「坚持长期主义，坚定驱动创新」十二个字当作创业三十五年的行动准则——这正是他面对巨额亏损仍不撤、面对流量红利退潮仍布局AI造车的底色。

12成功秘诀：从一根弹簧归纳出的七条法则

其一，做就要做细分头部的偏执。从方丝抱簧占全国九成、减震器做到行业第一，到微车跻身三强，张兴海始终相信「宁为鸡口，不为牛后」。哪怕再小的赛道，也要有技术壁垒，否则宁可暂不做。这条法则让他在每一次转型时都能站上细分高山，而非在红海里厮杀。其二是「与巨人同行」、借东风跨界的杠杆思维。东风给了他造车的资质、管道与正规化管理，华为给了他智能化、品牌与渠道，两次借势验证了「开放不止步、跨界融合是常态」。他早判断：未来车企的竞争不再是主机厂对主机厂，而是各自生态系统综合实力的较量，单打独斗没有出路。

其三是敢赌且能忍。在悬崖边押注华为作为唯一生路，让渡光环换取协同效率；押注电动车亏掉多年利润、连亏近百亿仍不撤资，甚至抵押七成股票为海外研发输血。赌的是方向，忍的是过程，二者缺一不可。其四是用户为锚、长期主义。他每月面对面听用户声音，形成「从用户中来、到研发中去、再交回用户手中」的闭环；以五高标准为内部评判基准，不搞硬件盲目堆砌，强调整车架构、调校、标定与全生命周期安全才是真正的「厨艺与火候」。

其五是家族创业但不家族化管理。兄弟、侄辈都在企业，但内部一律以职务相称，决策走执委会，二代交接时引入职业经理人，平衡了家族控制力与企业现代化。其六是自主制造底盘不可丢。他让渡产品定义权，却死守质量、制造、服务生命线，自研魔方技术平台兼容增程、纯电、混动三种动力，这是华为带不走的硬实力，也是「去华为化」时最可靠的筹码。其七是顺势而为、三次变道不恋旧。弹簧到减震器、减震器到整车、整车到智能电动，每次变道都在「被看不起、看不懂中成长」，该转身时绝不拖泥带水。

总结来看，张兴海的成功约一半可复制：借势、用户导向、制度化与长期主义，都是可供其他企业学习的方法；另一半却难以复制——他恰好踩中重庆制造业崛起、华为急需整车伙伴、新能源国补与政策红利的三重时代窗口，更兼具抵押七成股票输血研发、连亏近百亿仍不撤的赌性与韧性，以及重庆地方政府以三十余亿元建超级工厂低租、以二十余亿港元基石投资托底的「两座靠山」。问界奇迹，本质是「在正确时刻做出正确选择、并为之押上所有」的勇敢者奖赏，而非纯靠运气的偶然。

13个人与作风：低调务实的「弹簧大王」

张兴海为人低调务实，业内送他「弹簧大王」称号，被视为重庆民营企业家的代表人物。他常说创业要「三次变道」——从弹簧到减震器、从零部件到整车、再到高端智能电动车，变的是产品，不变的是「干一行专一行成一行」的韧劲。他信奉「与巨人同行」的经营哲学：做不成头部的时候，不如主动保持谦逊、与最强的伙伴深度协同。

家庭方面公开资料不多。妻子名颜敏；两位兄长张兴明（一九五七生）、张兴礼（一九五四生）自创业之初便共同打拼，长期担任小康系董事、副董事长，是典型的家族式创业。其子张正萍（一九八九生）早年主导金康新能源与矽谷 SF MOTORS 布局，现任赛力斯集团轮值总裁，家族第二代已接棒。张兴海亦担任第十四届全国政协常委、全国工商联副主席等职。

14国家意义：一条民营整车与科技巨头协同的样本

张兴海与赛力斯提供了一个独特样本：一家从乡镇作坊起步的民营整车厂，如何借由与华为的跨界融合，在高端智能电动车赛道站上国产替代前线。问界打破长期由国外品牌垄断的五十万元级豪车格局，M9 更入驻中国国家博物馆，成为「中国制造『十四五』成就展」唯一入选的新能源汽车。

在产业链上，赛力斯掌握整车制造、超级增程与魔方技术平台等核心能力，增程器业务以百分之三十七点五的市占率居中国市场第一；二〇二五年研发投入一百二十五点一亿元、研发人员达九千余人，专利授权累计逾八千件，核心技术自主可控能力持续提升。它证明在智能电动车时代，传统整车制造积淀与 ICT 硬核技术赋能的「化学反应」，能催生从研发、生产到营销、服务的全链路协同体系，为中国汽车产业的转型提供了一条可参考的路径。

01家世与苦难早年：仙桃农村与武大求学

雷军一九六九年十二月十六日生于湖北省仙桃市剅河镇赵湾村，是地地道道的农村孩子。父母都是普通教师，家中并不宽裕。少年时他爱拆收音机、电视机，父亲没有责备，反而鼓励，埋下对无线电与动手实作的兴趣。

一九八七年，他从沔阳中学（今仙桃中学）考入武汉大学计算机系。武大是当时国内最早试行学分制的学校之一，雷军咬牙戒掉午睡、以半小时为单位排满作息，只用两年便修完四年全部学分，连毕业设计都提前完成，几乎包揽在校所有奖学金，从大二起基本经济独立，靠奖学金与帮老师做项目养活自己。

课余他转入实战：与同学王全国合组「黄玫瑰工作室」，写出 BITLOK 加密软件、『免疫90』防毒软件，在武大机房电脑集体中毒时一战成名，拿下湖北省大学生科技成果一等奖；又与人合著《深入 DOS 编程》《深入 Windows 编程》，先后由北京大学出版社、清华大学出版社出版，成为程序员争读的红宝书。靠帮人写软件与卖工具，大三时他已赚到人生第一桶金，在武汉电子一条街小有名气。真正点燃他的是图书馆里那本《矽谷之火》——乔布斯、盖茨的创业故事，让十八岁的他在操场上一圈圈走，暗下决心：这辈子要办一家伟大的公司。

02创业原点：三色公司的惨败

大四那年（一九九〇），雷军拉上王全国、李儒雄等人创办「三色公司」，主业是仿制金山汉卡。几个书生毫无商业经验，在饭店租一间房，晚上写程式、白天跑市场，五六个人挤在狭室，躺不下就起来干活。最初汉卡技术不错、反响尚可，但很快出现规模更大、价格更低的仿制者，对方在他们的基础上量产、压价；同时微软 Windows 兴起，DOS 汉卡整条赛道面临淘汰。

产品被快速复制、资金迅速断裂，三色公司度日维艰，连吃饭都成问题，最困顿时雷军靠找食堂师傅打牌赢饭票度日。撑了约半年，众人认定没有前景，散伙分家。清点资产，雷军与王全国分到一台 286 电脑加打印机，李儒雄分到一台 386。这是他最重要的失败课：技术好不等于能活，生意要有护城河、要抗抄袭、要管现金流。

03最艰难的关：金山十六年与小米的两次濒死

一九九二年一月，雷军受 WPS 之父求伯君邀请加入金山，成为第六号员工。他推动研发适配 Windows 的「盘古组件」，耗资超过两千万元，一九九五年四月面世却只卖出约两千套，不及计划十分之一；当年金山销售额不到前一年三分之一，员工从两百多人裁到二十余人。一九九六年，前有微软 Word、后有盗版，工资一度发不出，开发部走掉三分之二。四月雷军递辞职信，被求伯君劝下、准假半年；求伯君甚至卖掉别墅维持公司。回归后他转打游击，靠金山词霸、金山毒霸、影霸、游戏《剑侠情缘》活下来，反哺 WPS。一九九八年联想注资重组，雷军出任 CEO；二〇〇七年十月十六日金山终于在港交所上市，市值却仅约六点二六亿港币，远逊同年上市的阿里、百度。两个月后的十二月二十日，三十八岁、在金山十六年的雷军以健康理由辞去 CEO——这十年他几乎错过了搜寻、电商、社交整波互联网浪潮，这份焦虑日后化为那句著名的「站在风口上，猪也能飞起来」。

二〇一六年是小米成立以来最黑暗的一年。此前连夺中国第一的小米迅速膨胀，供应链与线下短板被掩盖；当华为、OV 反扑，小米手机销量较二〇一五年暴跌约百分之三十六，跌出全球前五，小米 5 长达半年缺货。雷军后来坦言：「手机公司一旦下滑就是一条不归路。」五月他亲自接管研发与供应链，撤换负责供应链的联合创始人周光平，先后四次赴三星总部致歉、求购 AMOLED 屏幕；同时补课线下、建小米之家、把模式复制到印度。二〇一八年七月九日小米赴港上市，发行价十七港元，开盘即破发至十六点六港元，「年轻人第一支破发股」的屈辱，让雷军许下硬件综合净利率永不超过百分之五的承诺。

04翻盘的一役：从印度反攻到押上声誉造车

熬过二〇一六年，小米二〇一七年二季度手机出货创单季新高，并在第四季度超越三星成为印度第一；MIX 全面屏被芬兰国家设计博物馆收藏，品牌重新挺直。二〇一九年小米 10 启动高端化，二〇二〇至二〇二一年冲上全球手机出货第二。

真正的豪赌在二〇二一年三月三十日：五十一岁的雷军宣布造车，称这是「人生中最后一次重大的创业项目」，愿意「押上人生全部的声誉」。首期投资一百亿元、十年规划一百亿美元。二〇二四年三月二十八日 SU7 上市，二十一点五九万元起，二十七分钟大定破五万；二〇二五年六月二十六日 YU7 上市，三分钟大定破二十万、十八小时锁单二十四万台。二〇二五年小米汽车交付四十一万辆、营收首破千亿并年度扭亏，SU7 夺得国内二十万以上轿车销冠，YU7 稳居中大型纯电 SUV 第一。同年五月，小米发布自研三纳米旗舰 SoC「玄戒 O1」，成为中国大陆首家具备 3nm 先进制程设计能力的科技公司，补上「硬核科技」最后一块拼图。

05公司发展史（一）一九九〇–二〇一一：从三色折戟到「一碗小米粥」

雷军并非首次创业。一九九〇年读大四时，他与王全国、李儒雄合办「三色公司」仿制金山汉卡，半年即散伙，只分到一台二八六电脑加打印机；这堂失败课让他明白技术好不等于能活，生意要有护城河、要抗抄袭、要管现金流。一九九二年他加入金山，从程序员做到首席执行官，见证盘古组件惨败、公司濒死、二〇〇七年带金山上市后辞职，其间还创办卓越网并于二〇〇四年以七千五百万美元卖给亚马逊，随后以天使投资人身份布局凡客、UC、YY 等。这些起落为小米埋下伏笔：他既要顺势而为，也懂得用资本与生态杠杆放大胜果。

二〇一〇年四月六日，四十岁的雷军在北京中关村银谷大厦一间极普通办公室里，与林斌、黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋等七位联合创始人喝下一碗小米粥，宣布小米科技诞生。创始团队背景互补：雷军懂软件与互联网，林斌出身谷歌中国工程总监，周光平来自摩托罗拉负责硬件研发，刘德管工业设计，黎万强负责市场与用户社区，洪锋与黄江吉则补强系统与技术中台。雷军刻意设计「一个绝对核心、七人合伙」的架构，自己持股远超其他合伙人，避免平均主义导致的决策瘫痪，这也是后来小米能以极高效率快速转身的制度基础。

小米的第一步不是手机，而是操作系统。二〇一〇年八月十六日，MIUI 首个内测版上线，最初只有一百名志愿用户，雷军要求工程师逐条回复论坛反馈，把「参与感」做成产品方法论；这批种子用户后来被尊为「一百个梦想赞助商」。硬体上，小米采用「轻资产、靠代工」路线，首款手机由英华达代工。二〇一一年八月十六日，小米手机1 在北京发布，搭载双核一点五吉赫处理器、一GB 内存、八百万像素镜头，定价一千九百九十九元，较同配置洋品牌便宜近半；首日预约即突破三十万台，线上直播一度瘫痪。元年出货二十七万台，小米以「发烧友手机」的口碑撕开市场缺口，而那句日后爆红的「Are you OK」则是在后来的印度发布会上才诞生。

06公司发展史（二）二〇一二–二〇一六：狂奔、触礁与绝地反攻

二〇一二至二〇一四年是小米的第一段黄金狂奔期。小米手机出货量从二〇一一年的二十七万台，跃升至二〇一二年的七百一十九万台、二〇一三年的二千一百多万台，二〇一四年更达六千一百多万台，并首次超越三星登顶中国第一。二〇一三年七月红米手机问世，以七百九十九元起的极致性价比收割下沉市场，当年与中国移动合作的红米机型横扫山寨；同年小米电视、小米盒子亮相，估值冲上一百亿美元。雷军把「专注、极致、口碑、快」七字诀写进方法论，用互联网预约抢购的模式把营销费省下反哺定价，一度被誉为「飞猪理论」的最佳注脚。

盛极而危。二〇一五年小米手机出货六千六百五十五万台，虽仍庞大却未达八千万台的内定目标，增速从翻倍骤降至约百分之十五；症结在供应链。时任联合创始人周光平主管研发与供应链，其团队在一次会面中与三星半导体中国区高管激烈争执、当场拍桌，导致三星停止供应 AMOLED 屏幕，小米5 被迫延至二〇一六年二月才发布，且长达半年缺货。二〇一五年双十一，小米手中无旗舰新牌，只能靠降价旧机与海量红米凑数，督战高管当场落泪。雷军后来坦言，手机公司一旦下滑就是一条不归路，而供应链这颗「不定时炸弹」终于爆炸。

二〇一六年是小米成立以来最黑暗的一年。第三方数据显示小米中国出货同比暴跌约百分之三十六，全球榜单中被归入「其他」。五月，雷军亲自接管手机研发与供应链，撤换周光平、郭俊，请老友紫米创始人张峰入局整顿供应链；他先后四次飞赴韩国三星总部当面致歉、求购屏幕，又发现一颗刻有小米标志的螺丝钉成本竟是同行的五倍，从一钉一铆优化成本。渠道上，总裁林斌转攻线下，大举开设小米之家；国际化方面，印度市场撑起半边天。二〇一六年十月，概念机小米 MIX 以全陶瓷全面屏惊艳业界，被芬兰国家设计博物馆收藏；二〇一七年第二季度出货二千三百一十六万台创单季新高，并于第四季度超越三星成为印度第一。雷军在央视节目中自曝那段时间三分钟吃完一顿午饭，最多一天开二十三个会，外界从此称他「救火队长」。

07公司发展史（三）二〇一七–二〇二一：上市、双品牌与押注造车

脱险之后，小米迈向资本市场。二〇一八年七月九日，小米集团在港交所上市，发行价十七港元，开盘即破发至十六点六港元，雷军许下「硬件综合净利率永不超过百分之五」的承诺，并把这段屈辱化为长期纪律。上市前小米已重组品牌：二〇一九年一月将红米独立为 Redmi 主攻性价比，小米主品牌则启动高端化，小米9、小米10 接连冲击三四千元价位。二〇二〇年小米手机出货升至全球第三；二〇二一年更一度超越苹果跃居全球第二，与华为、OV 形成新鼎立格局，并于同年完成小米11 等主力机型的迭代。

真正的豪赌在二〇二一年三月三十日。五十一岁的雷军宣布造车，称这是「人生中最后一次重大的创业项目」，愿意「押上人生全部的声誉」。他在《小米创业思考》中披露，决策前历经七十五天、八十五场业内拜访、与两百多位资深人士交流；首期投资一百亿元、十年规划一百亿美元。这一转身源于手机行业触及天花板、增速放缓的焦虑，也呼应他「第二增长曲线」的判断。与此同时，二〇二二年小米高端化遭遇印度税务风波与裁员，外界一度看淡，却为随后的汽车与芯片突破埋下转折。当年十一月，雷军再获武汉大学颁授捐赠十三亿元的校友荣誉，还愿之念与长期主义一脉相承。

08公司发展史（四）二〇二二–二〇二五：高端站稳、SU7 与 YU7、玄戒 O1

二〇二三年是小米「人车家全生态」战略成型之年。小米13、小米14 在国内高端市场站稳，澎湃 OS 取代 MIUI 串联手机、汽车与家电；全年营收二千七百一十亿元，经调整净利润一百九十三亿元，智能手机出货一点四五六亿台，AIoT 平台连接设备七点四亿台。二〇二四年三月二十八日，首款电动车 SU7 上市，二十一点五九万元起，二十七分钟大定破五万、二十四小时近八万九千台；全年交付十三万六千八百五十四辆，汽车等创新业务收入三百二十八亿元。当年集团营收三千六百五十九亿元、经调整净利润二百七十二亿元，创「史上最强年报」，研发投入二百四十一亿元，全球智能手机市场份额达百分之十三点八。

二〇二五年小米迎来多重爆发。三月，小米15S Pro 搭载自研三纳米旗舰 SoC「玄戒 O1」亮相，这枚采用台积电第二代三纳米制程、集成一百九十亿晶体管的芯片，标志小米成为中国大陆少数具备先进制程设计能力的科技公司；同期还发布集成自研四G 基带的玄戒 T1 手表芯片。六月二十六日，首款 SUV 小米 YU7 上市，标准版二十五点三五万元起，开售三分钟大定破二十万台、一小时破二十八点九万台、十八小时锁单二十四万台，刷新汽车工业预定纪录。全年汽车交付四十一万一千零八十二辆、营收首破千亿达一千零六十一亿元并年度扭亏，汽车业务毛利率二十四点三；集团总营收四千五百七十三亿元、经调整净利润三百九十二亿元，研发投入三百三十一亿元，过去五年累计研发已超一千亿元。

09公司发展史（五）二〇二六：今天的全生态版图与财务口径

二〇二六年小米进入「手机 × 汽车 × 家电」三线并进的新阶段。全年汽车中国区交付目标定为五十五万辆（较二〇二五年的四十一万辆增长约百分之三十四）；北京亦庄一、二期工厂满负荷年产能约三十至三十三万辆，三期于春节后投产、武汉工厂五月投产，总设计年产能突破六十万辆。新一代 SU7 于三月二十三日开启交付，截至四月底锁单超六万辆；YU7 累计交付二十三千一百辆。七月三十日，小米发布增程 SUV「澎程（Sky Nomad）」系列 N70、N90，预售价二十五点九九万与二十九点九九万元，剑指家庭市场并为二〇二七年欧洲出海铺路，彭程系列亦被视为规避欧盟纯电反补贴税的关键棋子。

财务口径上，二〇二六年上半年承压但底盘稳固：一季度营收九百九十一亿元、二季度一千零八十九亿元，经调整净利润上半年约一百二十三亿元，同比下降逾四成，主因存储芯片涨价与汽车、AI 研发主动加码（单季研发九十二亿元）。汽车二季度交付十万四千一百九十九辆、首破单季十万台，分部毛利率十九点二，经营亏损收窄至二十六亿元；截至二〇二六年八月十七日 SU7 系列累计交付突破五十万台、汽车累计交付突破七十万台。手机 ASP 创历史新高、AIoT 连接设备达十一点六亿台、互联网服务毛利率约七成六，构成利润缓冲垫。市值方面，二〇二六年三月股价高点时小米港股值约八千四百亿港元，年中一度腰斩、市值蒸发约八千亿港元，随后在汽车放量预期中震荡回稳。

10领导风格与性格：劳模、自黑与「躺在地板上的人」

雷军的性格底色是「劳模」。从金山时期每天工作十六小时、一周七天，到小米时代一天开十一个会、午饭只花三分钟，合伙人王川说他「每天工作十五六个小时，每周六到七天」。他又是程序员出身，曾写《深入 DOS 编程》、自述七十二小时不睡连写代码，对技术细节有近乎偏执的较真；小米发布会的PPT 有时改上百次，上台前还在调。这种「笨功夫」让他与多数靠资本运作起家的企业家截然不同——他是真的亲自拧螺丝、亲自飞韩国求屏幕、亲自在供应链会议上算一颗螺丝钉的成本，而非只做战略布道者。

他极度重视用户，且把「亲民」做成系统工程。雷军是微博重度用户，十几年坚持在评论区回应网友、三分钟翻牌点赞，把亿万身家的首席执行官活成一个「可互动的熟人」；新车发布前他亲自征集问题、在评论区「路透」定价，把用户当产品经理。二〇一五年印度发布会那句带湖北仙桃口音的「Are you OK」被做成鬼畜神曲，换作多数企业家可能发律师函，雷军却一笑置之，小米甚至买下版权设为官方铃声、推出周边，把一次口误翻转成品牌资产。这种自嘲与「接地气」，是他与年轻用户之间最牢固的信任纽带，也让「雷军IP」成为小米低成本、高转化的营销操作系统。

对人才与股权，雷军异常慷慨。小米创立即推行全员持股、全员投资，早期五十六位员工自掏腰包合计投资一千一百万美元，有人甚至卖掉嫁妆；他设计「A 类股十倍投票权」的 AB 股架构，自己持股约百分之二十三却掌握逾六成投票权，既保障控制又与团队共富。上市以来他屡次大手笔派股：二〇二一年七月两周内向约四千名员工与一百二十二名核心技术专家授予近一点九亿股、价值逾五十亿元；他还设「青年工程师激励计划」「百万美金技术大奖」，信奉「一个优秀的人至少顶五十个平庸的人」。但他也敢「挥泪斩马谡」，二〇一六年为供应链危机果断拿下周光平，谈话当天甚至预约救护车防意外，集权与护人并存。

公开形象与私下性格存在落差。台上他是表演型「科技春晚」主持，台下却内敛、爱反思。他在《小米创业思考》中毫不掩饰地复盘红米命名混淆品牌、安阳模式线下挫折等错误，坦承「风口上的猪」主语是猪、意为放低姿态；他与董明珠的十亿赌局，事后公开表示「后悔当年膨胀、不该开这玩笑」，却也不卑不亢地用产品说话——格力做手机折戟，小米空调却做到国内第四、线上市占超越格力。这种「承认输、但继续干」的韧性，正是他从金山到小米屡仆屡起的底层逻辑，也解释了为何他能在破发与低谷中一次次把公司拽回正轨。

11成功秘诀：从雷军身上可以归纳出的七条

一、顺势而为，但先练好一万小时。雷军的「风口论」常被误读为投机，他本人修正：能飞的猪都练过十万小时；小米踏中移动互联网、IoT、新能源三波大势，靠的是长期技术积累而非纯运气。二、用效率革命取代暴利。他坚持硬件净利率不超过百分之五，「性价比是最大的诚意」，靠规模、供应链与新零售降本，把省下的钱反哺定价，构筑难以复制的护城河。三、与用户做朋友。MIUI 一百名种子用户、微博亲自互动、听劝改产品，把用户变成免费的研发与传播网络，公关与获客成本极低，负评也被吸进迭代闭环。

四、找最牛的人、给足股权。七人合伙互补、全员持股、AB 股保控制，雷军「三十顾茅庐」挖人，用股权把人才绑上同一条船；同时敢撤不胜任的高管，避免感情绑架决策。五、爆品加极致专注。早期只打磨通话、短信、通讯录、桌面四个核心功能，一款小米1、一款 SU7 打穿市场，拒绝机海战术。六、亲自下场补短板。二〇一六年供应链崩了，他不是外包给职业经理人，而是自己接管、四次赴韩致歉，用「救火队长」的肉身扛过死亡螺旋，这种创始人兜底文化是小米逆转的关键。七、长期主义与公开反思。写书复盘、承认错误、押上声誉造车，把失败当资产而非污点。

总结而言，雷军的成功兼具可复制与不可复制两面。可复制的是方法：顺势、效率、用户、股权、爆品、亲历亲为、长期反思，这些对任何创业者都有借鉴意义。不可复制的是时代与个体条件：他赶上中国制造业红利、工程师红利与移动互联网普及的三重浪潮，又具备程序员的技术底色、金山十六年磨出的心性、以及足以「押上声誉」的资本积累与个人信用。所谓「飞猪」，本质是时代给了风，而雷军恰好既练好了翅膀、又愿意躺在地板上低到尘埃里去学——这两点，比风本身更稀缺，也更难被模仿。

12个人、家庭与婚姻

雷军是程序员出身的「劳模」，在金山每天睡不到五小时， seventy 二十多年被称「中关村劳模」；他是微博重度用户，二〇一五年印度发布会一段中式发音英文演讲被做成《Are You OK》鬼畜神曲，他一笑置之，反而拉近与年轻人的距离。二〇二三年十一月二十九日，他以个人名义向母校武汉大学捐赠十三亿元人民币，是全国高校迄今最大一笔校友个人现金捐赠，他称之为「还愿」——当年靠奖学金读完大学，曾暗誓有朝一日百倍千倍奉还。

家庭方面，雷军与武大校友张彤相恋结婚，二人低调，鲜少公开露面；张彤为顺为资本合伙人、雷军基金会副理事长，育有女儿，雷军极少谈及私生活，仅公开细节有限（截至整理时）。公众层面最热的插曲是二〇一三年与格力董明珠的「十亿赌局」——五年营收小米能否超格力，二〇一八年揭盅小米营收一千七百四十九亿、输给格力两千亿，雷军在十周年演讲坦承「我们承认确实输了」。

13国家意义：手机、IoT 与汽车的硬核链条

截至二〇二五年底，小米智能手机出货一点六五亿台、连续五年稳居全球前三，中国大陆出货升至第二、市占率约百分之十六点六；AIoT 平台已连接设备十点七九亿台，是全球规模最大的消费类 IoT 平台，五件以上设备用户达两千二百七十万。汽车业务二年跻身新势力头部，SU7、YU7 双车细分市场登顶。

更关键的是底层技术的国产突破：玄戒 O1 是继华为之后少数自研 3nm 手机 SoC 的实例，虽在 EDA、晶圆代工等环节仍依赖外部，却标志国产高端芯片设计能力的实质进步；澎湃 OS、辅助驾驶大模型 XLA、超级电机与 800V 高压平台，则把「人车家全生态」串成可控的技术闭环。在外部制裁与供应链不确定常态下，小米以手机现金流托底汽车与芯片长周期投入，为中国消费电子与智能制造提供了一条「生态协同」的替代路径。

01家世与苦难早年

1954年8月，董明珠生于江苏南京一个普通的市民家庭。她既非技术天才，也非商界世家子弟；家境清贫，兄弟姐妹众多，作为幺女的她是家里备受宠爱的小妹。这份平凡，后来却与「珠海」「格力」两个名字紧紧绑在了一起。

1975年，她从安徽芜湖干部教育学院统计学专业毕业，同年7月被分回南京，进入一家化工研究所做行政管理工作，领著干部编制。不久成家，过著平淡安稳的日子，与那个年代无数机关女干部并无二致。

1982年，儿子东东出生。然而命运在1984年给她沉重一击——丈夫因病骤然病逝，留下两岁的幼子与三十岁的寡母。她没有再嫁，独自抚养儿子，在研究所一守便是六年，靠微薄的工薪撑起一个行将倾覆的家。

1990年，三十六岁的董明珠做出改变一生的决定：把八岁的儿子托付给母亲，自己只身南下广东。她先在深圳短暂停留，后替朋友到珠海办事，被这座海滨小城开阔、宁静的气质吸引，决定留下，应聘进入当时名为「海利空调器厂」的格力电器前身，从一名最基层的业务员做起。从此，南京少了一位普通女干部，中国制造多了一位铁娘子。

02创业原点：基层业务员与安徽追债四十天

进入海利前，董明珠做的是办公室行政，对销售一无所知。公司先安排她跟老业务员跑单，她半年内独自完成三百多万生意，也摸清了如何按房间面积、朝向配置空调功率，以及应对不同经销商的门道。行内拼酒的「酒场即商场」，不会喝酒的她硬是靠真诚一单单谈下来。

真正让她崭露头角的，是追讨一笔前任业务员遗留的呆帐。1990年，公司派她到安徽，向一家拖欠货款的客户讨回四十二万元。对方负责人避而不见、百般推诿，董明珠索性天天堵在办公室门口，软磨硬泡整整四十天。她动之以情、晓之以理，连对方员工都被说动，偷偷替她通风报信。最后对方无可奈何，同意让她把废旧空调与库存货物一车车拉走抵债——多拉的货物，她还一一清点、打电话让对方派人拉回，分文不占。

押车离皖的那一刻，这位向来强硬的女子忍不住落泪。但这场屈辱的「磨功」换来全厂振奋，也让总经理朱江洪对她刮目相看。更重要的是，它让董明珠看清了当时空调行业「先货后款」代销制的病灶——厂家现金流被经销商牢牢绑架，随时可能沦为死帐。她当场给自己立规：先款后货，绝不赊账。

03最艰难的关：银隆梦碎与渠道改革阵痛

2016年，已是格力灵魂人物的董明珠遭遇执掌以来最公开的挫折。她力推以一百三十亿收购新能源车企珠海银隆，却在股东大会上被中小股东联手否决——这是她第一次在股东面前栽跟头。倔强的她转而以个人名义出资约二十三点四亿元入股银隆，成为第二大股东（持股17.46%），并拉来万达王健林、京东刘强东等共注资三十亿，豪言「赌上全部身家」。

这一押注很快变成泥潭。银隆原实控人魏银仓涉侵占资金、远走美国，工厂停工、欠款缠身；钛酸锂路线能量密度仅主流磷酸铁锂约三分之一，续航短板明显，市占率由2016年行业前三跌至2024年不足3%。2021年格力电器绕开股东会、以十八点二八亿司法拍卖拿下银隆30.47%股权并更名「格力钛」，此后累计输血超三十八亿，却换来持续亏损：2024年中期总负债达247.86亿元、半年净亏19.05亿、资产负债率逼近100%；格力年报为此计提减值损失约28.45亿元；2025年6月，格力钛持有的珠海广通18.06亿元股权遭法院冻结至2028年。董明珠个人持股价值由23.4亿缩水至约10.48亿，损失近十三亿。她本人后来也坦承低估了银隆的「财务黑洞」。

与此同时，格力赖以为王的经销体系也到了非改不可的关口。2020年，董明珠亲自下场直播十三场、累计GMV四百七十六亿（约占当年营收三成），试图绕开省级销司直达消费者，却触动京海担保等经销商联盟利益，对方两度减持表达不满；钦定的「接班人」孟羽童首播仅六十二万、半年带货不足四百万，黯然离职；接棒的王自如以「云网批」系统削藩，改革至今仍是妥协方案。这一连串阵痛，让格力市值在2025年被美的（逾五千五百亿）远远甩开。

04翻盘的一役：销售制度与登顶空调之巅

董明珠真正的「翻盘」，发生在1990年代。1994年底她出任经营部副部长、1995年升部长，把安徽追债的体悟化为制度：全面推行「先款后货、现款现货」，并创立「淡季返利」——鼓励经销商淡季打款、旺季提货，既熨平产能波动，又把厂商与渠道绑成利益共同体。这套制度奠定了格力此后二十年的管道霸权。

1995年，有武汉经销商透过她亲哥哥走后门批货、许以提成，董明珠当面回绝并停供惩戒，哥哥愤而寄来绝交信，兄妹二十年不相往来，直到2015年哥哥病重她前往探望才冰释前嫌。她用最疼的亲情，试出了制度的硬度：今天给亲哥开一个口子，明天全国经销商都会来攀关系。

在朱江洪（技术出身、亲自为海利取名「格力」）的黄金搭档下，格力空调销量1996年跃居全国第一；董明珠1992年于安徽创下1600万销售（占全公司八分之一），1993年南京一地再卖3650万。2012年朱江洪退休，她接任董事长，把格力从营收八百亿的小家电公司带成营收两千亿的空调巨人。

2013年央视颁奖礼上，她与雷军立下「十亿赌约」；2018年到期，格力以约两千亿营收险胜小米一千七百四十九亿，为重资产制造业正了一回名。从三十六岁南下追债的基层业务员，到执掌两千亿帝国的铁娘子，董明珠用二十余年走完了一场凤凰涅槃。

05公司发展史（一）一九九〇–一九九六：从海利小厂到全国销量第一

一九九〇年三十六岁的董明珠南下珠海，走进的并不是什么明星企业，而是名不见经传的「海利空调器厂」——一家隶属珠海特区工发总公司的地方小厂，年产空调不足两万台、连年亏损、产品质量投诉不断。她学统计出身，此前在南京化工研究所做了十五年行政，对销售一窍不通，却被派往安徽追讨前任业务员遗留的四十二万元呆帐。对方负责人避而不见，她天天堵在办公室门口软磨硬泡整整四十天，最后以「要么退货抵债，要么法庭见」的决绝态度追回欠款，押车离皖时这位向来强硬的女子忍不住落泪。这场屈辱的「磨功」让总经理朱江洪刮目相看，也让她看清当时空调业「先货后款」代销制绑架厂家现金流的病灶，当场立规：先款后货，绝不赊账。

一九九一年，海利等企业整合组建珠海格力电器股份有限公司，朱江洪为这家小厂取名「格力」。董明珠回到安徽后如鱼得水，一九九二年创下一千六百万元销售额，占全公司八分之一；随后调回老家南京，一九九三年单地再卖三千六百五十万元，三年内个人业绩占全公司六分之一。真正改写她命运的是一九九四年：朱江洪为平衡科技人员与销售人员待遇，大幅调降销售提成，引发大批销售骨干集体出走、扬言搞垮格力。朱江洪急调董明珠回珠海总部整顿，年底任命其为经营部副部长，这场「救场」开启了日后被业界誉为佳话的「朱董配」。

一九九五年董明珠升任经营部部长，把安徽追债的体悟化为制度：全面推行「先款后货、现款现货」，并首创「淡季返利」——鼓励经销商淡季打款、旺季提货，既熨平产能波动，又把厂商与渠道绑成利益共同体；此后又叠加「年终返利」「模糊返利」，组合成独树一帜的「格力模式」。到一九九七年，格力报表上已无一分钱应收帐款。一九九六年，她拿出一亿元利润补贴经销商，带动销售增长百分之十七，空调销量首次超越昔日老大春兰跃居全国第一，公司年销售额达二十八亿元、从业内第八跃居第二；同年十一月十八日，格力电器在深圳证交所挂牌上市（000651.SZ），一个区域小厂就此站上资本舞台。

06公司发展史（二）一九九七–二〇一一：管道霸权、上市与规模化

上市之后的格力，真正的护城河是管道。一九九七年格力在湖北首创「区域销售公司」模式——由厂家与当地大经销商合资成立销售公司，统一价格、统一渠道、利润共享，把过去各自为战、互相窜货的经销商收编为利益共同体。这套体系让格力在随后二十年里拥有近乎压倒性的渠道话语权。最具标志性的是二〇〇四年与国美的较量：当时国美未经允许擅自对格力空调大幅降价促销，董明珠认为这践踏了厂商的价格体系，当即宣布撤出国美所有门店、自建专卖店体系。这一「叫板」当时被视为以卵击石，却奠定了格力「不依附任何单一渠道」的强势传统。

二〇〇一年四月，董明珠出任格力电器总裁，开始从销售一线走向全面经营。二〇〇五年，格力完成股权分置改革，理顺了上市公司治理结构。二〇〇六年，格力十大区域经销商共同出资组建「河北京海担保投资有限公司」；次年（二〇〇七），京海担保受让格力集团所持股份，成为持股近一成的重要股东，这是厂商与渠道利益绑定的制度性终章——此后京海联盟既是格力的「二股东」，也是格力管道的「压舱石」。同一时期，格力营收从二〇〇一年的约七十亿元，一路攀升至二〇一一年的约八百亿元，空调主业市占率长期稳居第一。

然而规模化的另一面，是路径依赖的悄然成形。这十余年里，格力几乎把所有资源与管理注意力都压在空调这一条主线上，生活电器、小家电虽有布局但始终边缘化；凌达压缩机、凯邦电机等核心零部件虽已实现自研自制，却主要服务于空调单一场景。董明珠后来屡屡强调「专业化是格力的唯一选择」，这既是对品质极致的执著，也埋下了日后多元化屡战屡败、第二曲线迟迟不立的伏笔。与此同时，技术出身的朱江洪把精力投向研发，格力逐渐积累起压缩机、电机等核心部件的自主能力，为「掌握核心科技」的口号埋下根基。

07公司发展史（三）二〇一二–二〇一九：董明珠时代、赌局与混改

二〇一二年五月，朱江洪届龄退休，董明珠同时接任董事长与总裁——按规矩两职本不应由一人兼任，格力为她破了例。这一年格力营收首破千亿（一千亿零八十四万元），「朱董配」正式让位于「董明珠时代」。但权力的集中也伴随叙事的转向：朱江洪退休后，格力总部展厅里他的照片被大幅替换，内部「去朱江洪化」的传闻不断；二〇一五年董明珠在央视《开讲啦》说「如果不是我回来帮忙，格力不会有今天」，并称「格力真正有专利技术是从二〇一二年开始的」——这一年恰好是朱江洪离开之年，话里话外尽是「创始人IP归谁」的较劲。二〇一七年朱江洪出版自传《我执掌格力的24年》，被外界解读为温和而坚定的回应。

二〇一三年十二月十二日央视「中国经济年度人物」颁奖礼上，雷军放话「五年内营收超过格力就输一块钱」，董明珠当场接招「要赌就赌十个亿」，一场玩笑式赌约演变成制造业与互联网两种商业模式的象征对决。二〇一五年，董明珠高调启动格力手机，开机画面是她本人的头像与签名，一代手机号称「卖五千万台没问题」，最终销量仅约十万部且多由内部员工与渠道商消化；二代手机生产约三十万台、实销仅一万台左右，网上闲鱼转卖价格仅官方三分之一。同年她自任品牌代言人，喊出「让世界爱上中国造」与「掌握核心科技」，把民族制造的尊严写进口号。

二〇一六年是董明珠执掌以来最公开的挫折：她力推以一百三十亿元收购新能源车企珠海银隆，却在十月二十八日股东大会上被中小股东联手否决，十五项议案遭否，收购搁浅。倔强的她转而以个人名义出资约二十三点四亿元入股银隆（持股百分之十七点四六），并拉来万达王健林、京东刘强东等共注资三十亿，豪言「赌上全部身家」。二〇一九年十二月，格力迎来混合所有制改革：高瓴资本旗下珠海明骏以每股四十六点一七元、总价四百一十六点六二亿元受让格力集团所持百分之十五股份，格力由此变为无控股股东、无实际控制人的上市公司；董明珠与十七位高管成立的格臻投资持股珠海明骏约百分之十一，管理层话语权得以保全。

08公司发展史（四）二〇二〇–二〇二四：直播自救、银隆泥潭与渠道革命

二〇二〇年新冠疫情重创家电线下销售，格力一季度净利润十五点五八亿元、同比下滑逾七成。向来宣称「坚持线下」的董明珠被迫亲自下场直播。四月二十四日抖音首秀因网络卡顿「翻车」，观看四百三十一万人、成交仅二十二点五三万元；她不服输，五月十日转战快手便斩获三点一亿元，随后京东场破七亿、「六一八」单日破百亿。全年十三场直播累计带货四百七十六点二亿元，约占当年营收三成，她就此成为「直播女王」。但这场自救实质是绕开省级销司、直连消费者的渠道革命，触动了京海担保等经销商联盟的既得利益，为日后管道改革的拉锯埋下伏笔。

二〇二一年六月，格力推出成立以来最大规模员工持股计划，拟不超过一万二千人、资金不超三十亿元，以二十七点六八元/股（约市价五折）认购；其中董明珠拟出资八点三亿元认购三千万股、独占百分之二十七点六八，考核指标为年净利增百分之十。市场质疑这是「利益输送」，股价连跌两日、市值一日蒸发超百亿，她不得不于六月二十六日举行路演「救火」，澄清不考虑明年退休、锁定至退休。同年九月，在综艺《初入职场的我们》出圈的孟羽童入职格力，被董明珠公开宣称「要培养成第二个董明珠」，格力随即开设「明珠羽童精选」带货号。

二〇二二至二〇二四年，格力在多元化与管道改革两条战线同时作战。二〇二二年十二月，董明珠牵头成立广东省预制菜装备产业发展联合会并任理事长，押注「用什么做菜」的装备赛道；智能装备（工业机器人、数控机床）与工业制品、绿色能源被列为第二曲线。但银隆（后更名格力钛）迅速沦为泥潭：原实控人魏银仓涉侵占资金远走美国，钛酸锂路线能量密度仅主流磷酸铁锂约三分之一、续航短板明显，市占率由二〇一六年行业前三跌至二〇二四年不足百分之三；格力电器二〇二一年以司法拍卖拿下银隆股权并更名「格力钛」，此后累计输血超三十八亿却持续亏损。与此同时，孟羽童于二〇二三年五月离职、年底被董明珠痛批「借平台成网红」，王自如在二〇二三年一段采访中「从没看过工资条」「想离董总近一点」的谄媚发言引爆舆论，接班话题沦为闹剧。

09公司发展史（五）二〇二五–二〇二六：交棒、转型与今天的版图

近三年格力的财务曲线呈「倒V」：二〇二三年营业总收入二千零五十点一八亿元、归母净利润二百九十点一七亿元；二〇二四年营收一千九百点三八亿元（同比降百分之七点二六）、净利三百二十一点八五亿元（同比增百分之十点九一），创历史新高；二〇二五年营收回落至一千七百一十一点一八亿元（同比降百分之九点九六）、净利二百九十点零三亿元（同比降百分之九点八九）。业务结构仍高度依赖空调：二〇二五年消费电器（含空调）收入一千三百三十点五五亿元、占营收近百分之七十八；工业制品及绿色能源一百七十三点八一亿元，智能装备六点八一亿元（逆势增长百分之六十点五一），规模尚小。市值方面，二〇二四年末约二千五百四十五亿元，至二〇二六年九月九日收盘约二千一百七十七亿元，已被美的（逾五千五百亿）远远甩开。

二〇二五年四月二十二日，格力第十三届董事会换届：董明珠以超三十三亿股赞成票、超百分之百高票续任董事长（这是她七十一岁、开启的第五个三年任期），但卸下了自二〇〇一年四月起担任二十四年的总裁职务，由四十九岁的内部高管张伟接任；二〇二六年一月，她再卸任格力电子元器件公司（碳化矽晶片）执行董事，交棒常务副总裁方祥建，二〇二六年的业绩说明会她首次未出席，由管理团队全员面对投资者。新一届班子方祥建、刘华、李绍斌、胡余生、王凯等多为技术出身，最年轻的董事钟成堡是「八五后」总工程师，接班人从「一个人」转向「一支团队」。技术底座持续加厚：截至二〇二六年四月，格力累计申请专利十四万零四十四件（其中发明专利七万七千五百八十四件），获国内外发明专利授权三万四千零六十二件，连续九年进入中国发明专利授权量前十；研发费用二〇二三年约六十七点六亿元、二〇二四年约六十九亿元、二〇二五年约六十四点六亿元，公司宣称「研发支出按需投入、不设上限」。

股权结构（二〇二六年八月二十六日口径）已高度分散：珠海明骏（高瓴）持股百分之十五点三五，京海互联（经销商联盟）百分之七点八三，格力集团百分之三点四六，香港中央结算百分之三点二七，董明珠个人持股百分之二点零一——格力是A股少见的「无实控人」千亿级白电巨头。市占率仍是基本盘：二〇二五年家用空调线上零售额占比百分之二十四点三一、线下约百分之二十八至二十九，均居行业第一；中央空调市占率超百分之十五、连续十四年国内第一。渠道端，「董明珠健康家」门店截至二〇二五年已开设一千零八十家；二〇二五年董明珠个人直播间成交额突破一百二十亿元，格力更将「董明珠」三字注册为上市公司商标，把个人IP制度化为品牌资产。自主品牌占出口总额比重由二〇一五年的不足百分之三十提升至二〇二五年的百分之七十，「一带一路」沿线超百分之八十五，从「产品出口」走向「品牌出海」。

10领导风格与性格：铁腕、火爆与一根筋的技术偏执

董明珠最常被引用的一句话是「我从来就没有失误，我从不认错，我永远都是对的」，出自二〇一六年十一月网易专访与央视《面对面》。她的逻辑并非自恋，而是责任论：决策不能错，因为错了受伤的是几万员工与企业本身。这种「永不认错」的底气，延伸到决策习惯上就是高度集权——她从基层一步步做上来，环节都清楚，因此对放权天然保守，重要事项习惯亲自拍板。与朱江洪「宽容、低调、善于听取意见、讲究放权」恰好相反，她是「强势、霸道、自信、执著，更看重主导权」。两人吵了二十年却愈发惺惺相惜，业内评价「朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气」。

她的火爆脾气是公开的秘密。录《鲁豫有约》时，因员工没及时关投影仪影响合影，她当场怒斥「能不能给点饭老子吃」、双手掐腰、放话「不把你们撤了才怪」；在《初入职场的我们》里，她一进会议室众人立即起立，岳云鹏说「您那眼神太可怕」、杨迪说「董总好吓人」、乔杉「立马冒汗」，她却一脸无辜：「我没有霸气啊。」网上盛传她「发起疯来手机都敢扔」，虽有夸张成分，但确有其事的是她曾当众摔自家格力手机以证质量。她对情绪管理有一套自成一派的说法：接受《中国企业家》采访时坦言释放情绪就是「骂底下人」，「不要压抑，要让底下人知道你是发自内心处理一件事，不是伤害一个人」。

对制度的铁面，她连亲人都下放进去。一九九五年，有经销商辗转找到她亲哥哥，许以百万货量两三万元回扣，请其向妹妹走后门批货；董明珠断然拒绝，挂掉电话后直接通知停止对该经销商供货，哥哥愤而寄来绝交信，家谱除名，兄妹二十年不相往来，直到二〇一五年哥哥身患癌症她前往探望、对方说「我现在理解你了」才冰释前嫌（此事见于综艺《初入职场的我们》与新浪财经二〇二一年四月报道）。对唯一的儿子东东，她同样「狠」：不让他进格力，儿子靠自己读法律硕士、做普通律师，开十来万的代步车、租房过日子，连同事都不知他是董明珠之子。她还定下规矩：离开格力的人永不再录用；考核不合格的部门负责人就地免职；最痛恨说假话，「因为说假话导致错误决策最不可饶恕」。

对技术，她有一种近乎一根筋的偏执。她公开说「我从来不主张买技术」，认为核心技术买不来、只能自己啃。为解决物流停车难，她曾下令把珠海工业园附近数座大山夷为平地；为攻克压缩机等「卡脖子」环节，格力先后布局凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电工、格力模具，关键部件自研自产率超九成，晶片年出货超一亿颗，并主导制定ISO制冷压缩机（ISO 18501:2025、ISO 18483:2025）、IEC光伏直驱控制器（IEC 63349-1:2025）等国际标准。她与朱江洪的分歧也正在此：朱曾坦言若自己继续执掌，不会让格力造手机、造汽车，因为当年空调老大春兰正是败于盲目多元化——而董明珠恰恰选了相反的路。她还极善用「网红」身份为企业赋能，亲自上阵直播、自任代言，把个人IP转化为零成本的国民级广告，却也令格力的品牌叙事与她个人深度捆绑，成为一把双刃剑。

11成功秘诀：从追债到两千亿帝国的七条法则

其一，把「现金流规则」写进制度而非口号。一九九五年推行「先款后货、现款现货」与「淡季返利」，到一九九七年报表上无一分应收帐款，这套管道霸权让格力二十年不被经销商绑架。其二，用极致标准守住品质与价格体系。二〇〇四年敢于撤出国美、自建专卖店，短期看似吃亏，长期换来定价自主权与毛利护城河（格力毛利率长年维持约三成）。其三，技术必须自主、研发不设上限。从凌达压缩机到磁悬浮离心机、从双级增焓压缩机到国际标准制定，格力累计申请专利超十四万件，「掌握核心科技」不是广告词而是资产负债表里的研发投入。

其四，铁面无私、六亲不认以立公信力。拒绝亲哥走后门、与哥哥绝交二十年，不让儿子进格力，离职永不录用——这些看似冷酷的选择，换来的是「制度面前人人平等」的内部信仰，也是她能镇住数万员工与经销商联盟的根基。其五，敢于亲自上阵、把老板变成流量。二〇二〇年疫情下亲自直播十三场带货四百七十六亿，二〇二五年个人直播再破一百二十亿，把「董明珠」三个字注册为商标，让个人IP沉淀为上市公司品牌资产。其六，渠道利益共同体绑定。一九九七年区域销售公司、二〇〇七年京海担保持股，把经销商变成「二股东」，让厂商与管道共荣枯。其七，绝不轻言认输、把挫折当转折。银隆收购被否后个人下场豪赌，手机屡败仍坚称「做得很好」，员工持股计划遭质疑仍强推——她的「永远是对的」未必每次都对，但那份「输了再爬起来」的韧性，确是格力穿越周期的底色。

归结起来，董明珠的成功大约七成是可复制的：对现金流的敬畏、对自主技术的执著、对制度的铁面，任何企业家都该学。但另外三成，是时代与运气的产物——她赶上了九〇年代空调普及的井喷、遇到了朱江洪这样甘当技术基石的搭档、踩中了中国制造升级与民族品牌崛起的红利；而她的强势、集权与「一个人绑定一家企业」的治理结构，既是格力过去三十年的加速器，也正是在美的、海尔夹击下，格力能否真正交出「后董明珠时代」答卷的最大变数。

12个人、家庭与婚姻

丈夫早逝后，董明珠至今未再婚。她把儿子东东托付母亲，自己常年在外奔波，母子聚少离多；她不让儿子补习、不靠关系，坚持让他独立成长。这份强势背后，是对「不占格力便宜」的执拗——家人缺钱可以资助，却绝不能用她的权力做交易。

公开场合她屡屡放话「我永远都是对的」，外界送她「铁娘子」「常有理」「走过的路连草都不长」。这种不留余地的自信，源于她把格力的命看得比自己的命还重：决策不能错，因为错了受伤的是几万员工。她曾笑言「即使两个人，到老了总有一个人先走，剩下的还是一个人」，以此宽慰自己数十年的独身。

13国家意义

格力是中国空调产业链的压舱石。2025年，其家用空调线上市占率24.31%、线下约28%–29%，均居行业第一；中央空调市占率超15%，连续十四年国内第一。凌达压缩机、凯邦电机等核心零部件实现空调全链条自研自制，并对外供应同行；格力亦自研芯片，试图补上「卡脖子」一环。

在「好空调格力造」之后，董明珠喊出「掌握核心科技」「让世界爱上中国造」，把中国制造从代工标签推向技术自立。其智能装备（工业机器人、数控机床）2025年营收增速达60.51%，虽规模尚小（约6.81亿），却是第二曲线的种子；预制菜装备、储能则是她为农业工业化与能源转型布下的另一手棋——2022年格力牵头成立广东省预制菜装备产业发展联合会，董明珠任理事长，盯的是「用什么做菜」而非「做什么菜」。

01家世与早年：一个在工厂里读书的年轻人

1949 年，张瑞敏生于山东一个普通家庭。他成长的年代并不把读书当作理所当然的事：中学阶段遇上停课与动荡，学业被反复打断，他很早就进了工厂，做过工人，也在车间里待过很长时间。这段经历后来被他反复提起——不是作为苦难的修辞，而是作为一种知识来源：他对生产线的理解、对工人心理的理解，都不是从商学院来的，是从车间的油污与噪音里来的。

文革结束后，他补上了读书这一课。据公开资料，他进入山东省的干部管理与工业系统，先后在青岛市家用电器工业公司任职，1984 年 3 月出任该公司副总经理。那一年他 35 岁，在旁人眼里已经是个安稳的「上级机关干部」——去企业，不是升迁，是下沉。更何况，等待他的那家企业，已经在一年之内气走了三任厂长。

02创业原点：接手一家「扔手榴弹都炸不死人」的厂

1984 年 12 月 26 日，张瑞敏走马上任「青岛电冰箱总厂」厂长。名字起得很大，实体却是个烂摊子：这家厂原本生产电机、吹风机，1983 年才转产冰箱；全年营业额只有 348 万元，亏损却高达 147 万元，资不抵债，产品滞销，工资发不出。他后来自嘲说：「欢迎我的是 53 份请假报告，上班八点钟来，九点钟走人，十点钟时，随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。」

厂区的状况比数字更难堪：只有一条土路，下雨天泥泞到能把鞋「吸」在泥里；厂房破旧，门窗不全，房里飘著骚臭味——因为不少工人直接在厂房里方便。他上任后的第一件事不是谈技术，也不是谈市场，而是整顿纪律。网上流传的那份《青岛电冰箱总厂劳动纪律管理规定》共 13 条，其中包括「不准在车间里大小便」「工作时间不准睡觉」「不准偷工厂里的财物」。规定贴出去没人当真，直到他查出偷拿原料的人并严厉处分，全厂才相信这位厂长是动真格的。

接著是一道几乎无解的题：那时国家早已定点了冰箱生产厂家，引进国外技术的大门几乎关闭，而引进生产线、贷款、换外汇，每一道都要审批。几乎所有人都劝他放弃。他一趟趟往北京跑，硬是在大门关上之前，把西德「利勃海尔」（Lieberr）的冰箱技术与设备谈了下来。1985 年 5 月起，利勃海尔的组件与设备陆续运抵青岛，年底 15 条生产线到厂，一年后正式投产。那是一个物资极度短缺的年代——有人说「用纸糊一个冰箱都能卖掉」。到 1985 年下半年，冰箱一台台下线，这家厂重新「活」了过来。

03最艰难的关：76 台冰箱与一把大锤

就在厂子刚缓过气的时候，一位顾客来买冰箱，挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。张瑞敏事后派人把库房里的 400 多台冰箱全部检查了一遍，查出 76 台存在各种缺陷。厂里开会研究处理办法，多数干部与职工的意见是：不影响使用，便宜点处理给本厂员工当福利。

这在当时不是贪小便宜，而是常识。一台冰箱售价 800 多元，相当于一名职工两年的收入；在那个连次品都要凭票购买的年代，把这些冰箱「糟蹋」掉，听起来近乎荒唐。张瑞敏的反对意见后来被广泛引用：「我要是允许把这 76 台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产 760 台这样的冰箱。」他还说过，长久以来有一个荒唐的观念——好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用；「从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品。」

他决定开全体员工现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉，而且由生产这些冰箱的职工亲手来砸。看到职工还在观望，他走过去亲手抡起大锤，砸了第一锤。老工人们一边砸一边掉眼泪，有女工哭出声来：「这哪里是砸冰箱，分明是砸在大家的心里啊。」连上级主管部门都难以接受。那一柄大锤，后来被中国国家博物馆作为国家文物永久收藏，编号「国博收藏 092 号」。

砸完之后的一个月里，张瑞敏连著主持了一场又一场会议，主题只有一个：如何从我做起，提高产品质量。这件事的残酷之处在于，它不是对外的公关，而是对内的割肉——他把全厂最值钱的一笔「福利」当场销毁，只为了换一个无法量化的东西：质量意识。

04翻盘的一役：从一把大锤到第一枚国家质量金奖

三年后，海尔冰箱在全国评比中拿下中国冰箱行业的第一枚国家质量金奖。张瑞敏把奖牌高高举过头顶的那个镜头，成了中国制造业的另一个经典画面。从 348 万营收、147 万亏损，到行业第一枚金奖，中间隔的不是技术引进，而是那 76 台冰箱。

此后的路是持续的自我推翻。1991 年起，他开始兼并青岛空调器厂、冰柜厂等一批「休克鱼」——硬体不错、管理烂掉的国有企业，先后兼并 18 家，用同一套管理输出把它们救活。1990 年代，他总结出「日事日毕、日清日高」的 OEC 管理法与「斜坡球体论」：企业像球一样停在斜坡上，不进则退，必须靠基础管理顶住。1998 年他推动「市场链」与流程再造，把每个人都推向市场，内部称之为「不流血的革命」，反对声极大。1999 年，海尔在美国南卡罗来纳州建厂，是中国家电最早的出海尝试之一，当年同样遭到嘲笑。

2005 年，他提出「人单合一」：把公司拆成数千个小微创业单元，员工从执行者变成创业者，直接对用户负责。这是他一生中争议最大、也最激进的一次组织实验。2012 年收购新西兰 Fisher & Paykel，2016 年以 55.8 亿美元收购美国 GE 家电，2018 年收购意大利 Candy。2021 年 11 月 5 日，执掌海尔 37 年的他主动提请不再参与新一届董事提名，由周云杰接任董事局主席，自己退居名誉主席。

05公司发展史（一）一九八四–一九九一：从资不抵债到全国金牌

一九四九年一月五日，张瑞敏生于山东青岛一个普通工人家庭，父亲在服装厂做工。他自小嗜读，成绩优异，原本想考大学读新闻、当记者，却因一九六六年爆发的文化大革命打断学业，一九六八年高中毕业后未能上山下乡，而是顶替父亲进入一家五金厂当普通工人。在工厂里他白天做工，晚上到夜大进修机械制造技术，并把所学用于技术革新，从班组长一路升到车间主任、副厂长；这段在车间油污与噪音里累积的经验，后来被他反复说成是理解生产线与工人心理的真正来源。一九八〇年他调入青岛家用电器工业公司，一九八四年三月出任副总经理，分管技术改造与冰箱项目，对那家濒死工厂的状况早已了然于胸。

一九八四年十二月二十六日，三十五岁的张瑞敏正式接手「青岛电冰箱总厂」厂长。这家集体所有制小厂原名青岛日用电器厂，当年年中才挂上电冰箱总厂的牌子，却已在一年内气走三任厂长。他上任时面对的是全年营业额仅三百四十八万元、亏损高达一百四十七万元、资不抵债的烂摊子；厂区只有一条下雨就「吸鞋」的土路，门窗不全，工人直接在车间里大小便。他后来自嘲：欢迎他的是五十三份请假报告，上班八点来、九点走、十点往大院里扔手榴弹也炸不死人。他做的第一件事不是谈技术，而是颁布十三条劳动纪律，从「不准在车间大小便」抓起，查出偷拿原料者严惩，全厂才相信这位厂长动真格。

几乎更无解的，是引进国外生产线。那时国家早已定点冰箱厂家，引进技术的大门几乎关闭，而设备要花一千多万元人民币，工厂一年才挣五十万元，连利息都还不上。他一趟趟往北京跑，硬是在大门关上之前谈下西德「利勃海尔」（Liebherr）的冰箱技术与设备，一九八五年五月起组件陆续运抵青岛，年底十五条生产线到厂。那是物资极度短缺的年代，有人说「用纸糊一个冰箱都能卖掉」，海尔的冰箱一台台下线，工厂重新活了过来。一九八六年第一代产品上市即被抢购，但许多顾客反映看不懂说明书，他立刻抽调技术人员写出初中文化程度也能读懂的新说明书，投诉随之消失。

质量意识的转折点在一九八五年。一位顾客挑了很多台都有毛病，勉强拉走一台；张瑞敏派人把库房四百多台冰箱全检一遍，查出七十六台有缺陷。干部职工主张便宜处理给本厂当福利，他却说「我要是允许把这七十六台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产七百六十台这样的冰箱」，并定下「有缺陷的产品就是废品」。他召开全体员工现场会，由生产这些冰箱的职工亲手砸，自己抡起大锤砸下第一锤；老工人一边砸一边掉泪。那一柄大锤后来被中国国家博物馆作为国家文物收藏。三年后的一九八八年十二月，海尔拿下全国冰箱行业第一枚国家质量金奖；一九九〇年再获行业第一枚国家质量管理奖「金马奖」。与此同时，他在一线管理实践中总结出「日事日毕、日清日高」的 OEC 管理法，以及「斜坡球体论」——企业像球停在斜坡上，不进则退，必须靠基础管理顶住，这两套工具后来成为海尔对外输出的核心母本。

06公司发展史（二）一九九一–一九九九：休克鱼、上市与出海

一九九一年起，张瑞敏开启规模化扩张。他先后兼并青岛空调器厂、冰柜厂等效益不佳的国有与集体企业，到一九九七年为止先后兼并十八家，创出著名的「休克鱼」模式：专挑硬体不错、管理烂掉的企业，不投钱不投设备，只派几个人把 OEC 管理法和海尔文化复制过去，便让对方扭亏为盈。他为这套逻辑下的定义是「盘活资产首先要盘活人」——人的观念不变，并购只是买个更大的包袱。十八次兼并全部成功，在当时的国企改革的确是异数，也让海尔从单一冰箱厂迅速变成涵盖冷柜、空调、洗衣机的综合家电集团。

资本市场的里程碑在一九九三年。青岛海尔（后更名海尔智家）在上海证券交易所挂牌，股票代码六百六百九十，成为中国最早一批登陆 A 股的家电企业。上市为海尔打开了持续融资的通道，也把这家昔日集体小厂绑上了现代公司治理的轨道。张瑞敏后来回忆，上市后他最在意的不是募到多少钱，而是资本市场逼著企业把帐目、治理、战略都摊在阳光下。与此同步，他在多角化扩张中提出「东方亮了再亮西方」的节奏论，强调把一个行业做到领先再进下一个，而不是四面出击。

一九九八年是海尔内部治理的一次大手术。张瑞敏推动「市场链」与流程再造，把每个部门、每个人都推向市场，让外部竞争效应内部化，组织由金字塔转向扁平化、信息化，内部称之为「不流血的革命」，反对声极大。同年三月二十五日，哈佛商学院将「海尔激活休克鱼」收入案例库，张瑞敏成为首位登上哈佛讲坛的中国企业家。一年后的一九九九年四月三十日，海尔在美国南卡罗来纳州举行工厂奠基，是当时中国家电最早的出海自建厂尝试之一，当年同样被不少人嘲笑。张瑞敏的回答是：「去美国建厂，不是为了省钱，是为了学习怎么成为世界级品牌。」奠基那天市政厅里响起《义勇军进行曲》，他说自己有一种梦圆的感觉。

07公司发展史（三）二〇〇〇–二〇一二：人单合一的诞生

进入两千年，张瑞敏的关注点从「做大」转向「做活」。二〇〇〇年他发表《海尔是海》一文，把企业喻为容纳百川、亦可被蒸发重凝的大海，隐含了后来去中心化的组织哲学。此时海尔已是一家营收过百亿的庞然大物，但他越发警惕「大企业病」：机构臃肿、决策缓慢、远离用户、创新乏力。二〇〇一年他先后赴美国哥伦比亚大学、沃顿商学院讲课，被沃顿誉为「中国旗舰企业的 CEO 与世界第一商学院」的东西对话；英国《金融时报》则将他列入「全球三十位最受尊重的企业家」。外部的掌声越大，他内部的焦虑越重。

二〇〇五年九月，张瑞敏抛出一生中最激进的组织实验——「人单合一」。「人」是员工，「单」是用户需求，合一是把人和用户直接连在一起，打破从上到下的一级指挥一级的科层制，把公司拆成数千个自创业、自组织、自驱动的小微。他直言，传统企业把人看成一个个执行者、一个个螺丝钉，是没有解放人性；他要把决策权、用人权、分配权这「三权」全部让渡给小微和创客，让「用户成为每个人的领导」。这套模式推行之初，海尔营收已达一千零一十六亿元，离世界五百强只差一步，在别人眼里海尔「没病」，在他眼里「病得不轻」，他选择在活得不错的时候主动推倒重来。

二〇一二年，海尔收购新西兰高端品牌 Fisher & Paykel（斐雪派克），补上全球高端厨电与白电的一块拼图。这笔收购与此前在海外自建品牌的思路一脉相承：张瑞敏始终坚持「先难后易」与自主创牌，拒绝只做代工贴牌，因为「走出去还做定牌是没前途的，只有自己做创牌的企业才会让市场铭记」。至此，海尔已从一家青岛冰箱厂，变成在欧、美、澳、东南亚都有布局的跨国公司，而人单合一则开始在收购来的海外企业里接受跨文化检验。

08公司发展史（四）二〇一二–二〇二一：并购狂潮、三地上市与交棒

二〇一二年海尔启动「网络化战略」，把科层组织彻底打散为「平台主、小微主、创客」三类人，八万多名员工化为四千多个小微企业。代价是一次性去掉一万多名中间管理层，给他们的选择只有两个：去创业，或者离开。张瑞敏后来承认「我非常害怕他们去上访」，但仍执意为之，因为他判断大企业病不是修补能解决的，必须推倒重来；这一步也造成不小的人员流失与内部震荡，是「人单合一」争议最大的源头。二〇一五年、二〇一八年，哈佛商学院先后以「海尔与用户零距离」「海尔——一家孵化创客的中国企业」再做两个案例，张瑞敏时隔二十年再登哈佛讲坛。

并购在二〇一六年达到高潮。海尔以五十五点八亿美元收购美国通用电气（GE）家电业务（GE Appliances），这是中国家电出海史上金额最大的收购之一。收购后被美方高管问「你怎么领导我们」，他答：「你的领导和我的领导是同一个人，就是用户。」二〇一八年收购意大利 Candy，补齐欧洲大众市场；同年海尔智家在德国法兰克福中欧国际交易所发行 D 股（代码 690D）。二〇二〇年，海尔私有化旗下港股上市公司海尔电器，并登陆香港联交所 H 股（代码 6690），最终完成 A+H+D 三地资本布局，把一家集体小厂变成在法兰克福、香港、上海同时挂牌的全球化公众公司。

二〇二一年十一月五日，执掌海尔三十七年的张瑞敏在第八届职工代表大会上主动提请不再参与新一届董事提名，由一九八八年大学毕业即进海尔、从基层历练起来的周云杰接任董事局主席兼首席执行官，梁海山任总裁；十一月二十七日工商变更法定代表人。他在退休前四天（十一月一日）的青岛首个企业家日座谈会上说：「企业家精神强调的绝对不是企业家应该具有的精神，而是企业家应该创造一个环境，让每个人都拥有企业家精神。」某种程度上，这等于替自己三十七年的工作下了注脚——他交出的不是一个人的权力，而是一个「不再需要张瑞敏也能运转」的生态。二〇二二年他仍两度作近万字内部讲话，系统阐释生态经济体系的管理思想，确认自己退居名誉主席后不再干预日常经营。

09公司发展史（五）二〇二二–二〇二六：今天的版图

交棒之后的海尔，财务口径继续稳健扩张。上市平台海尔智家（A 股 600690、H 股 6690、D 股 690D）二〇二四年全年营收二千八百六十点一五亿元、归母净利润一百八十七点三一亿元；二〇二五年营收首次突破三千亿，达三千零二十三点四七亿元，同比增长百分之五点七一，归母净利润一百九十五点五三亿元，同比增长百分之四点三九，双创新高；资产负债率约百分之五十七，经营现金流净额逾二百六十亿元。按集团全口径，二〇二五年海尔全球收入达四千二百六十八亿元，海外营收占比超过百分之五十。分红比例提升至百分之五十五，并推出三十亿至六十亿元回购计划，显示对长期价值的信心。

全球地位上，欧睿国际（Euromonitor）数据显示：二〇二五年海尔再获全球大型家用电器品牌零售量第一，这是连续第十七年全球第一；其中冰箱连续十八年、洗衣机连续十七年、冷柜连续十五年、酒柜连续十六年居首。整体品牌市占率从二〇〇九年的百分之六点三升至二〇二五年的百分之十二点一，近乎翻倍；二〇二四年为百分之十一点七，接近第二名与第三名之和。海外收入方面，二〇二五年海尔智家海外收入达一千五百五十七点九二亿元，占总营收逾百分之五十一；北美 GE Appliances 连续四年位居美国行业第一，欧洲白电整体份额居中企第一，澳洲海尔与斐雪派克双品牌大白电居 Top1。全球布局上，海尔智家已落地三十五个工业园、一百七十三个制造中心、一百二十六个营销中心、二十三万个销售网络，服务近两百个国家和地区的十亿多个用户家庭。

品牌与场景层面，卡萨帝（Casarte）作为高端品牌连续九年居中国高端第一，在中万元以上冰箱份额约百分之四十四、高端洗衣机份额约百分之七十五；面向年轻人的 Leader 品牌全年营收首破百亿、增长三成；三翼鸟则是二〇二〇年发布的全球首个智慧家庭场景品牌，围绕智慧厨房、浴室、阳台提供成套解决方案，海外智慧家庭注册用户突破两千万。生态化的另一端是工业互联网平台卡奥斯（COSMOPlat），已把数字孪生与多智能体技术用于家电、化工、汽车等领域。纵观二〇二二至二〇二六，海尔的故事已从「卖更多冰箱」转为「卖场景、卖生态、卖连接」，而这条路，正是张瑞敏二〇〇五年埋下的「人单合一」在交棒后结出的果实。

10领导风格与性格：一个把管理读成卡片的学者型掌门人

张瑞敏最显眼的标签，是「不像企业家」的企业家。与同代大佬爱应酬、混圈子不同，他不抽烟、不喝酒、不打高尔夫，极少社交，最大的爱好是读书。他读书的方法很特别：把管理学与哲学书拆成卡片，随身带一本老子《道德经》，办公室常年堆著五千多本书且本本做过标记；二〇二四年他对董宇辉说，自己一年读一百多本、每周至少两本，即便在机场休息室也读刚买的新书。助手曾感叹他「有时一周能读五本」。这种近乎苦行的自律，让他在企业家群体里显得孤峭，也解释了为何他开口就是 OEC、斜坡球体论、市场链、人单合一、链群合约、三权让渡、竞单上岗、用户付薪这一长串自创术语——他习惯用一套自己的概念体系去重构现实。

他的决断方式以「快、狠、拿自己开刀」著称。砸七十六台冰箱是宗教式执念的极端表现：他不接受「降价处理福利」的常识，宁可销毁全厂最值钱的一笔资产，也要换一个无法量化的质量意识。更具颠覆性的是，他几乎每次改革都先动自己——科层制是他一手建起来的，二〇一二年他又亲手拆掉，一次性拿掉一万多名中层，逼他们去创业或离开。他有一句反复引用的格言：「永远战战兢兢，永远如履薄冰」，这八个字挂在海尔墙上三十多年，是他对规模与成功的基本态度；他还说「慎终如始，则无败事」，并用「自以为非」四个字概括海尔文化——不断否定自己，而非自以为是。

对人，他外柔内刚。下属回忆，他上班和职工一起刷考勤卡、中午在食堂排队；他没有单独办公室、没有私人秘书，去外地常一个人出差；他解决了数万人就业，却没安排一名亲属进公司核心，妻子说亲戚朋友都被他得罪遍了。他用员工名字命名微创新成果——「晓玲扳手」「方燕镜子」「秀凤卡座」，把荣誉还给一线工人；副手杨绵绵查到一台冰箱里残留一根头发，当即全厂停产、拆箱复检。但温情之下是冷酷的绩效逻辑：人单合一推行后，他明言「你创造的用户价值有多少，就拿多少薪酬；没有创造用户价值，就必须离开」，把数以万计的人推到市场面前。这套逻辑在内部遭遇巨大阻力与人员流失，他自己也承认推行最痛苦、代价最大。

公开形象上，他被中外媒体屡与奇异（GE）的杰克·韦尔奇并论，亦被称为「中国管理教父」「商界的苏格拉底」。他在哈佛、哥伦比亚、沃顿、IMD、达沃斯都讲过课，讲课时不背稿、不堆数据，而是用自创概念讲组织与人性，颇受西方管理学界尊重；二〇一三年他还成为美国管理学会年会唯一受邀演讲的企业家。与其说他是企业家，不如说他是把公司当实验室的组织设计师：四十年里他亲手建起科层制，又亲手拆掉它，目标始终是「让组织不再依赖任何个人」。这种把自我消解写进战略的性格，正是他与多数创始人的根本差异，也是他敢在七十二岁主动交棒的底气。

11成功秘诀：从一把大锤到一个生态的七条线索

其一，把质量当信仰而非口号。一九八五年的七十六台冰箱，成本相当于全厂职工两年收入，他却当众砸毁，只为钉死「有缺陷就是废品」一条标准。这不是公关，是对内的割肉，却换来一九八八年行业第一枚金牌与日后全品牌的信用基石——后来小微能在海尔平台上创业，靠的正是这块牌子。其二，用文化替代资本做并购杠杆。十八家休克鱼不投钱不投设备，只输出 OEC 与海尔文化即扭亏为盈，证明「盘活资产先盘活人」，这套逻辑后来直接迁移到人单合一的整合。

其三，先难后易、自主创牌。一九九九年去美国建厂被嘲笑，他却说是去学做世界级品牌；拒绝贴牌、坚持在全球用自己的牌子卖，使海尔成为中国少数「在别人家里用自己牌子」的企业，二〇二五年中国自主品牌家电海外份额升至百分之十点九，海尔一家占百分之四十七点三。其四，在活得好时主动革命。二〇〇五年营收已破千亿，他仍推倒科层、拆出数千小微，靠的是「大企业病不能修补只能重造」的判断，难度远大于快死时的被动求生。

其五，把三权还给一线。决策权、用人权、分配权让渡给小微，用「用户付薪」替代「企业发薪」，让市场而非上级决定谁行谁不行，这是对人性与活力的释放，也是人单合一能穿越争议存活的关键。其六，终身学习、以书为械。一年百余本书、五千本做记号、随身道德经，使他能把德鲁克、孙子、老子的智慧融成自家术语，并持续与全球顶级思想家切磋，保持战略领先半步。其七，设计一个不依赖自己的组织。从二〇〇五年起他就在向生态交班而非向某人交班，最终七十二岁平稳让贤，企业不因领导人更迭而乱。

总结而言，张瑞敏的成功有多大可复制？质量信仰、自律与学习，任何企业家都能学；但「在千亿营收时自断臂膀」「用文化吞并十八家」「把三权交给一线」这类操作，需要极强的权威、极稳的掌控与极硬的狠劲，非常人能及。更大程度上，他是时代与运气的产物：赶上改革开放、短缺经济与家电普及的每一波红利，又踩中中国制造出海的窗口。他的不可复制，不在术，而在那种「永远战战兢兢」却又敢拿自己开刀的气质——这恰恰是多数成功者最稀缺、也最难模仿的东西。

12个人、家庭与婚姻

与同时代的许多企业家相比，张瑞敏的私人生活近乎单调。他极少应酬，最大的爱好是读书，尤以管理学与哲学为主，读书时习惯把内容拆成卡片。他不打高尔夫，不混圈子，公开场合的语言常常带著浓厚的理论色彩——这让他在企业家群体里显得有些「不像企业家」。

家庭方面，他长期保持低调，公开资料极少，妻子与子女鲜少曝光。这种刻意的边界感贯穿他的一生：即便在海尔最辉煌的年代，他也没有把家族成员安排进公司核心。退休当年，他在青岛首个企业家日座谈会上说过一句话，某种程度上是他对自己的注解：「企业家精神强调的绝对不是企业家应该具有的精神，而是企业家应该创造一个环境，让每个人都拥有企业家精神。」

13国家意义：把「质量」这件事钉进中国制造业

张瑞敏的国家意义，不在于做出了多大的营收，而在于他改变了一件事的成本。在 1980 年代的中国，「有缺陷的产品降价处理」是行业常态，「一等品出口、等外品内销」是默认规则。他用 76 台冰箱和一把大锤，把「有缺陷就是废品」这条标准钉进了整个行业，也钉进了消费者心里。这是中国制造业从「能生产」走向「能信任」的转折点之一。

产业链层面，海尔是中国家电最早完成全球化品牌化的企业——不是靠代工，而是靠自建品牌与本土化运营。到今天，海尔冰箱全球零售量连续 18 年蝉联第一，洗衣机全球份额 14.4% 位列第一；在美国市场连续 4 年位居行业 TOP1。这种「在别人家里用自己的牌子卖出去」的能力，在中国制造业里至今仍是稀缺品。而他留下的「人单合一」，则是被欧美管理学界持续研究的少数中国原创管理模型之一。

01家世与早年：从江西教师家庭到北京电子管厂

1961 年，段永平出生在江西吉安一个普通教师家庭。1977 年恢复高考后，16 岁的他考入浙江大学无线电系——这是那一代人里极为罕见的早班上车。大学毕业后，他被分配到北京电子管厂，捧上了人人羡慕的铁饭碗。

但铁饭碗装不下他。1980 年代末，计划经济体制下的国营工厂节奏缓慢，年轻技术员看不到出路。1989 年，28 岁的段永平做出第一个反直觉的选择：辞职南下广东。他进了中山怡华集团旗下的日华电子厂——一家负债累累、主要做电子游戏机的小厂。从北京到广东，从国营到乡镇企业，这个决定在当时的亲戚眼里近乎疯狂。

02创业原点：把游戏机改造成「学习机」

接手日华电子厂后，段永平面对的是一个死局：产品没有差异化，市场被日本游戏机碾压，工厂欠债。他做的第一件事，是把游戏机重新定义为「学习机」——硬体基本没变，但换了一个叙事：这不是让孩子玩游戏的东西，是让孩子学电脑、练打字的东西。

真正让它爆开的是营销。1990 年代初，他在中央电视台砸下与企业体量极不相称的广告费，一句「同是天下父母心，望子成龙小霸王」击中了一整代中国家长的焦虑。到 1995 年，小霸王年营收突破 10 亿元，他本人 28 岁封神。那个年代，10 亿元是一个省级工业局都要抬头看的数字。

但辉煌的底下是一道裂缝。小霸王是怡华集团旗下的企业，段永平只是厂长，不是股东。他多次提出股份制改造，希望让管理层与骨干持股，集团方面始终没有松口。1995 年，在与上级集团就改制问题产生根本分歧后，他选择辞职。据公开报道，临走时他对下属说了一句后来广为流传的话：「我要做一家真正属于我的公司。」

03最艰难的关：34 岁带著骨干重新开始

1995 年是段永平真正的低谷。他在事业最巅峰时主动归零：放弃一个年营收 10 亿、品牌全国知名的平台，带著陈明永、沈炜、金志江等一批骨干出走，到东莞长安从零创办步步高。外界普遍看衰——在一个已经被小霸王教育过的市场里，用同一批人做同一类产品，胜算在哪里？

资金是第二道关。创业初期步步高极度缺钱，他必须同时解决生产、渠道与品牌三件事，而品牌形象尚未建立、现金流紧张。1997 年，他咬牙拿下中央电视台广告标王，那笔钱对一家成立两年的公司是生死赌注——广告语「世间自有公道，付出总有回报」背后，是压上去的全部身家。

第三道关是组织。1999 年，他把步步高分拆成三家独立公司：教育电子（金志江）、视听电子（陈明永）、通讯（沈炜），自己只保留股权，不介入日常经营。这种近乎自我瓦解的分拆，在中国民营企业里极为罕见——多数创始人会把业务捏在手里。事后看，正是这次分拆孕育出了后来的 OPPO 与 vivo。

2001 年，40 岁的段永平做出第二个让所有人费解的决定：移居美国加州，把步步高的日常经营完全交给团队，转向投资。媒体与同行骂他「在巅峰时抽身」，他的解释很朴素：人生目标是做自己想做的事，而不是被公司绑住。从企业家到投资人的第二次人生，就此开始——而那时他手里并没有多少可以调动的现金。

04翻盘的一役：网易、巴菲特午餐与苹果

移居美国后的头几年并不顺利。2000 年互联网泡沫破裂，中概股一片狼藉。2002 年前后，段永平以约 200 万美元的规模大举买入当时濒临退市、股价跌到不足一美元的网易——因为他看懂了丁磊在做的事，也看懂了游戏业务的现金流。这笔投资在随后几年带来了数十倍的回报，「中国巴菲特」的名号由此而来。

2006 年，他以 62.01 万美元拍下巴菲特慈善午餐，成为第一个与巴菲特共进午餐的中国人，同行的还有当时年轻的黄峥。那顿饭之后，他的投资逻辑彻底清晰：买伟大的公司，然后长期持有。2012 年「三公消费」受限，茅台股价腰斩，市场一片悲观，他反向加仓，在雪球上写下「茅台是中国唯一的奢侈品」。此后十余年，他的持仓结构稳定在一条主线上：美股主要持苹果，A 股主要持茅台，港股主要持腾讯。

到 2026 年，他管理的 H&H International Investment 美股持仓市值约 191 亿美元，前五大为苹果、伯克希尔 B、拼多多、特斯拉、英伟达，合计占比近 89%。这种「同市场极致集中、跨市场适度分散」的打法，加上长期持有不卖的定力，使他成为中国价值投资最具标志性的样本。

05公司发展史（一）一九六一–一九九五：南昌少年、南下与小霸王

段永平一九六一年三月十日生于江西南昌，籍贯江西泰和。父母均为大学教师，一九六一年同时受聘于江西水利电力学院（今南昌工程学院前身），捧上了当时人人羡慕的铁饭碗。好景不长，段永平五岁时父母被下放农村，全家迁至井冈山下，他在偏僻乡村度过小学时光，常常凌晨四点起床、步行十公里进深山砍柴。艰苦的农村岁月没有磨掉他的韧性，反倒让他早早就体会到「靠自己」三个字的份量。一九七七年恢复高考，十六岁的段永平第一次走进考场，四门科目总分仅得八十多分，名落孙山；他不气馁，埋头苦读半年，一九七八年以五门总分四百多分的成绩考入浙江大学无线电工程学系，成为那所中学当年唯一考上本科的学生，而且考进的是浙大。

一九八二年大学毕业，段永平被分配到北京电子管厂，月薪四十六元。同一年分到这里的，还有后来执掌京东方的王东升。国营大厂「人人都觉得能干，却又什么都不干」的节奏让他窒息，他辞去铁饭碗，一九八六年考入中国人民大学经济学院攻读计量经济学研究生，一九八八年取得硕士学位。硕士毕业前，几家不错的单位都愿意招他，但他发现这些地方官本位思想浓厚，便转头南下，先到海南，觉得过于狂热，继而来到广东珠三角。经同学介绍，他进了中山市怡华集团下属的日华电子厂——一家生产家用电视游戏机、亏损两百余万元、帐上只剩三千多元、员工仅十几人的烂摊子。怡华集团老总陈健仁慧眼识珠，让这个二十八岁的浙大无线电本科、人大经济学研究生当了厂长。

接手日华电子后，段永平做的第一件事不是换设备，而是重定义产品：把游戏机包装成「学习机」，硬体基本没变，叙事却从「让孩子玩游戏」转成「让孩子学电脑、练打字」。一九九一年，小霸王电子工业公司成立，他投入四十万元在中央电视台推出「拥有一台小霸王，打出一个万元户」有奖销售大赛。一九九三年，他请成龙代言，一句「同是天下父母心，望子成龙小霸王」击中一整代中国家长的焦虑，学习机就此爆红。更关键的是质量：当时同业游戏机返修率高达三成，小霸王无论卖多少，始终把返修率压在百分之二以内。一九九四年小霸王产值超过四亿元，一九九五年突破十亿元，品牌无形资产被估为五亿元，三十四岁的段永平当选「广东省十大杰出青年企业家」。

辉煌之下是一道裂缝。段永平与怡华集团约定利润二八分账，但随著小霸王越做越大，集团其他板块缺钱时总从这里抽调，原定的二八分账屡屡不能兑现，他本人连百分之一的股权都没有拿到。一九九四年，他向集团提出股份制改造、让管理层与骨干持股，被高层迅速驳回。他意识到自己只是个「打工皇帝」，于一九九五年八月二十八日提出辞职。临走时双方签下君子协议：一年内不从事与小霸王同类产品的内销竞争，且只能带走六人。跟随他出走的六人里，有后来 OPPO 的陈明永、vivo 的沈炜、步步高现任 CEO 金志江。集团总经理陈健仁还送了他一辆奔驰车作为告别礼，并为他举行盛大欢送仪式——一个时代的掌门人，就这样主动归零。

06公司发展史（二）一九九五–一九九九：步步高、央视标王与自我分拆

一九九五年九月十八日，段永平在与中山一江之隔的东莞长安镇创办步步高电子有限公司。这一次他要在自己地盘上实践当年被小霸王否决的股份制：公司几乎所有中层管理人员都入了股，员工想入股却没钱的，他私人借钱给你，回头用分红和股利慢慢还。就这样，他把自己原本约七成的股权稀释到约一成七，步步高体系里每个人都成了利益共同体。创业第一年，他恪守与前东家的口头承诺，不碰教育电子，转而切入电话机与 VCD。这套「本分」的守信，后来成了步步高系文化的底色。

一九九六年底，步步高在中央电视台一九九七年度黄金时段广告招标中以八千余万元（另有口径称一点二三四五六七八九亿元）击败诸多老牌对手夺标，广告语「世间自有公道，付出总有回报；说到不如做到，要做就做最好，步步高」传遍大江南北。一九九七年他带著「敢为天下后」的打法进入 VCD——当时这个市场已有爱多、先科、万利达等两百多家厂商厮杀，但他认为市场已被教育成熟、自己只要把产品与服务做到更好就能后中争先。一九九九年、二〇〇〇年，步步高连续两年成为央视《天气预报》时段标王。凭借无绳电话、VCD、复读机、学习机等产品线，步步高一路「步步登高」，无绳电话更做到市场绝对霸主。一九九九年，段永平被《亚洲周刊》评为亚洲二十位商业与金融界「千禧年」行业领袖之一。

最惊人的一步发生在一九九九年。段永平主动把步步高按业务一分为三：教育电子（金志江，后衍生出小天才）、视听电子（陈明永）、通讯科技（沈炜），三家公司股权与人事相互独立、互无从属，他个人只在每家保留约百分之十的股份，其余全部用于激励员工。这种近乎自我瓦解的分拆，在中国民营企业里极为罕见——多数创始人会把业务死死捏在手里。段永平的理由很朴素：一家企业最重要的是更健康、更长久，而不是一味求大；与其自己累死，不如把将才放出去各当一方诸侯。事后看，正是这次分拆孕育出了后来的 OPPO 与 vivo，也让「步步高系」从一家公司向一个生态跃迁。

07公司发展史（三）二〇〇一–二〇一一：移居美国、网易一役与OV诞生

一九九八年，事业如日中天的段永平在回国探亲时认识了美国《棕榈滩邮报》首席摄影记者刘昕，两个月后闪婚。为兑现对家庭与子女教育的承诺，二〇〇一年他淡出经营一线、移居美国加州，每年只回国两次参加步步高董事会，用他自己的话说，「只是每年回国两次参加步步高的董事会」，实际以投资人身份对系内公司保持影响。离开前他对几个手下说：「放手去干，干好了分钱，干不好关门，别有负担。」这种极度放权，后来被证明是他商业哲学里最硬核的一环。

移居美国后的头几年，段永平完成了从企业家到投资人的转身。二〇〇一年底互联网泡沫破裂，网易股价从十五美元跌至一美元以下，丁磊走投无路想卖掉公司，段永平判断其价值被低估，劝丁磊做网络游戏，并以约一美元每股的价格买入网易约二百零五万股、耗资约两百万美元。二〇〇三年十月十四日，网易股价飙升至七十美元，他持有的股票一年多里涨了五十倍以上，九年后卖出时市值已翻百倍，净赚一亿多美元，「中国巴菲特」的名号由此而来。这笔投资的逻辑很简单：看懂生意、看懂现金流，然后下重注、长期持有。

从步步高分拆出的两家手机公司，在这十年间悄然成形。二〇〇一年前后，段永平牵头由原步步高三名高管注册 OPPO 品牌，后另两人无意经营，由负责视听业务的陈明永买断品牌权限，二〇〇四年成立广东欧珀移动通信有限公司，初期做 MP3、MP4，二〇〇六年转向手机，二〇一一年推出首款智能手机 Find；负责通讯业务的沈炜则在二〇〇九年注册 vivo 商标，二〇一一年推出首款智能手机 V1。至此，「蓝绿双雄」的格局底定。二〇〇六年，段永平以六十二点〇一万美元拍下巴菲特慈善午餐，成为第一个与巴菲特共进午餐的中国人，同行者中有当时年轻的黄峥；二〇〇八年汶川地震他捐款三百万美元，并在国内注册成立心平公益基金。

黄峥与段永平的师徒缘分始于二〇〇二年——黄峥留美时经丁磊介绍认识了同为浙大校友的段永平。二〇〇六年巴菲特午餐，段永平带上了黄峥；二〇〇七年黄峥回国创业，成立由步步高控股的电商欧酷网，段永平不仅提供启动资金，更以「先做对的事，再把事情做对」的思路持续点拨。黄峥后来公开说，段永平是对他商业教育影响最大的人、是他生命中的贵人，拼多多创立时段永平是其第一位天使投资人。这条师徒线，是步步高系之外段永平「精神教父」地位的又一注脚。

08公司发展史（四）二〇一二–二〇二三：价值投资成形与H&H平台

二〇一一年，段永平把从网易、通用电气投资中赚到的钱大举投入苹果，当时苹果股价在四十七美元左右，他大胆预言苹果可能成为市值过万亿美元的公司；二〇一二年，茅台因「塑化剂」事件与「三公消费」受限股价腰斩，他在每股一百八十元到一百二十元之间陆续买入，并在雪球写下「茅台是中国唯一的奢侈品」。这两笔布局确立了他跨市场、极致集中的持仓骨架：美股主仓苹果，A 股主仓茅台，港股主仓腾讯。二〇一八年，他成立 H&H International Investment，成立时规模约九亿美元，到二〇二三年十二月资产规模涨至约一百四十四亿美元。

这一阶段的段永平，把「买股票就是买公司」的价值投资纪律推向极致：不做空、不借钱（不用 margin）、不懂不投、不投早期未上市企业（投黄峥是唯一的个人例外，因为他了解并相信这个人）。他的持仓高度集中，曾对外表示「现在九成五的投资投在 Apple 里」，并反复强调「好公司是不需要卖的」。与此同时，他极少公开露面，唯一的公共出口是雪球，ID 叫「大道无形我有型」——他后来解释，这名字没什么特别故事，「大道无形」本就有此说法，他早年玩《梦幻西游》用的就是「大道无形」，雪球上被人注册了，便加个「我有型」开个玩笑，表示大道虽无形、但自己可以有型。

在国内实业一端，步步高系进入成熟期与交接期。OPPO 与 vivo 在二〇一一年安卓浪潮中完成功能机向智能机的惊险一跃，此后常年稳居全球手机出货前列；二人旗下还分别衍生出一加、realme、iQOO 等子品牌。段永平只做财务投资人，不参与任何一家日常经营。据公开报道，二〇二三年，他亲手创办的步步高电子公司解散——当年那家从日华电子厂走出的企业，在完成使命后悄然退场，而它播下的种子早已长成一片森林。这段历史也印证了段永平的那句话：企业最重要的是健康长久，而不是永远挂在自己的名下。

09公司发展史（五）二〇二三–二〇二六：今天版图、AI转向与数据口径

二〇二四年二月，段永平的美股持仓首次通过 SEC 13F 披露，让市场第一次看清这位「中国巴菲特」的牌面：当年二季度持仓市值约一百六十六亿美元，苹果占比高达八成以上。二〇二五年一季度，H&H 持仓总市值约二百亿美元（约合人民币一千三百八十亿元）；同年四月十日，他宣布暂别雪球，十二月一日又现身综艺《共同说》第三季。二〇二六年二季度末，H&H 持仓总市值约一百九十一亿美元、持有十八只股票，前五大为：苹果七十八点四一亿美元（占四成一）、伯克希尔 B 四十六点一八亿美元（占二成四）、拼多多约十九亿美元（约一成）、特斯拉约十四亿美元、英伟达十二点五七亿美元（占百分之六点六，较上季减持逾五成）。这组数字显示他正从「极致集中于苹果」缓慢转向「AI、新能源、互联网多赛道」的再平衡。

AI 是这一阶段最大的认知转折。二〇二五年之前，段永平对半导体与英伟达多次表示「看不懂」，认为其属强周期、高度变化，不符合能力圈；他先用小仓位试错，减持，再通过亲身使用 AI 工具（他说以前翻几天财报才能搞清的公司，现在问 AI 几分钟就出框架）和观看黄仁勋演讲，重新认知到英伟达 CUDA 生态的护城河。二〇二五年四季度他大举加仓英伟达至逾七百万股，二〇二六年一季度进一步增至逾一千三百万股（市值约二十四亿美元、占一成二），二季度又大幅减持至约六百二十八万股，呈现「高抛低吸」的波段操作。他判断「AI 是工业革命，但泡沫总会伴随而来」，看好英伟达这把「卖铲子」的，却看不懂多数大模型公司的盈利模式，认为十年后能活下来的大模型不会超过一成。

在 A 股与港股，段永平的「确定性之锚」是贵州茅台与腾讯，新晋重仓则是泡泡玛特。据媒体测算，其 A 股茅台持仓市值逾二百亿元人民币（估算）；二〇二四年八月他公开表示争取每天卖一千个 put（卖出看跌期权），目标是 put 到百分之一的腾讯。二〇二六年五月港交所披露，他与 H&H 同步增持泡泡玛特、成为第二大股东，持股约一点零三亿股、市值超一百五十八亿港元（估算）；他对泡泡玛特的态度从「看不懂、不懂不碰」到读完王宁的《因为独特》、亲赴伦敦门店数人头后转为重仓，并表态「十年内大概率不会卖」。二〇二六年一月，他还上演了茅台「闪买闪删」（一百三十六五元买入两万股后秒删）与卖出中国神华 H 股加仓茅台的操作，引发市场广泛解读。

手机实业的数据口径如下（IDC《全球季度手机市场追踪报告》，二〇二六年一月十三日发布之二〇二五年全年数据，属公开可溯源）：二〇二五年全球智能手机出货约十二点六亿部、同比增百分之一点九；其中苹果二点四七八亿部（占百分之十九点七）、三星二点四一二亿部（占百分之一九点一）、小米一点六五三亿部（占百分之十三点一）、vivo 一点〇三九亿部（占百分之八点二、同比增百分之二点七）、OPPO 一点〇二〇亿部（占百分之八点一、同比降百分之二点七）。中国市场上，vivo 出货约四千六百万部、占百分之十六点二，OPPO 约四千三百万部、亦接近百分之十五。OPPO 与 vivo 均未上市，集团估值无公开口径，二〇一八年段永平曾自述两家年收入合计约四百亿美元（估算、非当前口径）；这对「蓝绿双雄」至今仍是全球手机市场仅次于苹果、三星、小米的第四、第五极。

10领导风格与性格：本分、平常心与「不做」的纪律

要理解段永平，先要理解他反复说的两个词：「本分」与「平常心」。他把步步高系的企业文化总纲浓缩成「做对的事情，把事情做对」，再进一步压成两个字——「本分」。有人问步步高系成功的秘诀是不是广告、股权激励或渠道，他一概否认：「我们的秘诀其实就是：本分＋平常心。」平常心意指任何时候都能排除外界干扰、回到事物本质；本分则要求「保持平常心、回归事物本源、做正确的事并力求把事做对」「出问题先求责于己」「与人合作不赚人便宜」「坚守诚信」。这套价值观不是说给别人听的——OPPO 的陈明永说「本分文化是 OPPO 真正的核心竞争力」，vivo 的沈炜说「以本分为核心的企业文化是唯一的竞争力」，黄峥在拼多多致股东信里也把「本分」列为核心价值观。

「Stop Doing List（不为清单）」是他另一块招牌。二〇一八年九月在斯坦福的演讲中，他说「不做的事情更重要」「聚焦，才能做长期正确的事情」，并列举了自己的清单：不盲目扩充能力圈、一年不做二十个决策（一辈子做二十个投资决策就够）、不懂不做不熟不投、不走捷径不信弯道超车；投资上不做长期有息贷款、不做空、不做短期投机；做企业上不做代工（拒绝沃尔玛）、不做折扣与返利（OPPO、vivo 没有 Sales 部门，大小客户同价）。他甚至说「我把自己都从公司里淘汰了」——建立这份清单最难的，是确认某件事错了就立刻停止，哪怕它曾是你成功的经验。这种「知错就改、跟自己较劲」的纪律，正是他与多数企业家拉开距离的地方。

决策上他「敢为天下后，后中争先」：等别人把市场需求教育好了，再用更好的执行切进去，但「没有金刚钻不揽瓷器活」，没有后中争先能力的地方绝不进。他极度放权，一九九九年就敢把公司拆成三家、只持股不经营，二〇〇一年移居美国后更彻底退居幕后。他解释不见媒体的原因很直白：「不希望给公众留下我掌控公司的印象，抢了 CEO 的成就感。不抢他们的功劳，这很重要，因为事实上我本人已经十多年没在一线了。」这种「不在其位、不谋其政、我去打球」的态度，让 OPPO、vivo 的掌门人获得了完整的功劳与成长空间。

公开形象上，段永平低调到近乎隐形，却又直白得近乎任性。他在雪球上不聊 K 线、不预测涨跌，只回答关于生意本质的提问，风格是「大白话＋爱说不知道」：被问看不看得懂某生意，他常回「不懂」「看不懂」「不知道」；被问 AI，他说「不明觉厉」。他一贯拒绝评奖、应酬、付费演讲，日常生活是打高尔夫、陪家人、读书，雪球 ID「大道无形我有型」几乎是他唯一的发声口。对财富与子女，他的态度同样清醒：他多次表示不愿把大笔财产留给子女，理由是「留钱给儿子，只是让他多娶几个太太」「剥夺了孩子自己奋斗的乐趣」，并引用巴菲特的话——给孩子要「good enough to do anything but not enough to do nothing」（足够支持他做任何事，但不足以让他什么都不做）。他与妻子刘昕设立基金，把大部分财富捐向教育，孩子仅可定期领取基本生活费。对于「企业家 vs 投资人」两种身份，他并不纠结：他认为投资与经营本质相通，都是「买公司、看懂生意」，只是前者是认同的人在经营；他自认早已不是运营者，只是一个「打球的人」。

11成功秘诀：八条可证伪的原则

段永平的成功，归纳起来是八条彼此勾连、且都能被具体决策印证的原则。其一，「做对的事情，把事情做对」——前半句是价值观，后半句是方法论，他认为多数人败在第一句，即根本分不清什么是对的事。其二，「本分＋平常心」——回到事物本源、排除短期诱惑，这是他给步步高系定的总纲，也被 OPPO、vivo、拼多多一一抄袭成企业文化。其三，「敢为天下后，后中争先」——小霸王、步步高、OV 进入的每个赛道都不是第一个吃螃蟹的，却靠产品与执行后来居上，VCD 两百多家混战、手机功能机转智能机的惊险一跃都是例证。

其四，「Stop Doing List」优于「To Do List」——不做错的事比多做对的事更重要，他拒绝代工、拒绝返利、不贷款、不做空，OPPO 与 vivo 没有销售部门、大小客户同价，这套「不为清单」让企业在每次危机来时反而成为机会。其五，「股权激励与极度放权」——他把七成股权稀释到一成七、一九九九年主动分拆三家、二〇〇一年彻底退居幕后，换来三家头部企业与一批能独当一面的门徒（黄峥、陈明永、沈炜、金志江、李杰）。其六，「买股票就是买公司、长期持有」——网易五十倍、苹果万亿市值、茅台百倍，靠的都是看懂生意后下重注、不折腾。

其七，「守住能力圈、不懂不投」——他公开承认看不懂半导体多年，先小仓试错再大举加仓英伟达，且至今看不懂多数大模型公司的盈利模式，宁可不投；他也不投早期未上市企业，唯一的例外是相信黄峥这个人。其八，「把家庭与亲情放在第一位」——不移居美国、不抢 CEO 功劳、高质量陪伴子女、把多数财富捐向教育，这些「非商业」的选择反而让他在商业上更从容、更长期。

最后要诚实地说：段永平的成功，有多大程度可复制、有多大程度是时代与运气的产物？可复制的是那套纪律——本分、平常心、不为清单、长期主义，这些不花钱、谁都能学，难的是「知行合一」地执行几十年。不可复制的是他的时代红利：一九九〇年代中国消费电子从零起飞、央视垄断注意力、房地产式的人口红利，以及互联网泡沫破裂后中概股的极端低估。他恰好站在这几个窗口的正中央，又恰好具备看懂窗口的眼光与下重注的胆识。所以他的方法论值得每个创业者与投资者抄作业，但他那个量级的结果，大概率不会再被原样重演——这或许正是「大道无形」四个字最诚实的注解。

12个人、家庭与婚姻

段永平的私人生活与他的投资风格一样克制。妻子刘昕长期低调，子女在美国长大，这也是他 2001 年移居美国最常被提及的原因之一——兑现对家庭与子女教育的承诺。他不接受采访、不参加评奖、不写书、不做付费演讲，日常生活是打高尔夫、陪家人、读书。

他唯一的公共出口是雪球，ID 叫「大道无形我有型」。他在上面不聊 K 线、不预测涨跌，只回答网友关于生意本质的提问。2026 年 6 月，他密集回应网友，留下诸如「持有等于买入是个事实」「对茅台，还是那个茅台」这样的句子。65 岁的他仍然保持著这种近乎任性的节奏：只做自己想做的事。

13国家意义：中国民营企业的两种稀缺样本

段永平的国家意义有两层。第一层是产业：他创立的步步高系，通过 1999 年的分拆孕育出 OPPO 与 vivo，这两个品牌至今仍是中国手机市场的双雄，并在东南亚、南亚等新兴市场占据显著份额。他证明了中国消费电子可以靠渠道深耕与产品定义，而不只是靠低价取胜。

第二层是方法论：他把「本分」「平常心」「敢为天下后」「Stop Doing List」这套经营哲学，以及「买股票就是买公司」的投资哲学，用极其大白话的方式传播给了一整代中国创业者与投资者。在一个长期崇尚速度与规模的商业环境里，他提供了一个反例——不做第一个吃螃蟹的人，而是等市场被教育好之后，用更好的执行进去；不做空、不借钱、不懂不投。这套纪律的稀缺性，比任何一笔成功投资都更难复制。

01家世与早年：三次高考与一个英语角

1964 年，马云生于杭州一个普通家庭。他从小身材瘦小、爱打架，学业成绩长期垫底，尤其是数学。1982 年第一次高考，数学只考了 1 分；1983 年第二次，仍然落榜；1984 年第三次，才被杭州师范学院外语系录取——还差几分才够本科线，是靠英语成绩优异被破格录取的。这段经历后来被他反复讲述，不是为了励志，而是为了说明一件事：失败是可以被次数战胜的。

1988 年毕业后，他被分配到杭州电子工学院教英语，月薪一百多元。这是当年人人羡慕的铁饭碗，他却在课余跑到西湖边组织英语角，带著一群互不相识的人用蹩脚的英语聊天，慢慢成了杭州英语圈里的一个小名人。与此同时，他开始感到一种说不清的焦虑：教书这条路，看得到尽头。

02创业原点：从翻译社到「中国黄页」的四年碰壁

1992 年，马云创办海博翻译社。启动资金是凑出来的，最初几个月连房租都赚不回来，他不得不让翻译社兼卖小商品与鲜花补贴开支。这是他第一次体会到「市场不欠你钱」这件事。

1995 年，他因为一次翻译与协调工作第一次去美国。在西雅图，朋友让他在键盘上随便搜点什么，他输入了「beer」，出来一堆美国、德国、日本的结果，中国一个都没有。他又搜了「China」，结果是「no data」。那一刻对他的冲击，后来被他形容为「看到了一个完全不存在的世界」。回国后，他和何一兵凑了两万多元，创办「中国黄页」，把中国企业的资料搬到刚刚接入的互联网上。

接下来是长达两年的羞辱。他去推销时，对方听不懂他在说什么，很多人直接把他当成骗子。他曾到北京有关部门推广，讲了两个小时，得到的回应是「这是什么玩意儿」。1996 年中国黄页与杭州电信合资，股权结构失衡；1997 年他带著团队北上，为外经贸部下属的中国国际电子商务中心做网站。四年北漂，做的是国家队的事，却不是自己的事。1999 年初，他带著同一批人回到杭州。

03最艰难的关：湖畔花园 50 万与两次生死线

1999 年 2 月，在杭州湖畔花园 16 幢 1 单元 202 室，马云与后来被称为「十八罗汉」的团队集资 50 万元创办阿里巴巴。他站在屋子中间讲了两个小时，讲完后说：每月工资 500 元，公司要做 80 年。有人后来回忆，当时根本没有人相信，只是因为「马老师讲得很真」才留下来。那是一间普通民宅，地板上铺著床垫，办公桌就是餐桌。

第一次生死线在 2000 年。互联网泡沫破裂，全球资本市场崩塌，阿里巴巴账上资金一度只剩几百万美元，而他还没有找到盈利模式。他被迫大裁员，把硅谷办公室的人几乎全部遣散，把业务收缩回杭州。这是马云第一次真正意义上的失败，也是阿里文化中「冬天」意识的来源。2008 年金融危机时，他给全员写了那封著名的内部信《冬天的使命》。

第二次生死线在 2020 年。2020 年 10 月 24 日，他在上海外滩金融峰会发表了一场措辞尖锐的演讲，直指金融监管的「当铺思想」；11 月，蚂蚁集团上市计划被暂缓；12 月，阿里巴巴因涉嫌垄断行为被立案调查，2021 年 4 月被罚款 182.28 亿元。紧接著的两年里，马云极少公开露面，一度被传长期定居海外。从中国最受瞩目的企业家到近乎消失，这个落差是这一代企业家里最剧烈的一次。

04翻盘的一役：非典、淘宝与一场不对称战争

2003 年春天，SARS 席卷中国。阿里一名员工被确诊，全公司被迫居家隔离，办公楼被封。所有人都以为公司完了——那时阿里还没有品牌，也没有余粮。结果是：隔离期间业务没有中断，客户通过线上继续做生意，反而让一批原本不信任电子商务的中小企业第一次尝到了甜头。马云后来说，非典是阿里的一次转折：它逼著所有人接受「在网上做生意」这件事。

同一年，马云秘密组建小团队做淘宝，正面迎战刚收购易趣、占据中国 C2C 九成份额的 eBay。这是一场典型的不对称战争：eBay 有资本、有品牌、有成熟模式，淘宝只有一个判断——免费。用免费打收费、用本土化打全球化，代价是连年巨亏。与此同时，他还要做另一件更危险的事：支付宝。在网上交易缺乏信任的年代，他提出担保交易——钱先放在支付宝，买家确认收货后再付给卖家。这在当时没有任何法律与监管依据，是踩著边界走的。

2009 年，他又启动了第三场豪赌：阿里云。王坚带队，每年投入 10 亿元，连续多年看不到收入，内部质疑声汹涌，一度有人称王坚是「骗子」，王坚曾在会上落泪。马云的态度只有一句：每年投 10 亿，投十年。十六年后，云智能集团成为阿里收入结构中增长最快的板块，也是其 AI 战略的底座。2014 年 9 月，阿里巴巴在纽交所上市，融资 250 亿美元，创下当时全球最大 IPO 纪录。

05公司发展史（一）一九九九–二〇〇四：湖畔花园、软银与第一场寒冬

一九九九年二月，农历大年初五，杭州湖畔花园十六幢一单元二〇二室，一间一百五十平方米的普通民宅里挤进了十八个人。马云站在客厅中央讲了两个多小时，地板铺著床垫，餐桌就是办公桌，会议全程录像。十八位后来被称作「十八罗汉」的创始成员共出资五十万元人民币，确立使命「让天下没有难做的生意」，并定下「做一家活一百零二年企业」的愿景。当时没人相信这家公司在十五年后会市值超过两千亿美元，留下来只是因为「马老师讲得很真」。网站于同年五月上线，到年底会员突破十万。这一年秋天，曾在瑞典投资公司Investor AB任亚洲代表的蔡崇信，放弃约七十万美元年薪，主动加入这间民宅里的草台班子，只拿五百元月薪，从此成为阿里在资本市场上的引路人。

一九九九年十月，在高盛牵头下，阿里拿到第一笔五百万美元融资；二〇〇〇年一月，马云在北京与软银创始人孙正义见面，孙正义当场表示要投四千万美元，马云担心股权稀释过大、失去话语权，只要了两千万美元。这笔钱成为阿里的续命粮草。然而二〇〇〇年互联网泡沫破裂，纳斯达克崩塌，阿里账上资金一度只剩几百万美元，每月烧钱上百万。马云发动著名的「西湖会议」，提出「Back To China、Back To Coast、Back To Center」三条收缩战线，关掉海外办事处、遣散矽谷研发中心，把业务退回杭州，运营成本从每月百万降到五十万。他在电话里对被裁的美国员工说「我是不是个坏人」，对方回答「你只是做了该做的事」。真正的转机在一套商业模式：这一阶段先后推出「中国供应商」与「诚信通」，向中小企业收会员费，阿里终于找到了自己的钱从哪里来。

二〇〇一年一月，曾在通用电气工作十六年的关明生加入出任首席营运官，他问马云「阿里巴巴有没有价值观、写下来没有」，得到的回答是「有，但没写过」。关明生建议把价值观固化，于是六个人用一块玻璃板讨论七小时，把几十页口述材料压缩成九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重，马云以金庸小说命名为「独孤九剑」，要求每间办公室都贴上，违者不论职级一律走人。也是在这一年，为了「全年盈利一块钱」的目标，阿里定下铁律：谁给客户一分钱回扣立刻开除，哪怕是最优秀的销售。二〇〇二年底，阿里果然实现全年正现金流，蔡崇信与吴炯把那「第一块钱」装进信封庆祝。二〇〇三年春天非典来袭，一名员工确诊，全公司居家隔离，业务却未中断，反而让中小企业第一次尝到线上做生意的甜头；同年五月十日淘宝秘密上线，以「三年免费」正面迎战占据九成中国C2C份额的eBay，并在年底推出担保交易工具支付宝，解决陌生人之间的信任难题。二〇〇四年十二月，支付宝从淘宝分拆独立运营。

06公司发展史（二）二〇〇五–二〇一二：雅虎、上市、风暴与私有化

二〇〇五年八月，阿里与雅虎签署战略合作，雅虎以十亿美元现金加上雅虎中国业务资产，换取阿里巴巴集团约四成经济权益、三五%投票权，十月阿里巴巴正式接管中国雅虎。这笔钱让阿里在与eBay的消耗战中底气更足，但也埋下日后股权与控制权的长期纠葛。二〇〇七年十一月六日，阿里巴巴B2B业务「阿里巴巴网络有限公司」在香港联交所主板挂牌，代码一六八八，发行价十三点五港元，开盘即冲到三十港元，收盘三十九点五港元、较发行价大涨一九二.五九%，融资约一百一十六亿港元（近十五亿美元），市值一度逼近一千九百八十亿港元，成为当时中国市值最大的互联网公司，被称为「香港新股王」。不过二〇〇八年金融危机来袭，阿里股价一度跌破四元，马云写下著名的内部信《冬天的使命》，呼吁在寒冬里为中小企业减费、培训、开拓机会，这也是阿里「冬天意识」的来源。

二〇〇九年是阿里的转折之年。九月十日十周年庆上，阿里宣布成立阿里云，由王坚带队，目标是做以数据为中心的云计算平台；十一月十一日，时任淘宝商城（天猫前身）首席财务官张勇为盘活品牌，联合二十七家店铺试水「光棍节」五折促销，当天交易额突破五千两百万元，谁也没想到这会长成后来全球最大的购物节。二〇一一年则是阿里密集的信任危机年：二月爆发B2B大规模供应商造假事件，部分员工为业绩内外勾结，触碰了马云「诚信不容商量」的底线，首席执行官卫哲、首席营运官李旭辉双双引咎辞职；同时，为取得央行第三方支付牌照，支付宝在二〇〇九年六月至二〇一〇年八月分两次将股权由阿里集团转至马云控股的内资公司（对价约三点三亿元），二〇一一年初单方面终止协议控制（VIE），引发大股东雅虎强烈质疑、舆论批其有违契约精神，七月三方最终签署补偿协议。十月，淘宝商城上调商家年费与保证金（年费由六千元涨至六万元、保证金由一万元最高涨至十五万元），激起中小卖家「十月围城」抗议，张勇否认是「去淘宝化」，次年一月十一日淘宝商城正式更名「天猫」。

二〇一二年是阿里为整体上市清障的一年。二月二十一日，阿里宣布以每股十三点五港元私有化B2B公司，六月二十日从港交所退市，这一价格正是二〇〇七年上市的发行价；九月，阿里以约七十六亿美元（六十三亿现金加不超过八亿优先股）向雅虎回购一半持股，为日后赴美上市扫清股权障碍。至此，创业十三年的阿里已完成从民宅草台班子到跨国资本运作平台的蜕变，下一步是纽约。

07公司发展史（三）二〇一三–二〇二〇：交棒、纽交所与外滩之夜

二〇一三年一月十五日，马云发内部邮件宣布自五月十日起不再担任集团首席执行官，由首席数据官陆兆禧接任，自己转任董事局主席；同年五月二十八日，阿里联合顺丰、三通一达等发起菜鸟网络，切入物流基础设施。二〇一四年九月十九日，阿里巴巴在纽交所挂牌，代码BABA，发行价六十八美元，募资约两百五十亿美元，创下当时全球最大规模IPO，首日市值即突破两千三百亿美元；十月，以支付宝为核心的蚂蚁小微金融服务集团（后更名蚂蚁金服、蚂蚁集团）正式成立。二〇一五年五月七日，张勇接替陆兆禧出任集团第三任首席执行官，阿里进入「逍遥子」时代，并先后投资银泰、以约两百八十三亿元入股苏宁，押注「新零售」；同年马云发起湖畔大学。二〇一六年四月，阿里控股东南亚电商Lazada，迈出国际化实质一步；二〇一七年十月云栖大会上，阿里宣布成立「达摩院」，三年投入一千亿元攻关基础技术，由张建锋（行癫）任院长。

二〇一八年九月十日教师节，马云发公开信，宣布一年后卸任董事局主席，由张勇接任；二〇一九年九月十日，五十五岁生日、也是阿里二十周年当天，交接正式生效，马云说「这不是马云的退休，而是一个制度传承的开始」。二〇一九年十一月二十六日，阿里回到香港，以代码九九八八在港交所二次上市，开盘一八七港元，市值超过四万亿港元，重夺港股市值之王。看似顺风顺水的时刻，危机却在二〇二〇年十月二十四日埋下：马云在上海外滩金融峰会发表尖锐演讲，批评银行「当铺思想」、质疑巴塞尔协议是「老人俱乐部的协议」，呼吁建立以技术驱动的普惠金融体系。四天后的十一月二日，人民银行、银保监会、证监会、外汇局四部门联合约谈马云及蚂蚁集团董事长井贤栋、总裁胡晓明；十一月三日，上交所宣布暂缓蚂蚁集团原定十一月五日在科创板与港交所同步上市的计划（拟募资约三百四十亿美元，本将是史上最大IPO），同日蚂蚁宣布H股同步暂缓。紧接著二〇二〇年十二月二十四日，国家市场监督管理总局对阿里涉嫌滥用市场支配地位、强制商家「二选一」立案调查。

08公司发展史（四）二〇二一–二〇二六：罚款、重组与AI新局

二〇二一年四月十日，市场监管总局认定阿里自二〇一五年起强制商家「二选一」违反《反垄断法》，按其二〇一九年中国境内销售额四千五百五十七点一二亿元的四%计算，处以罚款一百八十二点二八亿元，并责令停止相关行为、连续三年提交合规自查报告，这是中国反垄断法实施以来最高罚单；阿里公告「诚恳接受，坚决服从」。随后股价进入漫长下行通道，二〇二二年十月港股一度跌至五十九港元附近。二〇二三年是阿里「换帅与重组」之年：三月马云回国、现身杭州云谷学校谈教育与AI；三月二十八日，时任首席执行官张勇公布「一加六加N」组织变革，在母公司下设云智能、淘天、国际数字商业、本地生活、菜鸟、大文娱六大业务集团，各自独立董事会、可独立融资上市。但不到一年，这场被称为史上最大组织裂变的计划便回缩：二〇二三年九月，蔡崇信接任董事局主席、吴泳铭接任集团首席执行官并一度兼任云智能首席执行官，阿里重新聚焦「用户为先、AI驱动」双主轴，云智能与菜鸟的分拆上市计划先后收回。

二〇二四年八月，阿里完成香港双重主要上市，股票标记「S」取消；同月三十日，市场监管总局宣布阿里完成三年整改，全面停止「二选一」。财务层面，阿里在AI投入下呈现「收入稳增、利润波动」的态势：二〇二四财年（截至二〇二四年三月三十一日）收入约九千四百一十二亿元、净利约七百一十三亿元；二〇二五财年收入九千九百六十三点四七亿元、同比增六%，净利一千二百五十九点七六亿元、同比增七七%，其中云智能集团收入一千一百八十点二八亿元、增十一%，AI相关产品收入连续七个季度三位数增长；二〇二六财年收入约一万零二百三十七亿元、净利约一千零五十九亿元（受AI与即时零售巨额投入拖累、同比降约十六%），云智能收入约一千五百八十一亿元、增速升至三四%，成为增长最快板块。二〇二五年二月，阿里宣布未来三年投入超过三千八百亿元建设云与AI硬件基础设施，总额超此前十年总和；截至二〇二五年四月，通义千问（Qwen）已开源两百余款模型、全球下载超三亿次、衍生模型超十万个，是全球最大开源模型家族之一，二〇二六年七月更传出千问成为苹果中国区Apple Intelligence技术服务商。二〇二六年，蔡崇信与吴泳铭时代下的阿里，市值在两千三百亿至两千九百亿美元区间波动，软银持股持续减持至约三%，马云本人早已退出主要股东行列，蔡崇信持股约一点三三%至一点五%。

09领导风格与性格：英语老师的江湖、独孤九剑与「野兽论」

马云的领导风格，起点是一个英语老师的表达欲。他不写代码、不懂技术细节，却能在民宅里讲两小时让十八个人留下，能在西湖边组织英语角、能在全球论坛上用并不标准的英语把「让天下没有难做的生意」讲成一句咒语。这种演讲魅力既是阿里的早期引擎，也带来「忽悠」的争议——孙正义投两千万美元，据说是被他「一流点子加三流执行，胜过三流点子加一流执行」的气场说动。他极少穿西装，爱盘扣中式衣衫，在公开场合打太极、拍电影《功守道》、与王菲合唱《风清扬》，把金庸武侠彻底变成组织语言：每个员工取花名，会议室叫「光明顶」「桃花岛」，技术研究院叫「达摩院」，连洗手间都叫「听雨轩」。这套江湖气削弱了等级感，也让国际职业经理人难以落地——卫哲、吴伟伦等五百强空降兵几乎全部离开，留下来的曾鸣是少数例外，马云后来总结「态度比能力重要，选择也比能力重要」。

他对价值观的强硬近乎冷酷。二〇〇一年为了「盈利一块钱」，他宁可开掉最优秀的销售也要守住「不给回扣」；二〇一一年供应商造假，他让卫哲这位带领B2B上市、位高权重的首席执行官当众引咎辞职；二〇一六年中秋，四名安全部员工用内部秒杀脚本抢购月饼，当天即被认定违反诚信开除，网友称「月饼事件」。他用人有著名的「野兽与动物园」之论：喜欢有野性、能打仗的人，而非被驯化的「动物园动物」，这解释了为何他信任蔡崇信、彭蕾、王坚这类肯跟他熬的人，却与规范化职业经理人始终隔一层。他对技术与产品有近乎偏执的战略直觉，且敢为别人不敢为的长期下注：阿里云连亏多年、王坚被内部叫「骗子」、会上落泪，马云只说「每年投十亿，投十年」；达摩院、菜鸟、双十一都是他拍板、别人执行。他对张勇、蔡崇信的信任也体现了授权一面——二〇一五年把集团交给财务出身的张勇，称其有「超级计算机一般的逻辑」；晚年把主席之位交给蔡崇信、把CEO交给吴泳铭，自己退到幕后。

二〇二〇年外滩演讲是他人生曲线的转折点。那场演讲的语境，是蚂蚁集团即将以约三百四十亿美元成为史上最大IPO、他试图为中国金融科技争取更宽松的监管叙事；代价是演讲四天后蚂蚁上市被暂缓、两个月后阿里因「二选一」被立案、二〇二一年被罚一百八十二点二八亿元，随后两年他极少公开露面。这显示他的性格里有一种「天马行空、从不踏空」（金庸给他的别号「马天行」）的赌性，既能押中互联网与云的时代红利，也会在监管与资本的边界上撞墙。退休后他转向农业与教育：云谷学校、湖畔创业研学、蚂蚁森林，二〇二三年回国后谈得最多的是AI与教育，而非电商。公开形象上的「马老师」与私下敢拍板、敢认错、也敢硬的实控者，是同一个人。

10成功秘诀：从草台班子到基础设施的八条线索

第一，使命驱动而非利润驱动。创业第一天就定下「让天下没有难做的生意」，二十多年几乎不改；在互联网寒冬里，是这句话而不是现金流，留住了十八罗汉。第二，先把「信任」做成产品。支付宝担保交易解决陌生人交易的信任，独孤九剑、六脉神剑把价值观写进考核，违者即走——阿里最稀缺的资产是「因为信任，所以简单」的组织纪律。第三，敢打不对称战争。淘宝用免费打eBay的收费，用本土化打全球化，代价是连年亏损，但赢下了中国C2C。第四，战略直觉押长期。阿里云每年十亿、投十年，王坚落泪也不改；达摩院、菜鸟、双十一皆如此——他的成功很多来自「别人看不懂时先押」。

第五，融资与控制权的平衡术。从高盛、软银到雅虎，他一次次拿大钱却守住话语权（软银投两千万美元时他主动只要两千万而非四千万），并用合伙人制度解决传承，使五十五岁交棒仍能平稳。第六，组织文化即护城河。花名、江湖、百年阿里培训、管理三板斧，把武侠文化转化成「平凡人做非凡事」的执行力，也是它能从草台班子长成十万人公司的底层黏合剂。第七，危机中转身快。非典逼出线上化、泡沫裁员收缩回杭州、《冬天的使命》主动为中小企业减费，每次「冬天」都成了下一轮增长的铺垫。第八，敢认错也敢扛。卫哲辞职、月饼开除是对内硬，外滩之后蛰伏、反垄断「诚恳接受」是对外柔；这种韧性让公司在最剧烈起伏中没散。

总结而言，马云的成功，一半是可复制的方法论：使命叙事、价值观考核、免费换规模、长期下注基础设施；另一半是时代与运气的产物——他恰好赶上中国制造业出海、信用体系空白、移动互联爆发与监管宽松的重叠窗口，又遇到孙正义、蔡崇信这类关键合伙人。他的「天马行空」既是穿越寒冬的燃料，也是外滩之夜撞墙的原因。换句话说：草莽时代需要马云这种人，而当行业走进基础设施与合规并重的阶段，阿里的下一程，已交给蔡崇信与吴泳铭的「AI驱动」去书写。

11个人、家庭与婚姻

马云的妻子张瑛是阿里巴巴「十八罗汉」之一，早期在公司负责行政与人力，随公司成长逐步退居幕后。两人的子女长期低调，几乎不出现在公共视野。

个人生活上，马云是这一代企业家里最不像企业家的一个：他痴迷武侠小说，给自己取花名「风清扬」，把公司会议室命名为「光明顶」「达摩院」，练太极，拍电影，与王菲合唱。2019 年 9 月 10 日，他在自己 55 岁生日、也是阿里巴巴成立 20 周年当天正式卸任董事局主席，由张勇接任。卸任演讲上他说：「这不是马云的退休，而是一个制度传承的开始。」2023 年 3 月，长期未公开露面的他现身杭州云谷学校，谈的是 AI 与教育。

12国家意义：把中小企业连成一张网

马云的国家意义，核心不在于一家公司的市值，而在于两件基础设施。第一件是信任：支付宝的担保交易模式，解决了中国互联网上陌生人与陌生人之间最基本的信任问题，直接催生了此后二十年的电子商务与移动支付生态。第二件是算力：阿里云是中国最早投入、也是目前亚太规模第一的云服务商，据阿里年报，2025 财年阿里云服务了约 63% 的中国 A 股上市公司。

在大模型时代，阿里通义（Qwen）选择开源路线，至 2025 年 4 月已开源 200 余款模型，全球下载量超过 3 亿次，衍生模型数量超过 10 万个，成为全球最大的开源模型家族之一。2025 年 2 月，阿里宣布未来三年投入超过 3,800 亿元建设云与 AI 硬件基础设施，总额超过此前十年总和。这类长期资本开支，构成了中国 AI 产业链中少数可与美国云厂商对标的基础层。

01家世与早年：一个不爱说话的程序员

1971 年，马化腾生于海南，祖籍广东潮阳。父亲马陈术是南下干部，长期在深圳的交通与港务系统工作，母亲也在同一系统任职。1984 年，父母调往深圳，13 岁的马化腾随家迁入这座刚刚开始建设的城市——他在深圳中学读书，亲眼看著这座城市从一片工地长起来。这种「从零开始」的现场感，后来成了他性格里最底层的东西。

1989 年，他考入深圳大学计算机与应用专业。那时的深圳大学与刚刚起步的中国互联网一样粗糙，但胜在靠近市场。大学期间他就显露出典型的工程师性格：话少、能坐得住、对系统细节著迷。1993 年毕业后，他进入深圳润迅通讯做程序员，主要做传呼系统的软件开发。月薪一千多元，工作稳定，但他开始感到这套系统的天花板。

02创业原点：50 万注册资本与一间借来的办公室

1998 年 11 月，马化腾与张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青一共五人创办腾讯，注册资本 50 万元。他本人出资 23.75 万元，其中有相当一部分是借来的——这在后来被反复讲述，因为它决定了腾讯早期极度谨慎的财务性格。公司最初的业务不是社交，而是给传呼台做网络寻呼系统、给企业做外包软件，靠一个又一个小项目养活团队。

1999 年 2 月，他们做出了一个当时看不见商业模式的小东西：OICQ。它模仿的是以色列公司 Mirabilis 的 ICQ——一个在欧美已经流行的即时通讯工具。OICQ 上线后用户增长极快，快到伺服器都撑不住，但收入是零。公司只能继续接外包项目，用做项目的钱去买伺服器。这段时期腾讯最真实的状态不是「创业明星」，而是一家随时会断粮的小公司。

03最艰难的关：卖不掉的 QQ 与那个「艰难的决定」

2000 年，互联网泡沫破裂，全球资本撤离。腾讯账上的钱见底，而 OICQ 的用户数还在飙升——每增加一个用户，就多一份伺服器成本。马化腾后来多次回忆，那时他们想把 QQ 卖掉，开价从 60 万元一路降到几十万元，跑遍深圳、广州、北京的门户与电信公司，没有一家愿意买。一位购买方后来回忆，当时觉得「这个东西我也能做出来」。

转机来自一笔救命钱。腾讯先后拿到 IDG 与香港盈科数码（李泽楷旗下）合计 220 万美元的投资，出让约 40% 股份；2001 年，南非 Naspers 旗下的 MIH 以约 3,200 万美元投资腾讯，估值约 6,000 万美元。这笔钱不仅救了腾讯，也埋下了日后 Naspers 长达二十余年、回报数千倍的投资传奇。2004 年 6 月，腾讯在香港联交所上市，股票代码 00700，发行价 3.70 港元。

第二道关在 2010 年。奇虎 360 与腾讯爆发「3Q 大战」，冲突在 11 月 3 日达到顶点：腾讯向全体用户发出公开信，宣布「在 360 公司停止对 QQ 进行外挂侵犯和恶意诋毁之前，我们决定将在装有 360 软件的电脑上停止运行 QQ 软件」。这是中国互联网史上最著名的一次二选一，也让腾讯遭遇了创办以来最猛烈的舆论反弹。事后马化腾把这次危机称为腾讯的转折点——它逼著公司从「什么都自己做」转向开放，也直接催生了此后投资生态与微信的路线。

04翻盘的一役：从 QQ 到微信，两张船票

2011 年 1 月，微信发布。这个产品并非出自马化腾之手，而是广州研发部张小龙团队的作品，腾讯内部同时还有几个团队在做类似产品。移动互联网的入口争夺战里，腾讯最终靠微信拿到了第二张船票——第一张是 PC 时代的 QQ。2014 年春节的微信红包，被业内称为对支付宝的一次「珍珠港偷袭」：一夜之间绑定了数千万张银行卡，补上了腾讯在支付上的短板。

此后的故事是持续的自我更新。2018 年腾讯启动「930 变革」，大规模重组组织架构，明确转向产业互联网与 To B。2021 年游戏版号收紧、2022 年业绩承压期间，马化腾在内部员工大会上说「留给某些业务的时间不多了」，随后展开降本增效。2024 至 2025 年，腾讯凭借《三角洲行动》的突破、《王者荣耀》《和平精英》等长青游戏的稳定，以及国际市场游戏年收入突破 100 亿美元，重新回到双位数增长。

AI 是最新的一道题。2025 年腾讯资本开支达 792 亿元，创历史新高；混元大模型迭代到 3.0，元宝等 AI 产品开始落地。马化腾在 2026 年股东大会上的自评却很坦率：AI 时代，腾讯「还只拿到一张站票」。

05公司发展史（一）一九九八–二〇〇二：华强北赛格园的起点与那个卖不掉的 OICQ

一九九八年十一月十一日，马化腾与张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青五人在深圳福田区华强北的赛格科技园二栋东四〇二室注册成立「深圳市腾讯计算机系统有限公司」，注册资本五十万元。创始股权按出资额分配，马化腾占四成七强，张志东两成，曾李青一成二点五，许晨晔与陈一丹各一成。公司最初的本业不是社交，而是给寻呼台做无线网络寻呼系统、替企业写外包软件，靠一个又一个小项目养活团队。那间办公室的天花板上甚至吊著一颗迪斯可灯球，后来的资深员工面试时第一眼以为这是家皮包公司；楼下华强北的华香鹅快餐，则成了赛格时代腾讯人共同的午餐记忆。

一九九九年二月，团队模仿以色列 Mirabilis 公司的 ICQ，做出即时通讯软件 OICQ。与原版不同的是，它做了离线消息、个性化头像等本土化改造，并把用户资料存在伺服器上，让网吧里任意一台电脑都能登录——这一点精准击中了当时多数人没有家用电脑、只能在网吧上网的国情。产品上线后增长快得反常：一九九九年十一月注册用户破百万，二〇〇〇年四月破五百万，二〇〇〇年六月破千万。但收入是零，伺服器与带宽成本却随用户数直线攀升。据腾讯二〇二五年二十七周年回顾文章披露的细节，早期伺服器太贵，工程师徐钢武自己动手组装了一台；而那句后来传遍中国的 QQ「滴滴滴」提示音，正是马化腾用自己的寻呼机录下来的；他本人也一度在赛格时代亲自当客服、处理用户反馈。甚至连「QQ 群」这个影响深远的功能，起初也只是为了解决「今天中午吃什么」的员工约饭难题而生。

二〇〇〇年互联网泡沫破裂，全球资本撤离，腾讯账上现金见底，而用户还在暴增。马化腾后来反复回忆，那时他们想把 QQ 卖掉，开价从六十万一路降到几十万，跑遍深圳、广州、北京的门户与电信公司，新浪、搜狐、网易都谈过，没有一家愿意接盘。真正把腾讯从死亡线拉回来的，是「移动梦网」这根救命稻草：腾讯成为最早一批加入该计划的互联网公司，靠「移动 QQ」让手机用户与 QQ 用户互通短信。二〇〇一年三月，移动 QQ 带来的短信发送量达三千万条，超过移动梦网总业务量的一半；到二〇〇一年年底，腾讯纯利润已超过一千万元。也是在这一年，美国在线（AOL）以侵权为由起诉，迫使 OICQ 更名为 QQ；同年二月注册用户增至五千万，二〇〇二年三月正式突破一亿大关——一家曾无人问津的小公司，就此坐上了中国即时通讯的第一把交椅。

06公司发展史（二）二〇〇三–二〇一一：融资、上市、游戏与微信的诞生

救命钱之外，腾讯还完成了决定日后格局的两轮融资。二〇〇〇年，IDG 与香港盈科数码（李泽楷旗下）合计向腾讯投入二百二十万美元，换走约四成股份；二〇〇一年，南非传媒集团 Naspers 旗下的 MIH 以约三千二百万美元投资腾讯，对应估值约六千万美元，日后 MIH 的持股最高升至约四成六，成为腾讯长达二十余年、回报数千倍的传奇股东。二〇〇四年六月十六日，腾讯在香港联交所主板挂牌，股份代号七〇〇，发行价每股三点七港元，上市集资净额约十四点三八亿港元，是第一家在香港主板上市的中国互联网企业。有了资本加持，腾讯开始从单一通讯工具扩张为平台：二〇〇三年八月推出「QQ 游戏」平台，九月注册用户升到两亿；二〇〇四年 QQ 游戏最高同时在线突破百万，腾讯网也在门户之战中后来居上。

二〇〇五年是腾讯第一次组织架构大调整，由职能式转为 BU（业务系统单元）制，以应对无线、增值、游戏、媒体等差异极大的多元业务；也是在这一年，腾讯收购张小龙的 Foxmail，马化腾的直白理由是「它的体验做得特别好，我们自己怎么都做不好」。二〇〇六年 QQ 空间上线，二〇〇八年社交游戏兴起，到二〇〇八年 QQ 同时在线人数已突破四千万。真正的转捩点在二〇一一年一月二十一日：微信正式上线，这个产品出自广州研发部张小龙团队之手，而当时腾讯内部其实同时有数个团队在做类似的移动通讯产品——微信是内部「赛马」跑出来的那匹。二〇一二年腾讯再次调整架构，升级为事业群（BG）制，划分出互动娱乐、社交网络、网络媒体、移动互联等事业群；到二〇一二年年底，微信用户已突破两亿。二〇一三年微信支付上线、投资滴滴与搜狗，二〇一四年则先后入股京东（约一成五）、大众点评（约两成），并在春节推出微信红包——一夜之间绑定数千万张银行卡，被业内称为对支付宝的一次「珍珠港偷袭」，补上了腾讯在支付上的最后一块短板。

07公司发展史（三）二〇一二–二〇一八：3Q 转折、开放生态与产业互联网

二〇一〇年的「3Q 大战」是腾讯与马化腾共同的成年礼。十月二十九日，恰逢马化腾三十九岁生日，奇虎 360 推出「扣扣保镖」，可屏蔽 QQ 的插件、弹窗与广告，并备份用户好友关系链。按腾讯当时的估算，外挂发布后一天内感染过千万用户，到十一月一日已导入两千万 QQ 用户资料；马化腾后来心有余悸地说，每个用户平均有四十个好友，两千万人就能扩散到八亿，若再持续一周 QQ 用户可能全军覆没。他从香港紧急赶回深圳，据知情人士转述在办公室摔了杯子。十一月三日下午，腾讯发出《致广大 QQ 用户的一封信》，宣布在装有 360 软件的电脑上停止运行 QQ——这就是著名的「艰难的决定」。马化腾事后解释，他们只有两天半时间，若给一个月或有更好方案，但火已烧到门口。这一役腾讯赢了诉讼（360 后被判赔五百万），却输了舆论：港股当天市值蒸发约一百零六亿港元，马化腾账面财富一日缩水逾十一亿。

3Q 之痛逼出了腾讯的转型。马化腾在离开公司十二周年庆典现场后写下内部公开信，提出「过去我们总在思考什么是对的，现在要更多地想一想什么是能被认同的」，并发起十余场「诊断腾讯」研讨会，请媒体与专家当面批评自己。随后腾讯确立「开放」战略，把资本与流量定为两大核心能力，砍掉搜索（搜搜）、自营电商等旁支，转而投资搜狗、京东，把核心收缩为「内容」与「连接」。马化腾那句「留半条命在自己手里，另外半条命交给合作伙伴」，成为腾讯投资生态的哲学注脚。二〇一五年微信红包成为全民习俗，内容开放平台兴起；二〇一六年腾讯以约八十六亿美元收购芬兰游戏公司 Supercell 八成股权，并在市值上首次超越阿里巴巴；二〇一七年《王者荣耀》引爆全民手游，同年一篇《腾讯没有梦想》的长文引发公司内外对「投资代替产品」的集体反思。二〇一八年九月，腾讯启动「930 变革」，新设云与智慧产业事业群（CSIG），明确转向产业互联网与 To B；同年游戏版号冻结，让倚重游戏的腾讯第一次直面监管的寒意。

08公司发展史（四）二〇一九–二〇二二：疫情红利、监管寒冬与降本增效

二〇一九至二〇二〇年，新冠疫情带来意外的流量红利，腾讯会议、企业微信、腾讯文档与小程序迅速渗透到办公与民生场景，视频号也在这一阶段悄然布局。但与红利并至的是前所未有的监管压力：二〇二一年，监管部门就网络音乐独家版权等问题对腾讯音乐作出处罚并要求整改，标志著反垄断利剑指向平台巨头；同年，国家出台严格的未成年人游戏时长与充值限制，直接冲击腾讯的游戏基本盘。对一家把「连接」做到十四亿人日常的基础设施型公司而言，这意味著它必须从「什么都做、什么都赢」收敛为「有所为、有所不为」。

二〇二二年是腾讯的整顿之年。年底的内部员工大会上，马化腾一改往年温和，言辞犀利地说「留给某些业务的时间不多了」，外界视之为腾讯进入降本增效周期的信号。这一年腾讯至少关停、下架了腾讯待办、NOW 直播、幻核等数十款产品与游戏，把资源收拢到视频号、国际游戏与企业服务等确定性方向；同时以「实物分红」方式向股东派发所持有的京东股份，既优化了投资组合披露，也传递出现金为王的信号。这套「砍平庸项目、回购注销、聚焦主业」的组合拳，为随后三年的利润修复埋下伏笔——一家曾因过度扩张而被批「全行业公敌」的公司，学会了在监管与舆论的边界内重新定义自己的野心。

09公司发展史（五）二〇二三–二〇二六：AI 时代与最新版图

近三年的腾讯，是一条「利润修复、重注 AI」的曲线。二〇二三年，腾讯全年收入六〇九〇亿元（同比增一成），受投资减值拨备影响，本公司权益持有人应占盈利降至一一五二亿元（同比跌近四成），但 Non-IFRS 盈利仍增长三成六至一五七七亿元，毛利率由四三%提升至四八%；当年研发开支约六四一亿元，并在市场回购约一点五二亿股。二〇二四年收入升至六六〇三亿元（增八%），本公司权益持有人应占盈利一九四一亿元（增六成八），净利润一九六五亿元（增六成六）；资本开支暴增两倍二至七六七点六亿元、创历史新高，研发投入七〇六点九亿元，全年回购股份总值约一一二〇亿港元。分部看：增值服务三一九二亿（增七%，其中国际游戏五八〇亿、本土游戏一三九七亿）、营销服务一二一四亿（增两成）、金融科技及企业服务二一二〇亿（增四%）。微信及 WeChat 合并月活达十三点八五亿，QQ 移动月活五点二四亿；视频号用户时长快速增长，微信小店把电商嵌入社交场景，混元大模型迭代出 T1 与 Turbo S，元宝、微信、腾讯文档批量接入 DeepSeek 开源模型。

二〇二五年腾讯继续加速：全年收入七五一七点六六亿元（增一成四），本公司权益持有人应占盈利二二四八点四二亿元（增一成六），资本开支达七九二亿元再创新高，年内回购一点五三亿股并注销、总代价约八百亿港元；微信及 WeChat 合并月活升至十四点一八亿。截至二〇二六年九月九日，腾讯控股收盘四三四港元，总市值约三点九万亿港元。AI 是最新的一道大题：马化腾在二〇二六年股东大会上坦率自评，AI 时代腾讯「还只拿到一张站票」——一年前以为上了船，后来发现船漏水，赶紧换船，现在站上去了却还坐不下去。这种「既重注、又谦卑」的姿态，恰是这家二十八岁公司穿越多轮周期后的写照：它不再试图赢下每一仗，而是要在每一次技术与监管的大潮里，先确保自己还在船上。

10领导风格与性格：沉默的工程师、邮件狂人与灰度哲学

在中国互联网巨头里，马化腾是最不像「领袖」的一位。他极少公开演讲，几乎不接受采访，公开场合的语言风格接近工程师的平淡，与马云式的舞台感染、雷军式的长篇布道形成鲜明对比。这种低调并非人设，而是性格底层的东西：少年时在深圳中学、深圳大学计算机系培养出的「话少、能坐得住、对系统细节著迷」，贯穿了他整整二十八年。他早年痴迷天文，小学四年级就自己动手做过一台简陋望远镜；创业后把这份对「精确」的偏执，原封不动地带进了产品里。与其说他是管理者，不如说他更像一位隐身在产品背后的超级产品经理。

「邮件狂人」是腾讯内部对他最生动的概括。曾主管 QQ 会员业务的顾思斌回忆，马化腾对页面的字体、字节、大小、色彩都极敏感，曾专门发邮件指出两个字之间的间距好像有问题。腾讯内流传极广的一个段子是：清晨到公司，发现 Pony（马化腾英文名）凌晨四点半发的邮件，总裁很快回复，副总裁十点半回，几位总经理十二点给出讨论结论，下午三点技术方案就成形，晚上十点产品经理排出详细排期，全程仅十八小时。张志东因此评价：「腾讯的产品迭代就是一个被马化腾的邮件推著走的过程。」他还喜欢像普通用户一样轮流使用每一款产品、到论坛「潜水」听反馈，并推动出「十、一百、一千法则」：产品经理每月做十个用户调查、关注一百个用户博客、收集一千条用户体验。用他自己的话说，「这方法看起来有些笨，但很管用」。这种一线细节控，解释了腾讯为何能把 QQ、QQ 邮箱、微信这类「看起来谁都能做」的产品，做到体验上的代际领先。

他的管理智慧集中体现在两个自创概念上。一是「灰度法则」：他主张在和平时期容许不同的声音、容许不完美的尝试，反对非黑即白的独断，并把灰度归纳为需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度七个维度，提倡建立「生物型组织」以贴近千变万化的用户需求。二是「赛马机制」：给曾做出成功产品的人更多机会，产品至上、充分授权、谁提出谁执行、谁行谁上，内部自己人跟自己人竞争，一旦做大就独立成军——微信正是这套机制跑出来的果实，也解释了为何腾讯能在 QQ 如日中天时，允许一个广州小团队去做可能颠覆 QQ 的东西。在用人上，他信奉「半条命交给合作伙伴」的放权哲学：3Q 之后砍掉自营搜索与电商，把核心收缩为内容与连接，其余交给被投企业，宁可少赚也不亲自下场绞杀创业者。

公开形象与私下性格之间，存在一道有趣的落差。外界看到的是一个克制、安静、几乎隐形的董事长；内部人看到的则是会为产品像素摔杯子、为二选一煎熬到失眠、为监管风向连夜写公开信的「推土机式」执行者。3Q 大战中他一边承受舆论炮火，一边率先自我反思、主动开放，显示出极强的「痛苦转化」能力；而二〇二二年降本增效时他一改温和、当面批业务，又说明他从不回避冲突，只是把冲突留在内部。他极少接受采访，一方面源于内敛的性格与对聚光灯的不适，另一方面也是一种冷静的风险意识——在监管与舆论高度敏感的环境里，少说话、多做事，本身就是一种护城河。一位同行曾总结：马化腾的头脑让竞争者畏惧，而他对用户体验的极度重视与推土机般执行决策的强硬，则让对手敬佩。

11成功秘诀：从产品偏执到生态杠杆

一、产品经理式的一线偏执。腾讯几乎每一款长青产品，都始于马化腾亲自「潜水」、亲自发邮件改细节的习惯。凌晨四点半的邮件、十八小时的决策闭环、十／一百／一千法则，把「用户体验至上」从口号变成组织本能。这一点可复制：它不依赖天才，而依赖一套可被执行、可被考核的方法论。

二、灰度与赛马：用内部竞争对冲不确定性。他既不追求整齐划一，也容忍不完美的尝试，更允许内部多团队同时赛马。微信诞生于 QQ 如日中天之时，说明他敢于让新物种威胁旧王冠——这种「自组织式的演化」，比任何中央战略都更能捕捉移动互联网的窗口。

三、连接战略与资本杠杆。3Q 之后他把腾讯重新定义为「连接器」，用资本与流量两大能力构建开放生态，留半条命给合作伙伴。投资京东、大众点评、Supercell、搜狗的逻辑，不是为了控制，而是为了补全自己不擅长的地盘，用别人的「整条命」放大自己的「半条命」。

四、危机驱动的转型能力。从卖不掉的 QQ、3Q 的二选一、到版号冻结与反垄断，腾讯每一次跃迁都发生在生死关头之后。马化腾的特长是从痛苦中提炼规则：3Q 催生开放，监管催生「科技向善」与降本增效。这种把羞辱转化为战略的能力，是周期穿越者共有的素质。

五、财务纪律与长期主义。早年想卖掉 QQ 的经历，铸就了腾讯对现金流的敬畏。二〇二三年起连续大额回购注销（二〇二四年回购逾一一二〇亿港元、二〇二五年约八百亿），在逆风时护住股东价值，在顺风时敢把资本开支翻倍押注 AI——既保守又进取，张弛之间是成熟的资本观。

六、顺应监管、与时俱进。从「全行业公敌」到主动开放，再到把「用户为本、科技向善」写入使命，马化腾始终把合规边界视为产品设计的一部分，而非外部束缚。这种低调收敛，让腾讯在平台经济最严厉的监管周期里得以保全。

七、敢于重注未来。二〇二四、二〇二五资本开支连创新高（七六七点六亿、七九二亿元），全面加码算力与混元大模型，即便在股东大会上自认只拿到「站票」，仍选择先上船再补票。对不确定性的下注，是他对「工程师式谨慎」的必要补偿。

归纳而言，马化腾的成功有相当一部分可复制：产品方法论、灰度与赛马的组织设计、资本杠杆与财务纪律，都是可被其他公司学习的硬功夫。但仍有相当一部分属于时代与运气的产物——他恰好站在深圳特区崛起、PC 向移动迁徙、中国互联网人口红利与监管周期宽松叠加的窗口；那个「卖不掉却没死成」的 QQ，既是他的耻辱，也是时代赏给他的船票。可复制的是划船的本事，不可复制的是起风的时刻。

12个人、家庭与婚姻

马化腾是中国互联网巨头中最不像领袖的一位：极少公开演讲，不接受大多数采访，公开场合的语言风格接近工程师的平淡。他不爱社交，业余热衷天文，长期资助基础科研——通过「科学探索奖」与「新基石研究员项目」，截至 2025 年已资助超过 430 名科学家。他也长期担任全国人大代表，提案多集中在产业与科技领域。

家庭生活极为低调。妻子与子女几乎从不出现在公共视野，外界对其家庭状况所知甚少。这种刻意的边界感与他的管理风格一致——腾讯内部对马化腾的普遍描述是「安静、克制、不轻易表态，但一旦表态就很难改变」。他的持股比例近年反而缓慢上升，从 2022 年的 8.37% 升至 2025 年的 8.78%，主要源于公司持续回购注销。

13国家意义：十四亿人的日常基础设施

截至 2025 年 12 月 31 日，微信及 WeChat 合并月活跃账户数达 14.18 亿。这个数字意味著微信已经不是一款产品，而是中国社会的基础设施之一：从支付、政务、医疗挂号到企业协同，它承载了远超通讯的功能。在中国的数字化进程中，微信支付与支付宝共同完成了对现金社会的替代，这是其他国家罕见的跳跃式演进。

产业链层面，腾讯的意义在于「连接层」与「资本层」的双重位置。一方面，它掌握著中国最大的社交与内容分发网络；另一方面，它通过投资构建了覆盖电商、本地生活、出行、游戏的庞大生态。2025 年腾讯研发与资本开支双双扩张，混元大模型在多模态（3D 生成、文生图、世界建模）方向进入行业前列，是中国少数具备全栈自研能力的科技公司之一。

01家世与早年：从山西阳泉到布法罗

1968 年，李彦宏生于山西阳泉一个普通工人家庭，父亲在当地工厂做工。那是一座典型的北方工业小城，生活半径有限，出路基本只有两条：进厂，或者考出去。他是后者——1987 年考入北京大学，读的是信息管理系（图书馆学情报学），一个当年并不热门、却意外地与「信息检索」高度相关的专业。

1991 年大学毕业后，他没有留在国内，而是赴美国纽约州立大学布法罗分校攻读计算机硕士。这次出国彻底改变了他的路径。他后来回忆，刚到美国时英语吃力、基础不如本土学生，只能靠加倍投入补上。1994 年拿到硕士学位后，他先后在华尔街《华尔街日报》网络版做软件工程师，又去了矽谷的搜索引擎公司 Infoseek 做资深工程师——在那里，他做出了后来改变一切的东西。

02创业原点：一项专利与两间宾馆房间

在 Infoseek 期间，李彦宏发明了「超链分析」技术——通过分析网页之间的链接关系来判断页面重要性，并获得了美国专利。这项技术是现代搜索引擎排序的基础之一，也是他日后创业的全部底气。1999 年底，他带著这项专利与 120 万美元风险投资回国。

2000 年 1 月 1 日，百度在北京中关村北大资源宾馆两间租来的房间里成立，创始团队只有几个人。公司最初的模式不是做独立搜索门户，而是给新浪、搜狐、网易、TOM 等门户网站提供搜索技术支持——一家躲在后台的技术供应商。2001 年，百度推出竞价排名，同时转型为独立搜索网站。这个决定在内部有巨大分歧，因为它意味著与自己的客户（门户）直接竞争，很可能一夜之间失去全部订单。事实证明这是百度活下来的唯一路径。

03最艰难的关：闪电计划、竞价排名与魏则西

2002 年，Google 在中国的体验明显优于百度，市场上看衰百度成为共识。李彦宏发起「闪电计划」，要求团队在九个月内在中文搜索体验上全面赶超。这是一场极限施压的技术冲刺，最终百度在中文搜索的准确率与更新速度上追平甚至超越对手。这是百度技术性格的确立时刻。

真正的至暗时刻在 2016 年。魏则西事件引爆舆论，百度的医疗竞价排名机制被置于全国审视之下，网信办等部门进驻调查，公司股价与声誉双双重挫。李彦宏发出内部信《勿忘初心，不负梦想》，承认「我们的价值观被挤压变形了」。在此之前，2008 年央视 315 晚会已曝光过竞价排名问题——八年时间，同一个问题以更惨烈的方式再次爆发。这不是竞争失败，而是商业模式本身的结构性缺陷被公开清算。

第三道关是移动互联网的错失。2011 至 2014 年间，百度在移动端的布局明显滞后，先后押注 91 无线（19 亿美元收购）与 O2O（百度糯米、外卖），前者在移动分发格局变化后迅速失效，后者以巨额亏损收场。这几年百度烧掉了数百亿元，也错过了从搜索到信息流的转型窗口。

04翻盘的一役：All in AI 与萝卜快跑

2016 年之后，李彦宏把公司押在 AI 上，这比多数中国互联网公司早了三到四年。2017 年百度发布 Apollo 自动驾驶开放平台，2019 年起自研昆仑芯人工智能芯片，2023 年 3 月发布文心一言，是中国第一个面向公众开放的大语言模型产品。

到 2025 年，这场长期押注开始在财务上显形。全年总收入 1,291 亿元，同比下降 3%——传统搜索与广告业务持续收缩；但 AI 新业务收入暴增 48% 至 400 亿元，占百度一般性业务收入的比重从 2024 年的 26% 升至 39%，第四季度单季占比达 43%。其中智能云基础设施收入约 198 亿元（+34%），AI 原生营销服务增长 301%。

自动驾驶是另一条线。2025 年第四季度，萝卜快跑全无人自动驾驶订单达 340 万单，同比增长超过 200%；截至 2026 年 2 月累计服务订单超过 2,000 万单，覆盖全球 26 座城市，累计自动驾驶里程超 3 亿公里，其中全无人里程超 1.9 亿公里。2026 年 1 月，百度宣布拟分拆昆仑芯独立上市。李彦宏在业绩会上说，核心人工智能业务营收「在可预见的未来」将成为百度的半壁江山。

05公司发展史（一）一九九八–二〇〇二：从一项专利到中文搜索霸主

李彦宏与百度的故事起点，是一项名为「超链分析」的技术专利。早在一九九六年，他还在矽谷搜索引擎公司 Infoseek 担任资深工程师时，便提出透过分析网页之间的链接关系来判断页面重要性的方法，并取得美国专利，这套思路与后来 Google 的 PageRank 异曲同工。一九九九年国庆，李彦宏作为专家受邀回国观礼，他敏锐地察觉到中国互联网的用户正在以指数级增长，名片上开始印电子邮件地址，年轻人穿著印有点com字样的T恤，他判断创业的时机已经成熟。当年圣诞节前后，他放弃了 Infoseek 的股票期权，带著这项专利与一百二十万美元风险投资回到北京。

二〇〇〇年一月一日，百度在北京中关村北大资源宾馆租下两间套房正式成立，创始团队最初只有七个人，后来被称为「百度七剑客」，成员包括李彦宏、徐勇、刘建国、郭眈、雷鸣、王啸与唯一的女性崔珊珊。公司最初的定位并非独立搜索门户，而是躲在幕后为新浪、搜狐、网易等门户网站提供搜索技术支援，靠每次用户搜索收取技术服务费生存。这种为门户做「水电煤」的模式收入微薄，一年总收入不过七八百万美元，连盈亏平衡都达不到，却为百度积累了中文搜索的技术底子。

真正的转捩点发生于二〇〇一年。当时百度的收入完全来自技术授权，而门户网站一方面搜索量暴增，一方面却拖欠费用、要求重新谈判，合作关系濒临破裂。李彦宏力排众议，在董事会上坚持让百度转型为独立搜索引擎网站，并推出竞价排名这一商业模式。这一决定在内部引发巨大分歧，共同创始人徐勇极力反对，投资人也都站在徐勇一边，因为融资时承诺的赢利模式本来是卖技术。据传李彦宏当时激动得摔了手机、说了脏话，但他的执著与态度最终打动了董事会，对方说「是你们的态度而不是论据打动了我们」。二〇〇一年八月，百度网站正式上线，九月二十日竞价排名业务启动，第一天收入仅一点九元，第五天超过两百元，从此走上高速增长之路。

二〇〇二年是百度确立技术性格的一年。彼时 Google 中文版已在中国口碑甚佳，李彦宏发起代号「闪电计划」的内部技术攻坚，要求团队在九个月内让百度引擎在技术上全面与 Google 抗衡，部分指标还要领先，具体指标包括日访问页面比原来多十倍、数据库容量比 Google 多三成、反应速度一样快、更新频率全面超越。这支由北大硕士雷鸣领衔的十五人小组，在北大资源楼与海泰大厦两地闭关苦修，还买了遥控玩具车在工位间运送磁盘。当年八月进展未达预期，李彦宏亲自兼任组长，到十二月终于大功告成。此后百度内部有人悄悄删掉页面上的 Google 链接，中国网民开始认可「中文搜索，百度不比 Google 差」。这场胜仗奠定了百度作为全球第一中文搜索引擎的地位，也让竞价排名与技术实力成为日后十年的双引擎。

06公司发展史（二）二〇〇三–二〇一二：产品矩阵、纳斯达克上市与移动转型的迷途

转型独立搜索之后，百度迎来了产品大爆发的黄金年代。二〇〇三年百度推出明星产品「贴吧」，让有共同兴趣的用户围绕关键词自建讨论区，这一产品极大提升了用户黏性与内容沉淀；二〇〇五年上线「知道」与「百科」，以问答和协作百科的方式把搜索从「找网页」升级为「找答案」，同年还推出百度地图。这一系列产品至今仍是百度内容生态的基石，也是它区别于纯粹技术供应商的关键。二〇〇四年，百度引入竞价排名的全面商业化，并完成一千五百万美元第三轮融资，其中 Google 出资约五百万美元取得百分之二点六股份，这笔投资既为百度背书，也埋下竞争与纠葛的伏笔。

二〇〇五年八月五日，百度在美国纳斯达克挂牌上市，交易代码为 BIDU，发行价二十七美元，以六十六美元跳空开盘，盘中最高触及一百五十一点二一美元，收盘报一百二十二点五四美元，单日涨幅达百分之三百五十四，创下当时美国股市五年来新股首日涨幅之最。百度此次发售四百零四万股美国存托凭证，融资约一点零九亿美元，按收盘市值计达三十九点五八亿美元，超过网易与盛大，成为市值最高的中国互联网上市公司。持有百度约百分之二十二点九股份的李彦宏，一夜之间身价逼近十亿美元。在此之前，雅虎曾出价四千万美元收购百度被拒，足见李彦宏要做独立品牌的决心。

二〇〇八年是百度国际化与争议交织的一年。公司高调进军日本市场，同时上线百度空间，试图在社交与内容领域分一杯羹；但同年中央电视台三一五晚会曝光了竞价排名的种种问题，医疗与相关商业推广中付费即可获得靠前展示，引发公众对搜索结果公正性的首次大规模质疑。二〇〇九年，百度推出「凤巢」搜索营销系统，试图以更精细的关键词与质量度模型取代粗放的竞价排名，提升广告与用户意图的匹配效率。二〇一〇年谷歌中国因种种原因退出大陆市场，百度几乎独享中文搜索的流量红利，市占率一度超过八成，迎来了它作为「流量入口」的顶峰。

然而巅峰之后，百度在移动互联网的浪潮中开始迷路。二〇一一年起，智能手机与各类 App 重构了流量分发逻辑，用户不再依赖浏览器与通用搜索，而是直接打开超级应用。李彦宏最初对移动互联网持保留态度，曾比喻「像开豪车酒驾，刺激但危险」，直到二〇一二年才在内部公开信中喊出「鼓励狼性、淘汰小资」，拉开转型大幕。为抢占移动入口，百度于二〇一三年七月以创纪录的十九亿美元收购网龙旗下的九一无线，这是中国互联网当时最贵的并购案；可惜随著华为、小米等手机厂商自建应用商店，第三方分发平台的空间迅速萎缩，这笔巨资很大程度上打了水漂。二〇一二年百度成立 LBS 事业部，二〇一四年全资收购糯米网、推出百度外卖，试图以搜索与地图为基础打通 O2O 闭环，并宣称要为糯米砸下两百亿元，这些布局日后大多以亏损与退出收场，成为百度「起大早赶晚集」的早期注脚。

07公司发展史（三）二〇一三–二〇一八：All in AI 的开端与陆奇时刻

二〇一三年是百度战略转向人工智慧元年。这一年一月，李彦宏主导成立全球首个深度学习研究院，并亲自出任院长，随后重金招揽吴恩达、徐伟、张潼等顶尖人才；同年百度推出「轻应用」，试图在移动端用即搜即用的方式连接长尾开发者。早在二〇一二年冬天，多伦多教授辛顿发表 AlexNet 论文引发深度学习革命，李彦宏敏锐察觉其价值，曾试图网罗辛顿，最终谷歌以四千四百万美元拍下，但这次竞拍坚定了百度投入深度学习的决心。二〇一四年，华人AI科学家吴恩达正式加入百度担任首席科学家，百度外卖也在这一年上线，O2O 成为当时最响亮的口号。

二〇一五年是百度多线作战却处处受挫的一年。O2O 火热，百度押注糯米与外卖，并将去哪儿网股权卖给携程以回笼资金，但美团与大众点评合并后占据团购市场约八成份额，百度糯米很快失去竞争力；同年爆发「贴吧事件」，百度将血友病吧等病种类贴吧的吧主位置对外售卖，引发病友与公众强烈愤慨，被视为竞价排名逻辑向社区生态的恶性蔓延。二〇一六年四月，大学生魏则西之死将医疗竞价排名推上全国审视的风口浪尖，国家网信办会同工商总局、卫计委等成立联合调查组进驻百度，认定竞价排名机制存在付费权重过高、商业推广标识不清等问题，要求立即整改：医疗等类推广全面清理，商业推广信息每页面不得超过三成，并以信誉度为主要权重重新排序。李彦宏随后发出内部信《勿忘初心，不负梦想》，承认「我们的价值观被挤压变形了」。这是百度商业模式结构性缺陷的第一次公开清算。

二〇一七年一月十七日，百度迎来管理史上的关键时刻：前微软全球执行副总裁陆奇出任集团总裁兼首席运营官，六大事业群副总裁改向其汇报，他一人向李彦宏汇报，被赋予百度创立十七年来最大的权力。鲜少露面的李彦宏专门为陆奇开了一场媒体见面会，地点选在颇具寓意的「青玉案」会议室——百度之名正出自辛弃疾「众里寻他千百度」。陆奇到位第百一十九天，李彦宏发全员信，将百度使命从「让人们最平等便捷地获取信息」改为「用科技让复杂的世界更简单」。同年百度发布 Apollo 自动驾驶开放平台与 DuerOS 对话式人工智慧系统，并在 AI 大会上让李彦宏坐无人车上北京五环进行视频连线，虽引发违章调查，却把百度的技术野心推向聚光灯下。

陆奇的「主航道与护城河」四象限改革，把 AI 与信息流列为主航道，砍掉或转手外卖、糯米等 O2O 业务，短期内提振了士气与股价，二〇一七年百度股价涨幅超过四成。但好景不长，二〇一八年五月十八日，百度宣布陆奇将于七月卸任总裁与营运长，消息一出股价应声大跌百分之九点五，创近三年最大单日跌幅。事后披露，陆奇虽名义大权在握，却始终未掌握财权与人事权——首席财务官余正钧与高级副总裁刘辉均直接向李彦宏汇报；李彦宏的妻子马东敏也几乎同期以董事长助理身份回归，主管投资，持股比与投票权都相当可观。从放权到收回，李彦宏只用了十六个月。这段「陆奇时刻」既证明他敢于引入强人、推动变革，也暴露了他在关键权力上难以真正交出的性格底色。

08公司发展史（四）二〇一九–二〇二二：造车、分拆与大模型立项

二〇一九年是百度舆论与资本市场双重失语的一年。传统搜索广告收入占比在二〇一五年一度高达九成六，但随著字节跳动、快手、小红书等超级应用崛起，用户的搜索习惯被站内搜索蚕食，百度的流量入口地位不断松动，市值先后被美团、京东超越，在已上市互联网公司中排位跌至第八，甚至沦为行业计量单位。同年七月三日，在百度 AI 开发者大会上，一名男子突然冲上台向正在演讲的李彦宏头部倒下一瓶矿泉水，李彦宏愣了两秒，用英文问了句「What's your problem?」，随即平静地说「在 AI 前进的道路上会有各种各样意想不到的事情发生，但我们前行的决心不会改变」，现场掌声雷动。这一幕既让他意外圈粉，也成为百度当时尴尬处境的某种隐喻。

二〇二〇年，李彦宏在造车与硬体分拆上迈出实质步伐。九月三十日，百度旗下智能生活事业群组（小度科技）完成独立融资协议签署，由百度资本及 CPE 战略领投、IDG 资本跟投，投后估值约两百亿元，百度保留绝对控制权，外界普遍视为小度赴科创板上市的关键一步；小度的前身是二〇一五年诞生的「度秘」，后演变为中国规模最大的对话式人工智慧操作系统 DuerOS。在自动驾驶与造车方向，百度早自二〇一三年布局，二〇一五年成立无人车事业部，二〇二〇年则与吉利汽车深度绑定，为后续整车制造埋下伏笔。

二〇二一年是百度资本与架构双线推进的一年。一月十一日，百度宣布正式组建智能汽车公司、以整车制造商身份进军汽车业，吉利成为战略合作伙伴；三月二日「集度汽车有限公司」核准注册，百度持股五成五、吉利持股四成五，首款概念车 ROBO-01 于次年亮相。同年三月，百度回香港交易所作二次上市，拓宽融资渠道；其自研人工智慧芯片「昆仑芯」也在这一年从内部部门正式独立为公司，首轮融资估值即达一百三十亿元，百度芯片首席架构师欧阳剑出任首席执行官。二〇二二年，集度完成近四亿美元 A 轮融资，但受限于新能源造车资质政策，百度无法直接取得生产资格，集度随后更名、重组股权，为日后「极越」品牌的诞生埋下转折。

这几年也是大模型从概念走向立项的蛰伏期。百度自二〇一九年便发布文心大模型一点零，此后每年迭代；二〇二二年底，ChatGPT 横空出世引爆全球大模型热潮，李彦宏敏锐判断这是「第四次科技革命」量级的机遇，内部立项加码文心一言。与此同时，百度在自动驾驶出行服务「萝卜快跑」上持续投入，二〇二一年底已在北京、上海、广州、长沙等多地开展开放道路测试。可以说，二〇一九到二〇二二这四年，百度一边承受著搜索基本盘的下滑与舆论的疲软，一边把研发与资本悄悄压注在 AI、芯片与自动驾驶三条长周期赛道上，为下一阶段的爆发埋下种子。

09公司发展史（五）二〇二三–二〇二六：文心、萝卜快跑与昆仑芯的收获期

二〇二三年是百度 AI 战略从投入转向兑现的转折年。三月十六日，李彦宏在发布会上正式推出基于新一代大语言模型的生成式 AI 产品「文心一言」，对标 ChatGPT，百度成为全球大厂中第一个做出同类产品的公司；八月三十一日，文心一言向全社会全面开放，当天即回答网友三千三百多万个问题，迅速登上应用商店榜首，用户规模在十二月突破一亿。同年十月，文心大模型升级至四点零，李彦宏宣称其综合能力「与 GPT-4 相比毫不逊色」。从财务看，百度二〇二三全年总收入达一千三百四十六亿元，同比增长百分之九；归属百度的非公认会计准则净利润为二百八十七亿元，同比增长百分之三十九；在线营销收入七百五十一亿元，智能云与非在线营销收入稳步增长。萝卜快跑截至二〇二四年一月累计订单已超过五百万单，武汉全无人驾驶订单比例升至四成五。

二〇二四年，百度从「互联网为中心」向「AI 优先」转型的态势更清晰。全年总收入一千三百三十一亿元，同比微降百分之一；非公认会计准则下归属百度的净利润约二百七十亿元，同比下降约百分之六，传统在线营销疲弱，但智能云第四季度收入同比增速加快至百分之二十六，抵销了广告的下滑。文心系列模型二〇二四年十二月的日均 API 调用量达十六点五亿次，其中外部调用环比增长百分之一百七十八。萝卜快跑第四季度提供全无人订单超过一百一十万单，同比增长百分之三十六，并于十一月获香港首个自动驾驶车辆先导牌照，自二〇二五年二月起在中国全国范围实现百分百全无人运营。武汉成为规模化运营的核心样本，第六代无人车单车成本较五代下降六成、采购价降至约二十万元，百度预期二〇二五年进入盈利期，但也伴随著无人车与人类司机、的交通摩擦与舆论争议。

二〇二五到二〇二六，这场长期押注开始在财务与资本层面显形。百度二〇二五全年总收入一千二百九十一亿元，同比下降百分之三，传统搜索与广告持续收缩；归属百度的净利润五十六亿元，同比下降约百分之七十六（含一百六十二亿元长期资产减值），但剔除减值后非公认会计准则净利润为一百八十九亿元；AI 新业务收入暴增百分之四十八至四百亿元，占百度一般性业务收入比重由二〇二四年的百分之二十六升至百分之三十九，其中智能云基础设施约一百九十八亿元。萝卜快跑二〇二五年第四季度全无人订单达三百四十万单，同比增长超过两倍；截至二〇二六年二月累计服务订单超过两千万单，覆盖全球二十六座城市，累计自动驾驶里程超三亿公里、全无人里程超一点九亿公里，并进入迪拜、阿布达比等海外市场，与 Uber、Lyft 建立合作。二〇二五年十一月，百度在世界大会发布文心大模型五点零与全新一代昆仑芯。

资本运作上，二〇二六年一月二日，百度公告旗下 AI 芯片公司昆仑芯已以保密形式向香港联交所提交主板上市申请，成为李彦宏控股的第二家上市公司；昆仑芯源于二〇一一年的 FPGA 加速项目，二〇一八年发布一代、二〇二〇年量产，二〇二一年独立，二〇二五年推出第三代 P800，最新一轮融资后估值约二百一十亿元，外部客户已包括中国移动、招商银行、比亚迪等。二〇二六年五月，昆仑芯又启动科创板上市辅导，走「A+H」双资本路线。截至二〇二六年三月初，百度集团（纳斯达克 BIDU／港交所 9888）市值约三千二百八十六亿港元，较一月高点回调约四分之一，公司并授权最高五十亿美元股份回购、首次采纳股息政策。从二〇〇〇年七个人、两间宾馆房间，到今日横跨搜索、云、大模型、芯片、自动驾驶的全栈布局，百度走过了一条「起大早、屡赶晚集、终于在 AI 上押中时代」的崎岖曲线。

10领导风格与性格：技术信徒、理性与孤独

李彦宏首先是一个「技术信徒」，却也是一个在商业化门前反复摇摆的产品判断者。他最被称道的是对技术趋势的超前信仰：二〇〇二年敢用十五人对 Google 八百人发起「闪电计划」，二〇一三年在深度学习尚属冷门时就成立研究院、亲任院长，二〇一七年喊出「All in AI」比多数中国互联网公司早了三到四年，二〇二三年又在全球大厂中第一个推出对标 ChatGPT 的产品。这种「起大早」的眼光毋庸置疑。但与之对应的是「赶晚集」的尴尬：贴吧、知道曾领先行业，却未能守住内容生态；O2O 与外卖烧掉数百亿却铩羽而归；文心一言占得先机，却在消费端被字节豆包等后发产品在月活上反超。他屡次承认「我们在产品和商业化上判断屡遭质疑」，这并非谦辞，而是事实。

在决策习惯上，李彦宏偏理性、慢热而集权。身边人曾描述，他连买车都要亲手做一张 Excel 表，逐一列出七八辆车的性能、重量、价格甚至后备箱尺寸与座位宽度，员工调侃他是「中国富豪中最后一个亲手做表比价的人」，他回应「我们还是要保持理性」。他也曾对早期投资人拒绝把项目周期由六个月压缩到四个月，宁可慢也要保质量。但在关键战略上他又极其果决甚至孤注一掷——二〇〇一年为竞价排名与徐勇拍桌摔机，二〇一七年把几乎全部业务交给陆奇却又在十六个月后收回，二〇二三年顶著质疑把整个公司押上大模型。这种「平时温和、关键时刻强势」的两面，构成了他的领导底色。

对人与权力的方式，体现出明显的「不放权」特质。他自称管理风格「总体是放权的」，「和我下属有不同意见，先按他的意思办，办对了很好，办不对再按我的意思办一遍」。但陆奇的遭遇戳破了这层叙事：陆奇虽名义大权在握，财权与人事权却始终留在李彦宏与其妻马东敏手中，最终改革戛然而止。百度「七剑客」除崔珊珊于二〇一七年末回归外，其余皆已远去；吴恩达、向海龙等核心人物也先后离职，李彦宏被评为 BAT 三家中「最孤独的创始人」。他极少公开露面，不像马云擅长向外输出价值观、马化腾习惯以小股东姿态隐身幕后，李彦宏的对外形象几乎只有「技术」与「AI」两个标签，私下面对媒体也多围绕技术与战略，很少谈个人感受。

对自动驾驶的执念，是他性格中最鲜明的偏执点。二〇一七年他坐无人车上北京五环做直播，事后被交管部门调查、涉嫌违章并线，他不以为意；二〇二五年他宣称萝卜快跑每周全无人订单超过二十五万、全球第一，把武汉经验复制到迪拜、阿布达比。他对「搜索是百度根基」的坚持同样顽固，即便搜索份额被蚕食，他仍反复强调搜索本质上就是一个人工智慧问题。二〇一九年泼水事件中，他短暂错愕后的冷静回应，意外展现了这位内敛工程师的定力与体面。综合来看，李彦宏是一个用理性与技术信仰武装自己、在放权与集权之间反复拉锯、孤独而固执的技术型统帅——他押中了 AI 这个大时代，却始终没能完全证明自己是一个游刃有余的产品与组织领袖。

11成功秘诀：从工程师到 AI 时代押注者

其一，对技术趋势的超前行动力。从超链分析专利、闪电计划赶超 Google，到二〇一三年布局深度学习、二〇一七年 All in AI、二〇二三年率先推出文心一言，李彦宏多次在同行尚未觉察时押注正确方向。百度是全球为数不多在「芯片—框架—模型—应用」四层全栈自研的公司，这种布局非一日之功，而是十余年持续投入的结果。

其二，敢于在关键时刻孤注一掷。二〇〇一年他顶著董事会与共同创始人的反对强推竞价排名，把百度从「卖技术的幕后供应商」变成独立搜索门户；二〇一七年敢于引入陆奇这种级别的职业经理人推行铁腕改革；二〇二三年在营收承压时仍把资源倾注大模型。这种「看准就押上身家」的决断，是百度活下来并转型的前提。

其三，用工程师的理性控制风险与成本。他做 Excel 比价、拒绝为赶工期牺牲质量、强调「保持理性」，使百度在狂飙突进的互联网浪潮中少犯致命错误。昆仑芯的诞生也源于务实动机——他公开说英伟达 GPU 每片要一万美元，「我们自己做两万人民币就下来了」，把成本压力转化为自研动力。

其四，把危机当作重构的契机。魏则西事件后他发内部信承认价值观变形，推动凤巢与整改；陆奇离任后他收回权力亲自抓 AI 与信息流；搜索下滑后用文心与萝卜快跑开辟第二曲线。百度屡次跌入低谷，却总能在战略层面完成一次「再出发」。

其五，善用资本与治理结构锁定长线战略。李彦宏透过 B 类股（每股十票投票权）以约百分之二十的经济持股掌控超七成投票权，这种同股不同权架构让他能在资本市场短期波动与盈利压力下，坚持每年百亿级研发、十年不动摇地投入 AI，而不被股东绑架。

其六，产品判断的谦逊与迭代意识。他承认自己在消费端「起大早赶晚集」，并在二〇二三年公开呼吁行业「卷 AI 原生应用才有价值」，显示他并非固执己见，而是能从 O2O 与移动转型的教训中调整重心，把重心从「造基础模型」转向「应用落地」。

总结而言，李彦宏的成功，约一半是时代与运气的产物——他恰好赶上中文互联网爆发、谷歌退出留下的窗口，以及这轮 AI 浪潮；另一半则是他个人对技术的长期信仰与理性执行。他的路径高度不可复制：需要极早的技术积累、足以承受十年亏损的资本结构、以及创始人对控制权的绝对掌握。对多数创业者而言，可学的是「认准趋势、敢下重注、用理性控成本」，但难学的是他那种在连续质疑中「熬得过万丈孤独，藏得下星辰大海」的定力。

12个人、家庭与婚姻

李彦宏的妻子马东敏是他在美国留学期间认识的中国留学生，生物学背景。她曾在百度早期担任重要角色，一度因身体与家庭原因退出，2017 年前后又以CEO特别助理身份回归，主导投资与战略事务。二人有一女，家庭生活极少对外披露。

个人风格上，李彦宏是典型的技术型管理者：话不多，公开场合的表述大多围绕技术与战略，很少谈个人感受。他不善社交，不爱应酬，在中国互联网创始人里属于曝光度最低的一类。2025 年底，百度启动近年来最大规模的组织调整，他把 AI 研发与落地业务直接纳入自己的管理范围——这在他过去偏「幕后」的风格中并不多见。

13国家意义：中国最早的自研 AI 全栈

李彦宏的国家意义，在于他花了十几年做了一件长期不被看好的事：自建 AI 全栈。从昆仑芯（芯片）、智能云（算力）、文心大模型（模型）到萝卜快跑（应用场景），百度是中国极少数在四个层级都有自研资产的公司。在世界主要经济体中，具备这种垂直整合能力的企业屈指可数。

在自动驾驶领域，萝卜快跑是全球规模最大的无人驾驶出行服务之一，累计全无人里程超 1.9 亿公里，并已进入伦敦、迪拜、阿布扎比、首尔、香港等市场，与 Uber、Lyft 建立合作。这类数据与运营经验，是中国在物理世界 AI 应用上少数处于全球第一梯队的领域。

01家世与早年：一个爱折腾的福建少年

1983 年，张一鸣生于福建龙岩，家庭氛围宽松——他后来说过，父母很少替他做决定，这让他很早就习惯了自己拿主意、自己承担后果。2001 年，他考入南开大学，先读微电子，后转软件工程。大学四年里他做了两件影响一生的事：一是把大量时间花在读书与拆解各种软件上；二是结识了室友梁汝波——十几年后接任字节跳动 CEO 的人。

2005 年毕业后，他与梁汝波第一次创业，做协同办公系统，项目失败。这段经历很短，但给了他一个判断：技术能力不是瓶颈，方向与市场才是。

02创业原点：锦秋家园的三居室

2006 年，张一鸣加入酷讯，一家做旅游搜索的初创公司。他是早期员工之一，25 岁就做到技术总监，管理上百人的团队。2008 年他短暂去过微软，2009 年创办九九房，做房产垂直搜索，任 CEO。九九房让他验证了一件事：搜索与推荐的本质不是「给用户他搜的东西」，而是「给用户他想要的东西」——哪怕他自己还没意识到。

2011 年底他离开九九房，2012 年 3 月在北京知春路锦秋家园一套民宅里创办字节跳动。最初的办公场所就是居民楼，团队挤在几间房里写代码。2012 年 8 月，今日头条上线。它不做采编、不雇记者，全部内容靠爬虫抓取与算法分发。这个模式在当年被主流媒体与门户网站视为异类，也被广泛质疑为「搬运工」。

03最艰难的关：围攻、版权诉讼与内涵段子

2013 至 2014 年是字节最危险的两年。一方面，融资极不顺利——多家一线基金看不懂「没有编辑的内容平台」，今日头条先后面临门户网站的集体围堵与内容版权诉讼；另一方面，监管压力持续加码，公司的合规边界极不明确。张一鸣后来说，那段时间他每天最重要的工作就是解释「我们到底是什么」。

第二道关在 2018 年。4 月，旗下产品内涵段子被监管部门永久关停；抖音同期因广告违规与内容问题被约谈整改。张一鸣发出公开致歉信，承认「产品走错了路，出现了与核心价值观不符的内容」，并宣布提高内容审核标准、扩招审核团队。这是字节历史上最接近生死的一次公开危机——不是因为竞争对手，而是因为规模与责任的不匹配。

第三道关在海外。2020 年 TikTok 在印度被封禁，在美国面临行政禁令；2024 年美国通过「不卖就禁」法案；2025 年 1 月 19 日 TikTok 一度在美短暂下线。直到 2026 年 1 月 23 日，字节与甲骨文、银湖、MGX 等成立 TikTok 美国合资公司，字节仅保留约 19.9% 股权，这场长达六年的地缘博弈才暂时落地。从「全球化最成功的中国互联网产品」到「被迫交出控制权」，这是中国科技企业出海史上代价最高的一课。

04翻盘的一役：从推荐引擎到全球 40 亿用户

字节真正的翻盘，是把同一套推荐算法从文字迁移到短视频。2016 年 9 月抖音上线，2017 年以约 10 亿美元收购 Musical.ly，2018 年将其与 TikTok 合并——这一步让中国团队第一次在全球消费互联网市场取得主导地位。2018 年后，抖音与 TikTok 的用户曲线几乎是全球互联网史上最陡的。

到 2025 至 2026 年，字节的规模已经改写了中国互联网的座次：抖音国内月活用户突破 10 亿，全球短视频产品月活约 20 亿，全产品矩阵用户约 40 亿。2025 年营收约 1,860 亿美元，同比增长约 20%，规模已接近 Meta；海外业务增速接近 50%，占总收入比重首次超过 30%。抖音电商 2025 年 GMV 约 4 万亿元人民币，超越京东、逼近拼多多。

AI 是他交棒后的主战场。2024 年字节在 AI 上的资本开支约 800 亿元，2025 年预计 1,500 至 1,600 亿元，2026 年进一步上调至约 2,000 亿元。2026 年 3 月，豆包月活用户突破 2 亿，成为国内用户量最高的 AI 原生应用；火山引擎在国内公有云大模型服务市场份额约 49.5%。2026 年，43 岁的张一鸣以 5,439 亿元持股估值蝉联中国首富。

05公司发展史（一）一九八三–二〇一二：从龙岩少年到锦秋家园的民宅

张一鸣生于一九八三年四月十日，福建龙岩永定区客家人。龙岩地处武夷山脉南麓，彼时还是个不显眼的内陆山城，却在移动互联网时代一口气走出王兴、方三文与张一鸣，被坊间唤作「龙岩三杰」。张一鸣的父母一个在科委任职、一个是护士，家庭闲聊的话题常是「谁的朋友在国外搞了什么技术、新产品」，这种对商业与创新的天然亲近，比物质条件更深刻地塑造了他。他自小患有「重度信息获取症」，一周读二三十份报纸，连中缝小字都不放过，这种对信息的贪婪，后来直接转化为字节跳动「信息流动效率」的企业底层逻辑。

二〇〇一年，他考入南开大学，先读微电子，后因兴趣转到软件工程。大学里他用同学打游戏的时间读了大量人物传记、各专业杂书与境内外报刊，还在图书馆管理系统上留言请管理员买高价原版书。正是在南开，他与室友梁汝波结下终生因缘：大二那年张一鸣电脑主机失窃，两人合买一台主机与一台显示器轮流使用，从此一起钻研编程；毕业后梁汝波进入半导体建模公司，张一鸣则走上创业路。

从二〇〇五年到二〇一一年，张一鸣经历了外界常说的「五次创业、前四次失败」的漫长蛰伏。第一次，刚毕业便与学长组三人团队做企业协同办公系统，因二〇〇五年国内中小企业信息化程度极低、产品过于超前而数月夭折。第二次，二〇〇六年二月他加入旅游搜索网站酷讯，成为第一名工程师，一年内做到技术委员会主席，管理四十余人，还因想抢火车票写了自动抢票程序；但酷讯盲目扩张到十一条业务线、内部虚报数据，他看清「数据好看不代表公司健康」，主动离开。

第三次，二〇〇八年他短暂入微软，每天工作三、四小时便无事可做，这种「清闲」反而令他焦虑；同年受同乡王兴邀请，以技术合伙人身份加入饭否，负责搜索、消息分发与热词挖掘——这套技术正是一日后今日头条算法的雏形。二〇〇九年七月，饭否因内容监管问题全网停摆，他亲眼见证一个蓬勃产品因非技术因素一夜归零，这道寒意后来变成字节对内容合规近乎偏执的执念。第四次，二〇〇九年十月他在投资人王琼支持下创办九九房，任CEO，半年推出五款移动应用，做到房产类App全国第一、用户一百五十万；但他判断垂直房产「天花板太低」，主动放弃。

二〇一一年底，张一鸣观察到地铁上看报纸的人越来越少、智能手机销量爆发，断定「手机会取代报纸成为最重要的信息媒介」。他从九九房带走不到十人，向王琼要了约二百万美元，于二〇一二年一月二十九日在知春路一家咖啡馆用一张餐巾纸画出今日头条的蓝图：用大数据算法按偏好分发信息。二〇一二年三月九日，他与梁汝波在北京海淀知春路锦秋家园一套两居室民宅里注册字节跳动（ByteDance），最初仅两名工程师，却一气做了十二款产品试水，其中「搞笑囧图」「内涵段子」很快挤进App Store前二十。这间民宅，成为了后来影响全球十几亿用户的起点。

06公司发展史（二）二〇一二–二〇一六：今日头条与算法帝国的起点

二〇一二年八月，今日头条一点零版本上线。它不做采编、不雇记者，全部内容靠爬虫抓取与机器学习推荐，上线九十天注册用户便突破一千万，年底日活破百万。当时门户网站视其为「搬运工」，主流媒体普遍质疑；但张一鸣坚持「我们不是媒体公司，是技术公司」。为写出第一版推荐引擎，他连《推荐系统实践》尚未出版的书都找遍资料自己想像著搭，还对同事说「推荐我们不会，可以学啊」。这种「从零学起、快速迭代」的劲头，成为字节的方法论底色。

融资起初极不顺。二〇一三至二〇一四年，多家一线基金看不懂「没有编辑的内容平台」，张一鸣与梁汝波一个月见了三十多位投资人屡屡碰壁。转机来自俄罗斯投资集团DST，其主导的B轮融资约五千万美元让公司转危为安；二〇一四年C轮再募约一亿美元，公司估值飙升，广告收入起飞。用户侧，今日头条二〇一三年用户破五千万，二〇一四年日活超四千万，成为资讯类App最大黑马。

同一时期，字节沿著算法分发能力横向复制产品：二〇一三年推出内涵段子，二〇一五年推出火山小视频并启动「千人万元」计划、以真金白银补贴原创内容，意在构筑创作者生态；二〇一六年还推出西瓜视频。张一鸣的思路很清晰——同一套个性化推荐引擎，可以复用到图文、搞笑、资讯、视频任何内容形态，公司的边界不是某个App，而是「信息分发效率」本身。

真正改写命运的是二〇一六年九月二十日抖音上线。这款主打「音乐＋短视频」的产品，由梁汝波任技术负责人，以魔性BGM、创意滤镜和去中心化分发差异化突围。它十七个月内日活破一亿，成为字节史上增长曲线最陡的产品之一。也在这一年，字节出手投资并随后收购Musical.ly，为紧接而来的全球化埋下伏笔。从锦秋家园的居民楼到日活千万的资讯巨头，字节只用了四年，而张一鸣的「算法即分发」信仰，第一次被大规模验证。

07公司发展史（三）二〇一六–二〇二〇：抖音、TikTok 与第一次全球化高潮

二〇一七年五月，字节推出TikTok国际版；同年十一月，以约十亿美元（外界多称八至十亿美元区间，属估算）全资收购美国音乐短视频平台Musical.ly，并于二〇一八年将其用户与品牌并入TikTok。这一步让中国团队首次在全球消费互联网主流市场取得主导地位。二〇一七年字节还推出飞书前身Lark并于年底在内部全面上线，同年以「悟空问答」切入问答社区，与知乎正面交锋。

二〇一八年是规模与争议并行的一年。内涵段子被监管部门永久关停，张一鸣发出公开致歉信，承认「产品走错了路，出现了与核心价值观不符的内容」，并宣布扩招审核、提高标准——这是字节从增长优先转向合规优先的转捩点。与此同时，抖音与TikTok的用户曲线几乎是全球互联网史上最陡的：二〇一八年底字节系App月活突破十亿，公司估值升至约七百五十亿美元，超越优步成为全球最具价值的未上市初创。TikTok在欧美青少年中迅速成为日常，下载量持续登顶。

二〇一九年，TikTok全球下载量位居第一，字节启动系统性国际化，却也开始承受各国数据安全与国家安全审查的压力。二〇二〇年一月，TikTok与抖音全球下载量突破二十亿次。但就在同一年，地缘政治的黑天鹅降临：印度率先封禁TikTok，美国随之施压，字节的全球化第一次遇到国家权力的硬墙。

这一阶段的核心成就是「同一套算法、两个半球同时引爆」。国内抖音从资讯流量入口长成「广告＋电商＋本地生活」的商业操作系统；海外TikTok则以极低成本复制了抖音的成功路径，并在文化上反向输出——「刷短视频」这个动作被TikTok带给了全世界。张一鸣早年「把人与信息连接起来」的愿景，至此已扩展为「把人与人、人与内容、人与商品连接起来」的超大平台的雏形。

08公司发展史（四）二〇一八–二〇二一：至暗时刻、内涵段子关停与交棒

二〇一八年内涵段子关停是字节历史上最接近生死的公开危机，但真正的至暗在二〇二〇年。特朗普政府以国家安全为由，要求字节出售TikTok美国业务，否则下达行政禁令；微软、甲骨文先后卷入收购传闻，特朗普甚至公开要求交易必须向美国财政部「进贡」。八月三日，张一鸣发出全员信，回溯近一年来配合CFIUS调查的经过，表示「我们不认同这个决定……但考虑到当前的大环境，我们也必须面对CFIUS的决定和美国总统的行政命令」，并提出以用户、团队、公司三因素权衡解决方案。

这封信在国内引爆争议。许多网友指他「认怂」「跪下」，质疑为何不抵抗；微博上有人扬言卸载抖音与今日头条。八月四日，张一鸣再发中国区员工信〈不要在意短期损誉，耐心做好正确的事〉，直言「很多人在微博里骂公司和我」，并点破对方「真正目的是希望全面的封禁以及更多」。这两封信展现了他一贯的理性克制，却也把他推上舆论风口——一个低调技术人，被迫在两国民族情绪之间作答。他此后选择沉默，把战场交给法律团队与后来的TikTok CEO周受资。

二〇二一年，张一鸣做出外界意外的决定：五月二十日宣布卸任CEO，由大学室友梁汝波接任；十一月进一步卸任董事长、退出董事会，完成彻底交棒。他在内部信中坦言，自己更擅长「分析组织与市场规律、用理论减少管理工作」，而非实际管人，并说「我也不是很擅长社交，更喜欢独处，上网、看书、听音乐、想象什么是可能的」。同年六月，他向家乡龙岩捐赠五亿元成立教育基金。受「双减」政策影响，字节旗下大力教育大规模裁员，这是高速扩张后的第一次明显收缩。

二〇二二年五月，字节跳动国内主体启动系列更名：北京字节跳动科技更名为北京抖音信息服务，香港主体更名为抖音集团（香港），市场普遍解读为国内业务独立、为赴港上市铺路（公司历来否认有具体计划）。同期的Pico（二〇二一年收购的VR业务）曾被寄予元宇宙厚望，后因行业退潮而收缩。交棒之后的张一鸣极少公开露面，据媒体报道长期往返北京与新加坡，把精力转向长期战略、基础研究与公益——这位中国最年轻的顶级互联网掌门人，在事业顶峰主动退到了幕后。

09公司发展史（五）二〇二〇–二〇二六：美国围猎、TikTok 合资与 AI 转身

二〇二四年四月二十四日，美国总统拜登签署《保护美国人免受外国对手控制应用程序侵害法案》，即所谓「不卖就禁」法案，给出二百七十天处置期。字节穷尽司法途径上诉至最高法院未果，二〇二五年一月十九日TikTok在美国一度下线；重新上台、曾为选情借重TikTok的特朗普连续给出宽限行政令，将争端拖入二〇二五年九月中美马德里经贸谈判框架。期间二〇二三年三月周受资在美国国会听证会上被轮番质询，已成为中美科技博弈的标志性场景。

转机出现在二〇二五年十二月十八日。周受资发内部信通报：字节与甲骨文、银湖、阿布扎比主权基金MGX三家投资者签署协议，成立「TikTok美国数据安全合资有限责任公司」（TikTok USDS Joint Venture LLC），由甲骨文、银湖、MGX各持股百分之十五，字节跳动部分现有投资者及关联方持股百分之三十点一，字节自身保留百分之十九点九、仍为最大单一股东，美方投资者合计持股约百分之四十五，并设七人董事会。二〇二六年一月二十二至二十三日交易完成，字节保留TikTok算法的知识产权并以授权方式供合资公司使用，美国用户数据存于甲骨文本地云端并基于美国用户数据重训算法。这场长达数年的地缘博弈暂时落地，但学者普遍指出法律灰色地带仍存，国会或继续质疑字节的实际影响力。

财务层面，字节已长成庞然巨兽。据彭博等外媒估算（均为估算，非审计披露），二〇二三年营收约一千二百亿美元（同比增约五成），二〇二四年营收约一千五百五十亿美元（同比增约两成九），净利约三百三十亿美元；二〇二五年营收约一千八百六十亿美元（同比增约两成），其中海外业务增速近五成、占总收入比重首超三成，季度收入在二〇二五年一度超过Meta。抖音国内月活突破十亿，全球短视频产品月活约二十亿，全产品矩阵用户约四十亿；抖音电商二〇二五年GMV约四万亿元人民币，逼近拼多多、超越京东。

估值是另一条叙事线。字节未上市，估值多来自私募老股交易与二级市场报价（均为估算）：二〇一七年约一百亿美元，二〇二〇年约一千八百亿，二〇二三年约二千二百三十亿，二〇二五年五月约三千三百亿，二〇二五年八月老股交易约四千八百亿美元，二〇二六年二月泛大西洋投资集团股权转让定价锁定约五千五百亿美元，市场预期上限或突破六千亿美元。与此同步，张一鸣持股约两成，二〇二六年以约五千四百三十九亿元人民币持股估值蝉联中国首富。

AI是交棒后的主战场，也是估值重估的核心杠杆。字节自二〇二三年起明确从「内容科技公司」转向「AI科技公司」，拆分出Seed（基础模型）与Flow（AI产品）一级部门，直接对梁汝波汇报。据券商研报测算（估算），二〇二四年字节AI资本开支约八百亿元，二〇二五年预计一千五百至一千六百亿元，二〇二六年计划上调约两成至约两千亿元；彭博另称内部曾讨论把二〇二六年上限推高至最高七百亿美元。成果已现：二〇二六年三月豆包月活突破两亿（另有第三方报告称上半年达三点八亿），成为国内用户量最高的AI原生应用；日均Token调用量据报达一百二十至一百八十万亿次，跻身全球前三；音视频模型Seedance、编程工具Trae陆续落地，火山引擎在国内公有云大模型服务市占率近半。从「推荐引擎」到「大模型与算力地主」，张一鸣为字节铺好了下一条十年的增长曲线。

10领导风格与性格：把公司当作算法的产品经理

若要勾画张一鸣的独特之处，第一个关键词是「极度的理性与系统化」。他喜欢用坐标和矩阵表现事物，认为数学才是对事物基础关系的描绘。他反复强调「延迟满足感」——原话是「很多人人生中一半的问题，都是因为没有延迟满足感造成的」，并解释「如果一件事你觉得很好，不妨往后delay一下，这会让你提高标准，同时留出buffer」。这不是心灵鸡汤，而是贯穿他所有重大选择的底层逻辑：二〇二一年三十八岁交棒，正是不追求即时权力、把长期价值置于短期掌控之前的典型体现。

第二个关键词是「把公司当作算法来运营」。二〇一五年十一月他在微博写下「Develop a company as a product.（像运营产品一样运营公司）」，这是他最成功也最被低估的「产品」。为此他建立了一整套机制：全员OKR透明，任何员工都能在飞书上看到包括CEO在内任何人的OKR与汇报关系；每两月一次的「CEO面对面」，他当众给自己OKR逐项打分，没做好的地方直言不讳；基层到CEO仅三到四级汇报，十四名高管直接向他汇报。他甚至要求「交流即创作」——会议讨论半小时的结果就该是一份文本会议纪要，飞书群聊新成员能自动同步全部历史上下文。

第三个关键词是「Context, not Control」。在二〇一七年源代码资本码会上，他解释：Control是委员会、指令、审批与层层分解；Context是决策所需的信息集合，让成员知晓上下文便会自我驱动。这套哲学源于谷歌文化，被他发展为「分布式运算」式的组织：不鼓励层层下达指令，而让更多人基于上下文参与决策。配套的是「default open, default trust（预设开放、预设信任）」——员工外出用车无需审批，普通员工申请即可看头条系产品数据，跨部门合作直接在飞书找到负责人对接，不需对方领导批准。他据此避免「理性的自负」，因为CEO独自决策会成为组织瓶颈。

第四个关键词是「对平庸的零容忍与对人才的超高标准」。他招人的标准不是学历、经历、title，而是「超强学习能力、视野开阔、心智成熟的成年人」；越高级的人才越看「理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力」。他说「我不太会开除人，所以录用一个人非常慎重」，宁可慢招也不将就。对已入职者则给出业界罕见的激励天花板——突出者年终奖可达六到一百个月。但他也温和而坚决：一位来自大厂、节奏佛系的高管小半年便被直接辞退，因为「在效率面前，资历可能是绊脚石」。

第五个关键词是「低ego与沉默的温和」。他几乎不发火，认为「发火是一种偷懒，是用情绪宣泄推动事情进展；公开责怪下属执行力不够，实际是说自己领导力很差」。他不强势，会被说服；他提醒自己和团队「缩小ego，甚至缩小到跟原子一样小」，因为「ego小，能看到对手，很多时候看不见，是因为先看见ego」。公司内部不许叫「总、哥、老大、老板」，直呼其名，以消除形式化的心理压制。二零二零年TikTok风波后他选择沉默，把争议留给时间；卸任后他更隐于幕后，据媒体报道常往返新加坡，关注教育与AI基础研究。与同代企业家相比，他不抽烟喝酒、不爱社交、公开演讲极少，却用一套可复制的机制，让十几万人保持创业第一天的敏捷。

11成功秘诀：从五次创业中提炼的八条法则

其一，方向比努力更重要，但方向来自对趋势的提前下注。张一鸣早在一九九〇年代末就判断「手机会取代报纸成为最重要的信息媒介」，二〇一一年便辞去九九房CEOall in移动资讯。印证：今日头条上线三个月注册破千万，证明他押中了移动互联网的信息分发转移。

其二，把同一套核心能力复用到不同场景。字节的本事不是做一个爆款，而是把个性化推荐引擎从图文（今日头条）迁移到短视频（抖音）、再到全球（TikTok）。印证：抖音十七个月日活破亿，TikTok收购Musical.ly后成为欧美主流，同一算法支撑起四十亿用户矩阵。

其三，用「延迟满足感」换取标准与缓冲。他不盲目跟风变现，今日头条上线后迟至二〇一四年才启动自媒体变现，先打磨算法。印证：这种克制让字节在多次风口切换中没被短期流量绑架，长出抖音、电商、AI等多条曲线。

其四，把公司当产品、用机制替代人治。透明OKR、Context not Control、预设信任，使他能用三到四级汇报管理十几万人。印证：基层员工可直接调阅产品数据、跨部门无审批协作，组织敏捷度远超同体量科层公司。

其五，超高人才密度配超高激励天花板。他招「成年人」而非头衔，给六到一百个月年终奖，并愿付市场顶薪。印证：早期一批能力远超公司阶段的人（张利东、杨震原、华巍等）补齐了业务短板，撑起后来的广告与商业化。

其六，对失败的「早死早超生」。他自认前四次创业多未达长期愿景，但每次都快速总结：技术超前不等于市场认可、内容必须重视合规、赛道天花板决定上限。印证：饭否关停让他对内容风控近乎偏执，九九房的天花板认知逼他去做更大的平台。

其七，全球化从第一天就写进基因。取「ByteDance」这个英文名时，团队还几乎没人出过国，却坚信「移动互联网的机会在全球都存在」。印证：TikTok是中国第一个在欧美主流市场取得主导地位的消费级产品，即便美国业务最终合资化，欧洲与东南亚全资业务仍高速增长。

其八，在顶峰主动交棒、把自我放到系统之后。三十八岁卸任CEO、年底退出董事会，把公司交给更适合管人的梁汝波。印证：这在BAT级巨头中极为罕见，既规避了创始人瓶颈，也让他转向AI与长期战略，为字节的下一程续命。

总结而言，张一鸣的成功约一半可复制、一半是时运。可复制的是方法论：趋势判断、算法复用、机制化组织、高标准人才与延迟满足；这些不依赖天赋，而是可学的「工程化经营」。不可复制的是时代红利与运气——他恰好赶上移动互联网、短视频与中国供应链出海的三重浪潮，又遇到TikTok这一空前绝后的地缘博弈标的。他的故事证明：在对的趋势上，用对的系统，普通人也能造出影响几十亿人的产品；但能走到多远，终究要与时代和政治的边界打交道。

12个人、家庭与婚姻

张一鸣的性格在中国企业家里极为特殊：他不抽烟、不喝酒、不打高尔夫，不爱社交，公开演讲极少，甚至在公司内部也很少使用情绪化语言。他长期痴迷于心理学、认知科学与系统论，习惯把人生与公司都当作可以调参的系统来对待。他反复提及的概念是「延迟满足感」——他曾说，很多人人生中一半的问题，都源于没有延迟满足感。

家庭生活极为低调，妻子与子女几乎从不曝光。2021 年 5 月，38 岁的张一鸣宣布卸任 CEO，由大学室友梁汝波接任，自己转向长期战略与基础研究。这在中国互联网巨头中是罕见的——多数创始人在公司最强势时选择留下。

13国家意义：第一个真正全球化的中国消费互联网产品

在字节之前，中国互联网公司的全球化基本停留在东南亚与新兴市场，且多为投资而非产品。TikTok 是第一个在欧美主流市场取得主导地位的中国消费级产品，它证明了中国团队不仅能做供应链与制造，也能定义全球用户的行为习惯——「刷短视频」这个动作本身，被 TikTok 输出到了全世界。

在 AI 层面，字节是中国 AI 基础设施的最大买家与最大供给方之一：日均 Token 调用量突破 120 万亿次，跻身全球前三，仅次于 OpenAI 与谷歌；火山引擎占国内公有云大模型服务近半份额。即便在 TikTok 美国业务被迫合资化之后，其在欧洲、东南亚的全资业务仍在高速增长——全球化这件事，中国企业至今只做成功过这一次。

01家世与早年：少年与大学——学霸的底色与第一次摔坑

1970 年 10 月 4 日，周鸿祎出生于河南驻马店一个普通家庭。父亲是测量技术员，从小给他理工启蒙。8 岁举家迁到郑州，他在郑州九中念中学，初二第一次摸到电脑，从此迷上。他的中学时代伴随著全国性的「下海潮」，同龄人已经在琢磨怎么赚钱，他却抱著一台 Apple II 整夜写代码。

1988 年，他放弃华南理工大学的推荐名额，硬要读计算机，最终被西安交通大学教育改革班（通信与计算机专业）录取。在交大七年，他开发十几个软硬件产品，拿下全国大学生「挑战杯」二等奖。但他从不甘于只做学生：1992 年底，他和两位学长合作开发防病毒卡，1993 年 4 月产品上市挣到第一桶金。

同年 10 月，他拿著防病毒卡赚来的 10 万元和朋友凑的 20 万元，注册「信心公司」，做彩色印刷与设计。一年内就在全国十大城市铺了办事处，公司看起来势头很猛。但快速膨胀背后是管理失控、海盗版横行、现金流回收失败，公司很快倒闭。1995 年初，他回到学校向导师认错，花十几万行代码重写了一套地理信息系统，硕士毕业。

这次失败给他两个教训：第一，技术好不等于公司能活下去；第二，创业不是写代码，是管现金流和团队。这条「必须靠产品活下去」的执念，从此贯穿了他所有的选择。

02创业原点：方正四年与 3721——从打工者到「流氓软件之父」

1995 年硕士毕业，周鸿祎进入北京方正集团，从程序员一路做到事业部总经理、研发中心副主任。他主导开发了中国第一款自主知识产权的免费电子邮件系统「飞扬」，但方正内部不看好免费模式，项目最终被砍掉。

这次挫败直接把他推上了创业路。1998 年 10 月，他辞职创办国风因特软件有限公司，推出「3721 中文网址」——用户在浏览器地址栏输入中文就能直达网站。这是中文上网服务的开创者。1999 年 6 月产品上线，9 月下载量突破 50 万套；2001 年 3721 成为中国互联网企业中率先盈利的公司，年销售额突破 2 亿元、利润 6000 万元。

但 3721 的崛起靠的是插件强制安装、难以卸载的「小区域独家代理」推广。这套激进手段后来被业界认定为「中国第一款流氓软件」，周鸿祎因此被称为「流氓软件之父」。模仿者蜂拥而至，整个行业乌烟瘴气，这是中国互联网最黑暗的一段。

2003 年，3721 以 1.2 亿美元被雅虎收购，周鸿祎出任雅虎中国总裁。他继续推一搜、G 邮箱，却与总部冲突频频。2005 年 8 月谈判破裂，他离开雅虎，带走的不是挫败感，而是「我也能做一个干净的、能赢的互联网公司」的决心。

03翻盘的一役：360 与免费杀毒——把自己杀死，再把自己救活

2005 年底，周鸿祎同时做了两件事：投资 IDGVC 充当天使投资人；自己创立奇虎 360。他意识到，正是当年自己种下的「流氓软件」恶果，让无数用户深受其害。2006 年 7 月，360 安全卫士上线，主打「卸载流氓软件」。这是他对自己过去的清算，也是对整个行业的宣言。

2008 年，360 推出免费杀毒，直接冲垮瑞星、金山、江民等老牌杀毒巨头的付费模式，把中国互联网安全整体水准拉到了「免费」这一档。但这也引爆了著名的「3Q 大战」——2010 年 360 与腾讯互相卸载对方产品，迫使亿万用户在 QQ 和 360 之间二选一。最后在工信部调停下双方收兵，360 从此奠定「中国最大互联网安全公司」地位。

2011 年 3 月，360 在纽交所上市，发行价 14.5 美元，首日大涨 135%，市值 39.56 亿美元。2018 年 2 月，360 回归 A 股，市值一度冲破 4400 亿元人民币，成为中概股回归潮的标志。

回 A 后，周鸿祎一直想再造一个新的「入口」。他试过手机（360 特供机）、智能硬件、行车记录仪、投资哪吒汽车，屡战屡败。但他从不放弃高调：穿红色 T 恤出现在所有公开场合，被称「红衣大叔」；不断在微博、短视频上点评同行，言辞犀利，自带流量。

04第二春：AI 时代与「政协委员」的新角色

2022 年起，他主导 360 全面转向数字安全，提出「上山、下海、助小微」战略——把安全能力输出给城市、政府、中小企业。同年他被选为第十四届全国政协委员，开始频繁在两会、国家级会议上发声，主题几乎全部围绕 AI、网络安全、实体经济。

2023 年，他提出 360 「两翼齐飞」大模型战略——同时做认知型通用大模型「360 智脑」与企业级安全大模型。与 DeepSeek、通义、文心等头部玩家相比，360 智脑的市场声量不算顶尖，但 360 把「安全」这个差异化维度做到了极致，成为不少政府、央企客户的选择。

2025 年 3 月，他在清华大学公开了一段「被导师严厉批评」的开题报告视频，这位 55 岁的企业家以博士生身份回炉读书，把「终身学习」这四个字当成新一代企业家的营销符号，也把个人 IP 推到新高度。

2026 年胡润全球富豪榜，他以 1625 名位列；同年两会他提出「AI 将消耗人类大部分电力」、「算力与电力必须协调」等观点。这位穿红衣的男人，已经从「中国互联网搅局者」转变成「AI 时代的政协委员级别的公共知识分子」——但骨子里，他仍是那个敢于掀桌子、敢于自爆的人。

05公司发展史（一）一九九五–二〇〇六：从方正打工仔到「流氓软件之父」

周鸿祎一九七〇年十月四日生于河南驻马店，祖籍湖北武汉，八岁随家迁居郑州，在郑州九中念中学时初触电脑，靠自学Basic语言帮教务处排出课程表，高二还拿下全省物理竞赛第二名。一九八八年，他放弃保送华南理工的名额，执意读计算机，最终进入西安交通大学教改班通信与计算机专业，一九九二年取得电信学院计算机系学士学位，随后因成绩优异被保送管理学院系统工程系攻读硕士，一九九五年取得工学硕士。大学七年里他开发十几个软硬件产品，曾与师兄合卖防病毒卡、注册「信心公司」做彩色印刷，却因管理失控与盗版横行一年即倒闭，这段失败让他记住：技术好不等于公司能活，管现金流与团队才是创业的本分。

硕士毕业后，周鸿祎经师兄李钊介绍进入北大方正，从一线程序员做起，主动申请去新疆锻炼，为银行编系统一鸣惊人，回北京后主导开发中国第一款自主知识产权的免费电子邮件系统「飞扬」，积攒十多万用户，却因方正不认可免费模式被砍掉。看著劳动成果被弃，他于一九九八年十月辞职，创办国风因特软件有限公司，推出「3721中文网址」——用户在浏览器地址栏直接输中文即可抵达网站。一九九九年六月八日产品上线，凭方便与免费吸引用户，发布当天千人次下载，次日破万，九月二十日下载量突破五十万套，这是中文上网服务的开创性尝试。

3721的崛起伴随著激进的推广手段：以插件形式强制安装、难以卸载，并采取自建渠道加小区域独家代理策略。这套打法让3721在二零零一年成为中国互联网企业中率先盈利者，二零零二年营收约达两亿元、毛利约六千万元，二零零三年更覆盖逾九成中国互联网用户、拥有超过三十万企业客户。但强制安装与难卸载的插件被业界定性为「流氓软件」，周鸿祎因此被称为「流氓软件之父」。二零零三年十一月，雅虎以一点二亿美元现金收购3721，周鸿祎于二零零四年三月出任雅虎中国总裁，推出「一搜」与一G免费邮箱，却因与总部理念冲突，于二零零五年八月三十一日提前离职，转而以投资合伙人身份加盟IDGVC，投资了迅雷、酷狗、Discuz等项目，并在二零零六年二月成立天使投资基金。

06公司发展史（二）二〇〇六–二〇一一：免费杀毒搅局与纽交所敲钟

离开雅虎后，周鸿祎认定自己当年种下的「流氓软件」恶果必须由自己来清理。二零零六年三月，他创建奇虎公司，七月推出360安全卫士，主打「卸载流氓软件」，等于把武器发给用户、打一场人民战争。二零零八年五月发布360安全浏览器，同年七月十七日推出360免费杀毒并承诺永久免费，直接冲垮瑞星、金山、江民等老牌付费杀毒巨头的收费模式，把中国互联网安全整体拉到「免费」这一档。这一「免费安全」信仰后来成为他的标志，他公开宣称「360安全卫士承诺一辈子免费」，并解释自己当年「打开了潘多拉的盒子，如今有义务把它关上」。

免费杀毒的激进扩张，引发了中国互联网PC时代最后一场大型战役——「3Q大战」。二零一零年九月二十七日，360上线「隐私保护器」，指腾讯QQ偷窥用户隐私；十月二十九日再推「360扣扣保镖」，可屏蔽QQ广告、给QQ「加速」。十一月三日傍晚，腾讯发布著名的「艰难的决定」公开信，要求用户在QQ与360之间二选一，逼数亿用户站队，瞬间引爆全民公愤。十一月四日工信部等部门紧急介入调停，360召回扣扣保镖，双方于十一月十日恢复兼容；十一月二十二日工信部公开通报批评，责令双方五日内道歉，两家公司各自向用户致歉。诉讼则延续数年：二零一一年北京二中院判360构成不正当竞争赔偿腾讯四十万元，二零一四年十月最高法院终审认定腾讯「二选一」不构成滥用市场支配地位，驳回360全部诉求。

3Q大战的硝烟尚未散尽，360已借势奠定「中国最大互联网安全公司」地位，并于二零一一年三月赴美上市。纽交所挂牌时发行价十四点五美元，开盘涨百分之八十六报二十七美元，盘中最高触及三十四点四美元，最终收报三十四美元，首日大涨百分之一百三十五，市值达三十九点五六亿美元；以开盘价计，身兼董事长的周鸿祎身价约五点八亿美元。这一役让360从一个与腾讯缠斗的安全软件公司，正式跻身中国互联网一线阵营，也为日后回归A股埋下伏笔。

07公司发展史（三）二〇一一–二〇一六：搜索、手机与私有化退市的豪赌

上市之后，周鸿祎并未停步，反而接连开辟新战线，最早是搜索。他早年做3721本就与搜索结缘，二零一二年八月十六日，360综合搜索正式上线，借360安全卫士与浏览器的数亿用户基础实施默认设置导流，上线三天份额即破一成，半年后升至逾两成，一度打破百度一家独大格局。但360搜索过度依赖浏览器与网址导航的流量灌输，算法与内容生态始终落后百度，份额在百分之十至二十间徘徊多年；品牌名亦几经摇摆，二零一五年一月改为「好搜」，二零一六年二月又改回「360搜索」，折射出他对这场仗的犹疑。与此同时，百度于二零一二年八月二十八日晚大规模「夜袭」360，经360访问的新闻、地图、音乐等服务全数跳转百度首页，当日360股价大跌百分之六点二二。

手机是周鸿祎更执著、也更铩羽的战场。二零一二年他宣布做「360特供机」，走轻资产路线：由华为等厂商按360方案代工，配置对标小米、价格比小米标准版低至少五百元。但与华为的合作在最后关头被任正非亲自否掉，转而与海尔等非主流厂商合作体验糟糕，特供机不了了之。二零一四年他改为自己下场，两次累计出资约四点五四亿美元与酷派合资成立奇酷，360占股百分之四十九点五、酷派占股百分之五十点五；未料乐视创始人贾跃亭突袭入股酷派成为第一大股东，三方矛盾公开，奇酷手机虽打出「装得下，世界就是你的」口号，年销量仅约两百万台，连前十分都排不进，二零一八年手机业务彻底停摆。周鸿祎后来坦承：「移动互联网时代，我们确实慢了。」

真正的大动作是私有化退市。二零一六年七月，奇虎360宣布完成私有化交易，从纽交所退市，退市估值约九十三亿美元，是当时中国互联网公司规模最大的私有化案。周鸿祎几乎押上全部身家，把手上360股份质押向银行贷款数十亿美元，再联合中信国安、红杉资本、平安保险、金砖丝路等财团凑齐资金。他在内部邮件中直言：「360公司八十亿美元的市值，并未充分体现360的公司价值。」这笔豪赌的逻辑，是A股对科技公司的估值远高于美股，为两年后的回归预作铺垫。私有化期间他夜不能寐，自嘲这是「把身家性命都绑了上去」的一战。

08公司发展史（四）二〇一六–二〇二二：回 A 高光、漫长低谷与政企安全转身

二零一八年二月二十八日，360借壳江南嘉捷正式登陆上交所A股，更名「三六零」，开盘连续十八个涨停，市值一度突破四千四百亿元，舆论称之为「中概股回归的标志性事件」。周鸿祎当年作出的业绩承诺，一度让资本市场热血沸腾。然而高光转瞬即逝：回A后公司营收自二零一九年起连续六年同比下滑，从一百二十八点四一亿元一路降至二零二四年的七十九点四八亿元；二零二二年至二零二四年，归母净利润累计亏损约三十八亿元，其中二零二二年亏二十二点零四亿元、二零二三年亏四点九二亿元、二零二四年亏十点九四亿元。股价从六十六元高点一路跌至最低六点二八元，市值较顶峰蒸发近九成。这是周鸿祎口中的「至暗时刻」，他看著雷军的小米、张一鸣的字节、王兴的美团一路狂奔，坦言自己「经常失眠」。

在消费互联网的故事讲不下去之际，周鸿祎把方向转向政企安全。二零二零年前后，360提出「安全大脑」与城市安全战略，把安全能力输出给政府、城市与央企，口号是「上山、下海、助小微」——把安全能力输向数字经济的高地、产业与中小企业。这一转身有现实支撑：360多年蝉联中国最大APT发现者，独立捕获数十个境外国家级黑客组织，承担相当比例国家级网络攻击发现与溯源重任。与此同时，他在资本层面布局造车：二零二一年五月，360以自有资金二十九亿元战略投资哪吒汽车D轮，其中D1轮实缴十九亿元并放弃十亿元增资权，间接持股约百分之十六点六，成为第二大股东；这笔投资后来计入的投资损失，二零二二年约五点九三亿元、二零二三年增至七亿元。

二零二二年，周鸿祎当选第十四届全国政协委员、经济委员会委员、科技专门委员会副主任，并任九三学社中央委员。从此他频繁在两会与国家级会议发声，主题几乎全围绕网络安全与人工智能，把企业一线的实践转化为政策建议。这段时间也是他个人形象由「红衣大炮」转向「体制内敢言者」的过渡期：一边仍敢公开开砲，一边学会用提案、调研报告等更合规的方式影响决策。二零二四年八月十四日，他辞任奇富科技董事长，被外界视为逐步退居二线的信号，但其在360集团的董事长与AI业务掌舵地位并未松动。

09公司发展史（五）二〇二三–二〇二六：智脑大模型、网红 CEO 与今天的版图

二零二三年是360的AI转折年。三月二十九日，360发布自研千亿参数通用大模型「360智脑1.0」，随后密集迭代至4.0多模态版本；六月，360智脑成为国内首批通过工信部信通院可信AIGC认证的大模型之一。周鸿祎定调「两翼齐飞」：一翼自研通用大模型「造自己的发动机」，一翼占据场景做产品，计划推出中国首家AI搜索引擎与人工智能个人助理。二零二四年二月，360AI搜索上线，以「我搜你看、你问我答」定位把模糊链接变成精准答案，很快登顶AI产品榜国内前列、全球增速榜第一；六月再发360AI浏览器，把AI嵌进用户每天打开的界面。十一月二十七日，「纳米搜索」正式发布，摘掉「360」前缀——他担心用户一听360只想到安全。二零二五年五至六月，360推出国内首个「超级搜索智能体」，把搜索框升级为能自主拆解任务、调用工具、交付成品的任务助手；八月一日纳米AI升级为「多智能体蜂群」，号称全球首个L4级智能体系统。

与技术并进的是周鸿祎本人的「网红化」。二零二四年一月五日，他在风马牛年终秀与「程前朋友圈」主理人交锋引发轩然大波，舆论几乎一面倒站在他这边；随后他办「红衣公开课」，亲自示范演讲。四月十八日，他发布「红衣卖车征集令」，要把开了九年的迈巴赫S600卖掉换国产新能源车，请网友推荐品牌、喊话车企提供体验用车；一时蔚来、小鹏、极氪、理想、仰望等近二十家车企把车送到360楼下，他自嘲「像老鼠掉进米缸」。四月二十五日北京车展，他因直播卡顿爬上一辆越野车车顶，被戏称「车展唯一车模」、「红衣大叔」。四月二十八日晚，这辆评估价约九十万元的迈巴赫以六百元起拍，最终以九百九十万元被二手车商褚振亮拍走，周鸿祎宣布扣税后全额捐给王选基金会，并效仿「巴菲特午餐」承诺买家三年三次共进晚餐。这场直播抖音观看逾千万人次，他收获十几万新粉，定下「年内涨到千万粉丝」的小目标。

财务面上，360终于走出连亏。二零二三年营收九十点五五亿元、净利负四点九二亿元；二零二四年营收七十九点四八亿元、净利负十点九四亿元，但二零二五年营收八十六点九三亿元、同比增百分之九点三七，归母净利二点六三亿元实现扭亏，其中互联网广告及服务收入四十三点九四亿元仍为最大来源，互联网增值服务十九点五亿元、安全及其他业务十四点四六亿元、智能硬件七点九八亿元。二零二六年上半年营收四十一点七二亿元、净利二点一六亿元，继续扭亏。截至二零二六年九月，三六零（601360.SH）股价约八点七元，总市值约六百三十亿元；周鸿祎直接持股约三点七五亿股（占百分之五点三五），前妻胡欢持股约四点四七亿股（占百分之六点三八），控股平台天津奇信志成持股约三十二点九七亿股（占百分之四十七）。他持续以政协委员身份提案，二零二五年就安全即服务、大模型应用安全、适度包容大模型「幻觉」、数据流通安全提交四件个人提案，二零二六年再提推理算力布局、智能体公共服务平台、安全智能体三份建言，并归纳出「电力—算力—智力—人力—安全力—生产力」的六力模型。二零二六年三月，他向西安交通大学捐赠一亿元。

10领导风格与性格：攻击性竞争者、免费原教旨主义者与自我解构的网红

周鸿祎的性格底色是「好战」。他与中国几乎所有一线互联网公司都公开交过火：腾讯（3Q大战）、百度（3百搜索战、早年3721与百度搜霸的地址栏之争）、金山（反流氓与杀毒之战）、小米（360特供机与小三大战），甚至与老东家雅虎、合作伙伴酷派都闹过公开决裂。他自嘲是「周吉诃德」，说自己「从来不欺负小公司，每次都是挑战巨头」，「被骂得狗血淋头，也不指望给自己脸上贴金，但对用户问心无愧」。这种「麻烦制造者」的自我定位，来自一种撬动垄断格局的执念——他说自己总希望干一两件事改变世界、找一种存在感。下属对他的评价两极：一面是雷厉风行、亲自扫除阻力，例如传闻他见员工在楼下抽烟，掏手机拍工牌发群罚款，次日无人再犯；他还把军事战术挂在嘴边，曾带员工到密云基地穿迷彩封闭研发。另一面是任性善变，有离职投资经理抱怨项目Term Sheet签完他隔天就想改，年会上他嫌节目无趣闹著要走、被劝住后又上台抽奖玩嗨不肯下台。

「流氓软件之父」的技术原罪，是他绕不开的标签，也是观察其性格的关键切口。他并不否认，二零一二年年面对记者追问，他干脆承认：「当时年轻，急于求成，确实犯了错误，有了难以卸载的污点。」但话锋一转：「不过当初做流氓软件的只有我出来认过错，还用实际行动改正了错误，把流氓产业给干掉了，大家还不原谅我吗？」他在《我的互联网方法论》中解释做360安全卫士的动机：「我是为了摘掉给我扣上的大帽子，是出于利己的动机，因此内心特别强大。」这种把「自我辩护」与「用户价值」绑定的叙事，贯穿他所有的公关战：早年他说「我打开了潘多拉的盒子，如今有义务把它关上」，把清算流氓软件塑造成一场赎罪。

「免费」是他近乎宗教信仰的商业信条。他早在一九九七年就做免费邮件「飞扬」被方正否决，二零零七年又呼吁「杀毒软件都应该免费」，理由是互联网基础服务本就该免费、收入来自广告与增值。这套信仰让他敢于牺牲短期收入换用户规模，也让他得罪整个付费杀毒行业。但他后来也为「免费」付出代价：当广告收入成为360主营、用户体验被过度变现时，口碑反噬，他不得不转向政企安全与AI寻找新变现路径。

公开发砲与自我解构，是他人到中年最鲜明的两面。他敢于在任何场合点评同行、怼合作伙伴——二零二四年三月他在直播中怒批哪吒汽车CEO张勇「不会学雷军」，八月又拉张勇上闯关综艺，流量嫁接效果却不佳。但同一时期，他把自己活成了「全网最拼的AI博主」与网红CEO：穿红衣、睡车顶、卖迈巴赫、在清华读非全日制定向博士。二零二三年六月他晒出清华录取通知书，被录取至计算机科学与技术系电子信息专业；二零二五年三月他晒出开题报告被老师批评「写了六十多页PPT、每一部分都能成一篇博士论文」，他自嘲「好胜心比较强，既然读博士就要争取尽快毕业」。他总结企业家做网红的「法宝」：放下自我、说真话、不装不端。这种把私人形象彻底IP化的能力，在中国一线企业家里几乎无人能及——雷军低调精英，他高调自黑；别人守边界，他主动掀桌子。

11成功秘诀：从「免费」到「掀桌子」的五条底层逻辑

其一，敢于用「免费」摧毁旧模式、重画赛道。3721靠插件赚钱，360却用免费安全卫士把流氓软件连根拔起，再以免费杀毒冲垮整个付费杀毒行业。周鸿祎证明：当基础服务免费成为用户刚需，流量与变现会在主航道之外重新汇聚。这不是慈善，而是用规模换入口的极致打法。

其二，永远站在用户这一侧，哪怕与全行业为敌。他做反流氓、做免费杀毒、做AI搜索，每一次都宣称「为用户问心无愧」。3Q大战中他用「用户被迫二选一」绑架舆论，把商战包装成维权，最终虽败诉却赢得民心。对用户姿态的极端重视，是他屡次以小搏大的杠杆。

其三，善打不对称战争，专挑巨头软肋。他自称「游击队长」，打腾讯用安全、打百度用浏览器导流、打小米用手机性价比，从不在对手的主场正面硬拼，而是侧翼切入、制造话题、借势崛起。这种「麻烦制造者」打法，让360在巨头夹缝中始终有一席之地。

其四，把个人IP变成战略资产。从红衣大炮到红衣大叔，他亲自下场做网红，省下数十亿广告费、贴近用户、掌握舆论窗口。卖迈巴赫、爬车顶、读博士、开直播，本质都是把CEO本人产品化，用流量反哺业务与投资。在中国企业家里，这是少见的自觉与自律。

其五，承认错误、快速变阵，但不丢核心信仰。他公开认过3721的「污点」，也在移动互联网掉队后承认「思维慢了」；搜索改名、手机屡败、哪吒亏损，他都愿意止损转身。但他从不放弃「安全」与「免费」两条主线，最终在AI与政企安全找到第三次曲线。

总结而言，周鸿祎的成功约一半来自时代红利——中国互联网从混沌到规范、从PC到移动、从消费到产业的每一次转折，都给了他「掀桌子」的机会；另一半来自他近乎本能的攻击性、对用户姿态的敏锐，以及把羞耻转化为流量的能力。他的打法高度依赖个人性格，难以被团队复制；但「用免费重画赛道、用IP黏住用户、敢认错也敢变阵」这三条，对任何面对存量竞争的创业者都有参考价值。他是中国互联网少有的、能被自己亲手写成案例的「活标本」。

12个人、家庭与婚姻

周鸿祎与前妻齐向东（曾任 360 总裁）离婚后，感情生活极少曝光。他在多个场合提到儿子在美国读书，强调「家庭是我的退路」。这位「红衣大叔」公开场合永远精力充沛，穿红色 T 恤、戴红色腕带，连直播带货时的标准配色都是红色。

2024 年 8 月，他辞任奇富科技董事长，被视为「逐渐退场」的迹象；但他在 360 集团的董事长身份，以及 AI 大模型业务的掌舵地位，短期内并无变化。

13国家意义：信息安全与 AI 安全的本土力量

周鸿祎的核心遗产，是把「中国的互联网安全」从一个付费小众行业，做成了一个全民免费的基础设施级服务。在他之前，杀毒软件一年收费 200-300 元，普通家庭根本不装；在他之后，基础杀毒对每个 PC 用户都是零成本。

更重要的是，他带领 360 多年蝉联中国最大的 APT（高级持续性威胁）发现者，多次曝光境外黑客组织对中国关键基础设施的攻击。这是一条看不见硝烟的战线——金融、能源、政府、军工等领域的数字国防背后，360 是少数能拿出实战案例的中国企业。

AI 时代，他力推「安全大模型」概念，主张大模型必须自带安全防护，否则会成为新的攻击面。这是中国 AI 治理框架里少数来自企业一线的声音，也让 360 在国家 AI 安全标准制定中占据了一席之地。

01家世与早年：海上沉船与早年的饥饿

1946 年 5 月，曹德旺出生于上海。他的父亲曹河仁原是上海永安百货的股东之一，家境原本殷实。1949 年举家迁回福建福清老家时，全副家当装在另一条运输船上，家人先到，财产后到——那条船沉了。父亲一病不起，曹家从此一贫如洗。

曹德旺记得家里曾经很长时间一天只吃两餐，每餐只是汤汤水水。母亲每天早上叫他起床时，都要先坐在床头哭一阵子，才能狠心把他叫醒——因为他知道，这个孩子又要为了一天两块钱的差价，骑著自行车载 300 斤水果在 40 度高温里跑 100 多公里。

他 9 岁才走进学堂，14 岁因家境太过艰难被迫辍学回家放牛。但只要有空，他就捡起哥哥的旧课本，一边放牛一边读书。16 岁时，他冒著「投机倒把」的罪名帮父亲倒卖烟丝；烟丝生意难以为继后，他改卖，每天凌晨 3 点多就出门，从高山镇骑车到福清县城进水果，再顶著 40 度高温骑回来卖给商贩。一天能赚的差价只有两元钱。

他种过白木耳、当过水库工地炊事员、修过自行时、倒过果树苗。30 岁前他把所有可能的底层生意都做过一轮，攒下了 5 万余元「巨资」（相当于今天 1.2 万万元）。母亲曾说：「饭可少吃，衣可简穿，书还是要读。」曹德旺把这句话记了一辈子。

02创业原点：承包水表玻璃厂与「汽车玻璃中国造」的冲动

1976 年，在父亲坚持下，曹德旺进入福清高山镇异型玻璃厂当采购员，推销水表玻璃。这家乡镇小厂当时属于「国有」。1983 年，中央一号文件允许个人承包乡镇企业，曹德旺抓住机会承包了这家年年亏损的小厂。第一年就扭亏为盈。

承包后他做的第一件事是扩大水表玻璃的市场。但很快他发现了一个更大的商机：1980 年代初期进口汽车大量涌入中国，国内公路状况差，汽车玻璃破损率极高；维修市场上，汽车玻璃基本依赖进口，每块从日本进口的玻璃高达几千元，成本只有一两百元。

「中国人应该有一块自己的汽车玻璃。」这个朴素的念头，驱动曹德旺做出了一场当时被视为「豪赌」的转型。1985 年，他放弃水表玻璃业务，投入汽车玻璃研发。先用 2 万元买下上海耀华玻璃厂的旧设备图纸，再斥资百万美元从芬兰引进 HTPS 钢化炉。1987 年，他联合 11 个股东集资 627 万元，正式成立福耀玻璃有限公司。

4 个月后，福耀汽车玻璃量产，成本不到 200 元、售价 2000 元，不到日本货一半的价格——市场瞬间供不应求。第一桶金 70 万元，1989 年利润冲到 2000 万元。有人说「曹德旺不是在造玻璃，而是在印钞票」。

03翻盘的一役：从进口替代到全球第一——跨国扩张与美国工厂

1991 年中国试水股票市场，福建省仅有一个发行名额，政府毫不犹豫地给了曹德旺。1993 年福耀在上交所 A 股上市，是中国第一家引入独立董事的公司，也是福建最早的民营上市公司。1994 年起，福耀相继打入通用、福特、大众、奥迪、宾利、奔驰、宝马、路虎的全球配套供应链。

1996 年，福耀与法国圣戈班（全球汽车玻璃龙头）合资，引进技术与流程。3 年后双方因经营理念分歧，曹德旺用 4000 万美元买断圣戈班股权，约定其 2004 年 7 月前不得进入中国市场——这是他第一次展现「不让老外卡脖子」的果敢。

2001 至 2005 年，福耀在加拿大、美国的反倾销案中相继胜诉，花费一亿多元、耗时数年，成为中国第一家状告美国商务部并赢得胜诉的企业。2006 年美国商务部部长访华时，点名约见曹德旺。

2014 年起，福耀在美国俄亥俄州代顿改造原通用装配厂，投资 6 亿美元建成全球最大汽车玻璃单体工厂。2019 年，Netflix 纪录片《American Factory》（美国工厂）以此为背景夺得第 92 届奥斯卡最佳纪录长片奖，片中对中美劳工文化冲突的呈现震动全球。2025 年 3 月，福耀宣布再投资 4 亿美元在伊利诺伊建设第二工厂。

2009 年 5 月，曹德旺获颁「安永全球企业家大奖」——该奖自 1986 年设立以来首次颁给华人企业家。同年，他累计个人捐款已突破 60 亿元人民币。

04公司发展史（一）一九七六–一九九三：乡镇小厂、承包与上市

曹德旺与玻璃的缘分始于一九七六年。时年三十岁的他经父亲坚持，进入福建福清高山镇的异型玻璃厂当采购员，推销水表玻璃。这家乡镇小厂当时连年亏损、属于集体性质，曹德旺跑供应链、查品质，很快摸清了玻璃生意的门道。一九八三年，中央一号文件允许个人承包乡镇企业，他抓住机会承包了这家小厂，推行绩效工资、亲自抓生产，当年就扭亏为盈，个人分得六万余元。那一年的二十多万利润，成为他日后转型的本钱，也让他第一次体会到把一件小事做到极致能赚到钱。

真正点燃他野心的是一次武夷山之旅。一九八四年，曹德旺在旅途中听出租车司机抱怨，一块日本马自达的前挡风玻璃要价六千元，碰坏了根本赔不起；而他私下估算，这类玻璃的成本不过几十元。这句牢骚刺痛了他，也让他看见一个被进口垄断、价格畸高的市场。回厂后他断然决定把主业从水表玻璃转向汽车玻璃，先以两万元买下上海耀华玻璃厂的旧设备图纸，再抵押房产、筹资从芬兰引进HTPS钢化炉，把中国人应该有一块自己的汽车玻璃从一句感慨变成实实在在的产品线。

一九八七年，曹德旺联合十一名股东集资六百二十七万元，正式成立福耀玻璃有限公司（前身为耀华汽车玻璃公司），并同步从芬兰引进成套设备。仅四个月后，福耀汽车玻璃量产，成本不到两百元、售价两千元，不到日本货的一半，市场瞬间供不应求；一九八九年年利润冲到两千万元，业内戏言他不是在造玻璃，是在印钞票。到一九九零年代初，中国维修市场上的日本玻璃已销声匿迹。一九九一年，福建省仅有一个股票发行名额，政府毫不犹豫给了曹德旺；一九九三年六月，福耀在上交所A股上市（代码600660），成为中国第一家引入独立董事的上市公司，也是福建最早的民营上市公司，曹德旺手上的股票在发行到上市的一年间升值二十余倍。

05公司发展史（二）一九九四–二〇〇五：圣戈班合资、回购与反倾销之战

上市之后的福耀一度迷恋多元化。九十年代前期，除汽车玻璃主业外，福耀还涉足房地产、装修工程、证券等领域。香港与新加坡的资本市场人士提醒曹德旺：主业不突出，国际评级不会高。他听进去了，一九九四年转让房地产与装饰公司投资，一九九五年收回南方证券的投资，把所有资金重新压回玻璃。这一做减法的决定，奠定了一条日后被反复称颂的铁律：不搞房地产、不做金融、只做玻璃。此后福耀的每一步扩张，都围绕汽车玻璃这一个圆心。

一九九六年，全球汽车玻璃龙头、法国圣戈班（Saint-Gobain）看中中国市场，与福耀合资成立福建省万达汽车玻璃工业有限公司：圣戈班出资一千五百三十万美元、福耀出资一千四百七十万美元，法方控股百分之五十一，曹德旺出任总经理。三年合作里，福耀员工被送到法国圣戈班的生产一线再培训，在生产流程、设计思路、工艺路线上见识了先进蓝本，也学到了跨国企业的管理与理财理念。但双方定位根本分歧：圣戈班想让福耀成为它在中国的分支，福耀的目标却是全球供应商。一九九九年六月，曹德旺以四千万美元溢价回购圣戈班所持股份，条件是对方在二〇〇四年七月一日前不得进入中国市场——这一约定为福耀排除了强敌、赢得五年黄金发展期。二〇〇四年，福耀建成自己的汽车级浮法玻璃基地，补齐原片一环。

真正的硬仗在海外。二〇〇一年二月，美国PPG等企业联合起诉福耀倾销汽车挡风玻璃；同年九月，加拿大也对福耀展开反倾销调查，初裁倾销税率高达百分之五十七。曹德旺两线迎战：在加拿大，他抓住PPG本身也是外来户、不具备起诉资格的弱点，历时八个多月，于二〇〇二年八月三十日赢得对加拿大产业无实质损害的裁定；在美国，他花三百万美元聘请顶级律师行White and Case，于二〇〇三年十二月十八日推动美国国际贸易法院支持福耀多项诉求，二〇〇四年十月十五日美国商务部重审认定福耀倾销率仅百分之零点一三，并退还四百万美元保证金。前后耗资逾一亿元人民币，福耀成为中国第一家状告美国商务部并胜诉的企业；二〇〇六年，当年把曹德旺告上法庭的美国商务部长访华，特地约见他。这场仗的前线总指挥，正是他长子曹晖。

06公司发展史（三）二〇〇六–二〇一九：俄罗斯、美国建厂与《美国工厂》

反倾销胜诉打通了美国大门，福耀的全球化从卖产品转向建工厂。二〇〇六年起，福耀相继在德国、韩国、日本、俄罗斯设立海外子公司；二〇〇九年五月，曹德旺在蒙特卡罗获颁安永全球企业家大奖，是该奖自一九八六年设立以来首位华人得主。二〇一一年六月，福耀与俄罗斯卡卢加州签约，投资两亿美元建设首个海外生产基地，为德国大众配套，二〇一三年一期、二〇一五年大批量投产，设计产能三百万套。二〇一五年三月三十一日，福耀在香港联交所发行H股（代码3606）挂牌，形成A加H两地资本平台，总股本增至约二十五亿股。

美国是这盘棋的重心。二〇一四年，福耀以一千五百万美元买下通用汽车位于俄亥俄州代顿市的废弃装配厂（厂房面积十八万平方米），并陆续投入约六亿美元改造，二〇一六年十月全面投产，成为全球最大的汽车玻璃单体工厂；同年还收购PPG位于伊利诺伊州芒齐恩的浮法玻璃厂，成立福耀伊利诺伊。到二〇二四年，俄亥俄基地已具备四百五十万套配套玻璃、四百万片配件玻璃产能，占全美市场约四分之一；福耀在美的总投资超过十六亿美元、布局五个州。二〇一九年，福耀又收购德国铝亮饰条企业SAM，成立FYSAM，把产品线向汽车玻璃总成与模组延伸。

这段中国老板经营美国工厂的经历，被奥巴马夫妇的高地制片公司拍成纪录片《美国工厂》（American Factory）。曹德旺当初答应摄制组见到什么拍什么、拍什么播什么，不设禁区；影片二〇一九年八月在Netflix上线，二〇二〇年二月九日摘下第92届奥斯卡最佳纪录长片奖，导演在颁奖礼上用中文说谢谢曹德旺。片中毫不掩饰中美管理文化与劳资冲突，曹德旺认真看了三遍，公开表示没少批评我，但我还是感谢你们，我会客观接受。更早的二〇一七年十一月九日，全美汽车工人联合会（UAW）在代顿工厂发起组建工会的官方投票，结果四百四十四票赞成、八百六十八票反对，福耀成功将工会挡在门外——曹德旺的立场一贯强硬：在美国，有工会就不会有工厂生产效率的提高。

07公司发展史（四）二〇二〇–二〇二六：全球第一、千亿营收与交棒

进入二〇二〇年代，福耀的规模与盈利跃上新台阶。按年报口径：二〇二三年营收三百三十一点六一亿元、归母净利五十六点二九亿元；二〇二四年营收三百九十二点五二亿元、归母净利七十四点九八亿元，同比增长百分之三十三点二；二〇二五年营收四百五十七点八七亿元、归母净利九十三点一二亿元，同比再增百分之二十四点二。汽车玻璃一直是绝对主体，二〇二四年汽车玻璃收入三百五十七亿元、占营收逾九成；二〇二四年汽车玻璃销量一点五五九亿平方米，按装车折算全球市占率约百分之三十六（公司官网与多家媒体则称约百分之三十四），稳居全球第一，中国国内市占率约六成八至七成。二〇二五年末，集团员工四万二千五百余人，人均创利约二十一点九万元。

与此同时，曹德旺把大量精力投进办学。二〇二一年五月，他通过河仁慈善基金会宣布捐资一百亿元，在福州筹设福建福耀科技大学；二〇二二年五月动工，二〇二四年三月原西安交大校长王树国出任校长（零工资），二〇二五年二月二十一日获教育部批准设立，定位为民办新型研究型大学，首批设电脑科学与技术、智能制造工程、车辆工程、材料科学与工程四个本科专业，实行本硕博贯通，二〇二五年九月迎来首批五十名本科生。办企业与办大学之外，交棒也提上日程：二〇二五年十月十六日晚，福耀公告曹德旺辞去董事长，由长子曹晖接任；曹德旺直接及间接持股约百分之一十五点六六，被委任为终身荣誉董事长，仍担任董事及部分子公司董事长。

二〇二六年是福耀创业五十周年的里程碑。上半年，集团实现营收二百一十九点七一亿元、归母净利三十九点七零亿元，受全球贸易与需求波动影响，增速较前几年放缓（净利同比下滑约百分之一十七点四）；截至二〇二六年九月十一日，A股总市值约一千四百一十亿元人民币，H股于二〇二五年底市值约一千一百四十八亿港元。同年九月，曹德旺第九次获颁中华慈善奖。从一九八三年第一次捐款算起，他累计个人捐赠已逾一百六十亿元；福耀科技大学首批学生入学后，他笑称大学交给王树国去管了，自己想开启退休生活——但只要我曹德旺还健在，理想会一步一步推下去的话，他同样说过。

08领导风格与性格：直率、江湖气与「只做玻璃」的信仰

曹德旺的性格底色，是底层摸爬留下的江湖气与直率。十四岁辍学，卖过烟丝、贩过水果、拉过板车、修过自行车，凌晨两点骑车百公里进货是常态；这段经历让他既不迷信权威、也不掩饰情绪，说话常常太直率，遭了不少骂。他公开呛声的对象包括房地产、金融与税负：二〇一六年他直言房地产迟早崩盘，警告老百姓有钱人都几套房子，需要房子的人没钱，将来有钱人卖给有钱人，卖得出去吗，把这层繁荣比作皇帝的新衣；同一年他比较中美成本，抛出中国制造业综合税负比美国高百分之三十五的判断，引发热议。面对曹德旺要跑了的公众质疑，他回得干脆：我之所以公开讲，不是要跑，只是提醒大家要有危机感。

他对制造业有一种近乎宗教的信仰，核心就是只做玻璃。早在一九九四至一九九五年，他就主动剥离房地产与证券投资、回归主业；二〇一六年他更把金融、IT、房地产一并拒绝：这些赚钱快、赚钱多，我为什么不做？因为除了自己赚两个钱，对国家一点好处都没有。多少人找我搞私募基金，我从来不答应。他的名言是：我们是搞工业起家的，如果连我们都去做房地产，还有谁会来搞工业呢？在管理上，他是典型的集权式实干家——大事自己拍板，亲自跑客户、盯生产线、管每一分利润；他自称没送过一盒月饼，把不行贿、不逃税、不欠薪写成福耀的立身准则。

他对工人的态度，在《美国工厂》里呈现出鲜明落差。在中国工厂，他提倡以厂为家、高强度加班是常态；在美国，他对工会寸步不让，认定工会制度拖累效率、通用就是死在工会上面。但另一方面，他在二〇二五年人民日报专访中披露，福耀四万名员工月平均工资约一万元，策略是要高于行业工资水平，但不能高出太多；集团也设有困难员工资助、重病家属帮扶。这种严管又不完全无情的矛盾，正是他管理哲学的写照：把工厂类比成一个大家庭，纪律是骨架，饭碗是底线。他还把对慈善的态度讲得很直白：拥有财富也是背负责任，捐了，卸下重担，反而一身轻松，并花数年亲笔写下自传《心若菩提》。

在家族与交班上，曹德旺的安排同样透著底层出身练出的现实感。一九八〇年他曾写信给妻子陈凤英提离婚，陈凤英不哭不闹、只求留住房子与孩子，这反倒让他醒悟，从此把名下财产陆续转到妻子名下，并叮嘱爬进棺材之前，绝对不能把财产给儿女，怕子女早拿钱便不思进取。长子曹晖则从一九八九年高中毕业进车间干起，后任福耀香港、北美总经理，是反倾销美国战场的前线指挥；二〇一五年创办三锋控股、二〇一八年回福耀任副董事长，二〇二五年顺利接任董事长。福耀董事局里曹家占据多个席位（曹德旺、曹晖、女婿叶舒、妹夫何世猛），方向盘牢牢握在家族手中——这既是他的控制力，也是他对交班不交权的务实设计。

09成功秘诀：专注、硬气与长期主义

一、死守主业，拒绝多元化的诱惑。一九九四至一九九五年主动剥离房地产与证券，二〇一六年拒绝金融与地产快钱，四十年只围著汽车玻璃转。这条纪律让福耀在无数赚快钱的诱惑中没被带偏，也避开了中国民营企业常见的多元化暴毙。

二、用进口替代的定价与品质说话。一九八七年量产时成本不到两百元、售价两千元，不到日本货一半，凭性价比瞬间击穿垄断；此后持续把单车玻璃面积、附加值做高，二〇二四年高附加值产品占比再升五个百分点。

三、敢打硬仗，且肯花钱请顶级专业力量。反倾销耗资逾一亿元、聘White and Case顶级律师，他放话倾家荡产也要跟他干；结果不仅保住美国市场，更为中国企业立下判例。硬气之外是专业，而非蛮干。

四、把诚信与合规当底线。他公开宣称不行贿、不逃税、不欠薪，自嘲没送过一盒月饼；上市公司治理上率先引入独立董事。这种以人格做事的声誉，让政府、银行与客户都愿意信任他。

五、长期主义与持续研发投入。福耀每年把营收约百分之四以上投入研发（二〇二四年研发费十六点七八亿元），自建浮法基地、布局全球设计中心，用技术迭代而非价格战守护毛利（二〇二四年毛利率百分之三十六点二）。

六、主动拥抱全球化，但贴著客户建厂。俄罗斯卡卢加为大众配套、美国代顿为通用配套，都是产业链配套逻辑，而非盲目出海；在地生产既贴近客户，也规避汇率与关税风险。

七、把危机当教材，公开透明。他同意《美国工厂》无保留拍摄，连早点名、冲突都让播，我们不隐瞒什么；这种开放反而赢得国际尊重，也逼著福耀自我改进。

八、财富观指向回馈社会。从一九八三年起持续捐款，累计逾一百六十亿；二〇二一年捐百亿办福耀科技大学，探索产学融合与制造业人才培养。他相信企业家意味著奉献，要先立德、后建功。

总结来看，曹德旺的成功约有两层可复制、一层难复制。可复制的是方法：专注主业、诚信合规、敢投入研发、肯为长远利益扛短期压力；难复制的是时运与禀赋——改革开放释放民营活力、中国汽车普及与进口替代的历史窗口，以及他本人从饥饿底层磨出的韧性与宁折不弯的直言性格，这些都不是后人能简单照搬的。换言之，福耀的专注可学，硬气难仿；它是时代的产物，也是一个不肯弯腰的福建老人，用四十年把一片玻璃做到极致的结果。

10传承与交棒：二〇二五交棒与「玻璃大王」的下一代

2025 年 10 月 16 日，79 岁的曹德旺辞任福耀玻璃董事长，由长子曹晖接任；同年 11 月完成工商变更登记，他卸任法定代表人，转任董事并继续担任部分子公司的董事、董事长及法定代表人。他本届董事长任期原本要到 2027 年 1 月才届满，属于提前交棒。从承包一个 1983 年的乡镇水表玻璃小厂，到交棒时一个年营收逾 250 亿元、汽玻全球市占率第一的跨国巨头，他用 42 年完成了一场被业界称为「中国传统行业最难最硬一场仗」的创业。

曹德旺的商业哲学非常直白：「我之所以能赢，要感谢我是从零开始。」「国家培养一个企业家要花多少成本，我把企业做好，就是最大的回报。」他不炒股、不投机、不行贿，自称「没送过一盒月饼」，以人格做事。他也是虔诚佛教徒，自传《心若菩提》写的就是「心」这个字。

他还做了一件少有企业家敢做的事：2021 年个人捐资 100 亿元创办福建福耀科技大学，邀请原西安交通大学校长王树国担任校长。这所学校定位为「民办研究型大学」，对标德国应用科技大学——这是他在制造业之外的另一场豪赌。

11个人、家庭与婚姻

曹德旺的妻子是陈凤英，二人相伴超过半世纪。她低调到极点，几乎不出现在任何公开场合。长子曹晖 1970 年生，毕业于美国贝克工商管理学院，从福耀车间基层做起，1994 年任福耀香港总经理、1998 年任执行董事、2001 年任福耀北美玻璃工业总经理、2006 年 9 月起任总经理、2015 年起任副董事长，2025 年 10 月接任董事长。家族色彩浓厚：女婿叶舒任执行董事兼总经理，妹夫何世猛任副总经理。曹德旺曾当众称自己最亏欠的就是家人。

2026 年面对美国加征关税，他在股东会上直言「我是个体户，你不让我赚钱就不卖」。

12国家意义：中国制造的『玻璃样板』

福耀是中国制造业最难的两个样板之一：在原本 100% 依赖进口的细分市场，用 42 年做到全球第一。它证明了中国民营企业不只能做袜子和衣服，也能做「卡脖子」清单上最硬的那一行——工业品材料。

曹德旺本人的「不行贿、不上市圈钱、不搞房地产」三条铁律，是中国制造业在 1990-2010 年代最稀缺的精神。他亲自跑客户、亲自盯生产线、亲自管每一分利润——这是中国第一代实业家最典型的面貌，也是改革开放 40 年最值得记住的『工匠式企业家』样板。

01家世与早年：从杭州到北京电子管厂——少年与师傅

1957 年，王东升出生于浙江东阳。东阳是个出商人的地方，但他走的是另一条路。1978 年恢复高考后，他考进杭州电子工业学院财务专业，是第一批大学生。1981 年毕业，作为 10 名优秀毕业生之一被分配到北京电子管厂（774 厂）——这是新中国初期苏联援建的 156 个重点项目之一，曾经是国内最大的电子元器件厂。

在 774 厂，他的工作是财务。但他不只是对帐，他每天跟著老师傅下车间拉单晶、制钨丝、烧玻璃，硬把自己从财会人员练成了懂工艺的综合型人才。7 年时间，他从小职员升到副总会计师，是全厂最年轻的中层以上领导。

可惜好景不长。随著电子管被集成电路大规模替代，加上机构臃肿、转型困难，774 厂连续 7 年亏损，最困难时资产负债率高达 98%。工资连续 11 个月发不出来，年轻员工跑去商场当售货员，老员工只能等菜市场收摊后捡白菜帮子过日子。王东升已经找好了下家，准备去中信旗下公司当副总。

02创业原点：临危受命与股份制改造的奇招

就在这时，上级任命书到了——让 35 岁的王东升担任厂长。他不愿接这个烂摊子，有人劝他留下来，反问：「我凭什么留下来？」对方红著眼说：「就凭让我们的师傅不再去捡白菜帮子……」这句话对王东升触动极大，他心软了，留了下来。

他向上级争取到 5 个条件：股份制改造、取消官本位、把精力放在经营、鼓励出国考察、落实厂长负责制。1993 年 4 月，他号召职工出资入股——1 万多名员工中有 2600 多人入股，募得 650 万元作为企业重启资本。原北京电子管厂变成了混合所有制公司，更名北京东方电子集团（后更名京东方 BOE）。

股份制改造是京东方起死回生最关键的一步。短短一年公司就实现盈利，这在当时的国企改革中是教科书级别的样板。但王东升知道，吃饭只是第一步，必须找到下一代替代技术——否则彩色显像管（CRT）一旦被淘汰，京东方还会再次倒下。

03『站在月球看地球』：押注液晶的豪赌

厂里一位老专家告诉王东升两个方法论：「站在月球看地球，系统全面地看；上下看一百年。」他从爱迪生发明灯泡、电子管应用，到半导体崛起，整个电子工业史其实就是一个半导体技术取代真空技术的过程。彩色显像管就是真空技术的终点——它的下一代必然是 TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）。

王东锁定液晶方向后，接下来是怎么拿到技术。当时液晶技术被日韩垄断，中国是空白；合资拿不到核心技术，自主研发时间不够——只剩「收购」一条路。2002 年，韩国现代旗下的 HYDIS 公司因经营不善要出售液晶业务，他与某日企谈判时被对方董事会一位老爷子痛哭流涕地拒绝：「不能卖，即使不得不卖也不能卖给中国人！」

2003 年 1 月，王东升果断出手，以 3.8 亿美元收购韩国 HYDIS 的 TFT-LCD 业务，获得全套知识产权和完整研发团队，一举成为世界排名第九的液晶面板厂商。

04最艰难的关：魔鬼曲线与连续巨亏的至暗时刻

液晶面板产业有一条著名的『魔鬼曲线』：标准显示屏价格每 36 个月下降 50%，若保持价格不变，显示产品性能必须提升一倍以上——这条后来被国际同行称为『王氏定律』。2005-2006 年行业下行周期，京东方连续两年巨亏：第一年亏 16 亿元，第二年再亏 17 亿元。

连续的巨额亏损让京东方内外交困。有人骂京东方是『国之蛀虫』，骂王东升『拿著中国人的钱便宜洋人』。王东升一夜白头。他曾站在 5 代线厂房顶上徘徊两个小时，觉得很委屈：『我做的本来是好事，对国家民族都好，为什么不同人的想法就这么不一样？』

关键时刻，国家出手了。发改委一位领导直言：『这个项目如果成功了，国家记你们一功；哪怕失败了，我也要支持你们！』9 家银行联手向京东方提供了 7.4 亿美元贷款和 1.4 亿元补助。王东升被国家托举著，带领京东方一边硬抗国际巨头，一边坚持『反周期投资』——在行业最低迷时逆势扩产。

05翻盘的一役：从跟跑到领跑——王氏定律的 16 年逆袭

2007 年，京东方终于扭亏为盈：年营收 111.7 亿元、净利润 7 亿元。之后他启动『反周期扩张』：2008 年成都 4.5 代线、2009 年合肥 6 代线、北京 8.5 代线、2011 年结束中国 55 英寸以上大尺寸液晶屏完全依赖进口的历史。

2013 年京东方出货量全球第五，2018 年以 5430 万片电视屏幕出货量超越三星和 LG，首次登顶全球第一。从跟跑到领跑，王东升用了整整 16 年。京东方连续多年研发费用超过 100 亿元，2018 年单年申请专利 9585 项，发明专利占比超 90%。

2024 年，搭载京东方柔性 OLED 屏幕的华为 Mate XT——世界首款三折叠手机——横空出世，改变了人们对屏幕的认知。同年京东方在智能手机、平板、笔电、显示器、电视等五大领域液晶屏幕出货量均居全球第一。这意味著全世界每四台智能终端中，就有一台屏幕来自京东方。

06六十二岁再出发：从『芯屏气和』到奕斯伟

2019 年 6 月，62 岁的王东升卸任京东方董事长，加入奕斯伟科技。2020 年 2 月，他出任奕斯伟集团董事长，从『显示』跨界进入半导体材料与 RISC-V 芯片两个全新战场。

他提出的『芯屏气（器）和』物联网战略，认为芯片、显示、软件和硬件必须协同发展——这是他对『缺芯少屏』这个中国科技最大痛点的整体回答。奕斯伟材料聚焦 12 英寸半导体级矽片（中国主流尺寸 12 寸矽片绝大部分依赖进口）；奕斯伟计算则做 RISC-V 架构的芯片与方案——被视为 x86 和 ARM 之外的『第三座写字楼』。

2025 年 5 月，奕斯伟计算向港交所递交招股书，有望成为『RISC-V 全球第一股』；同年 10 月，西安奕材（奕斯伟材料）在科创板上市，68 岁的王东升正开启第二征程。他说：『作为电子信息产业界的老兵，我理应在芯的方面做点贡献。』『我们赌的不是技术，是未来。』

07公司发展史（一）一九五六–一九九三：从苏联援建电子管厂到股份制改造

京东方的前身北京电子管厂，代号七七四厂，并非一九五二年凭空诞生，而是新中国第一个五年计划期间由苏联援建的「一五六项」重点工程之一。一九五一年十二月，苏联部长会议批准援建，次年四月苏联专家组抵华，五月中方正式确定厂址设在北京东直门外的酒仙桥；一九五四年六月在尚是一片农田的酒仙桥破土动工，一九五六年七月建成投产。国家为此单厂投入一点零二八二亿元，约占当时全国电子工业总投资的五分之一。投产后的三十年里，它长期是中国最大最强的电子元器件厂，一九六零年代更被誉为亚洲最大的电子管厂，连同周边十几个工业项目，把酒仙桥托举成中国最大的电子工业基地。

然而技术的车轮不会等谁。随著集成电路在全世界大规模替代电子管，这座庞然大物从一九八零年代起迅速沉沦。等到一九九二年，北京电子管厂已连续亏损七年，濒临破产，资产负债率一度高达百分之九十八，工资连续十一个月发不出来。年轻员工跑去商场当售货员、去机场托运行李、开出租车，老工程师与困难职工则只能在菜市场收摊后捡白菜帮子，剥掉烂叶回家煮了果腹。王东升此时已在厂里工作了十年，从财务处科员、处长一路做到总会计师，是厂里最年轻的中层干部之一，亲眼看著师傅们从技术权威沦落到捡菜叶度日。

一九九二年九月，三十五岁的王东升临危受命出任厂长。他原本已找好下家，新单位还在北京西单分给他两套房子，但他听说老同事在酒仙桥捡白菜帮子后，当场把刚在手心里捂热的房子钥匙退了回去，决意留下。他向上级争来五个条件：股份制改造、取消官本位、集中精力经营、鼓励出国考察、落实厂长负责制。一九九三年四月，他号召职工入股，一万多名员工中两千六百多人响应，募集到六百五十万元种子资金，连同说服银行把部分债务转成股份，混合所有制公司北京东方电子集团宣告成立，王东升更带头把人事关系从国企编制拿出来、放进人才市场再以聘任方式回厂，自断后路。改制当年，公司即扭亏为盈。

08公司发展史（二）一九九三–二〇〇三：生存、上市、锁定液晶方向

活下来只是第一步。股份制改造后的京东方亟需找到一门能长期吃饭的生意。一九九七年六月，京东方在深圳证券交易所发行B股（代码二零零七二五），筹得三亿多港元，第一次有了可自主投资的钱。也正因为有了钱，内部第一次出现路线之争：不少人劝王东升搞房地产——彼时地产方兴未艾，稳赚不赔，足以给全厂上「保险」。王东升后来回忆，那场决定公司走向的会连开了三天三夜，他反问：「我们是中国电子工业界为数不多的专业人才，如果连我们都不想搞工业，谁还去搞工业？」韩国有三星，日本有松下、索尼，「它们都没中国大，能创出世界级企业，我们没道理不能」。支持自主工业的少数派，慢慢变成三成、七成、九成，京东方最终选了这条最苦的硬骨头。

方向既定，技术路线的判断成了生死关口。王东升从一位老专家那里接过一套方法论：「站在月球看地球，系统全面地看；上下看一百年。」他把电子工业史梳理成半导体技术不断替代电真空技术的过程，由此断定彩色显像管（CRT）已是真空技术的终点，下一代必然是TFT-LCD薄膜电晶体液晶显示器。一九九四年，京东方成立平板显示预研小组，跟踪TFT-LCD、PDP、FED等技术；一九九七年建起TFT-LCD实验室；一九九八年正式把液晶显示定为战略方向。二〇〇一年一月，京东方A股（代码零零零七二五）在深交所挂牌，集团营收已逼近百亿。但自主研发时间不够、合资拿不到核心技术，摆在面前的只剩「收购」一条路。

机会在亚洲金融风暴后降临。韩国现代集团因过度扩张、负债沉重，被迫出售旗下从事液晶业务的子公司HYDIS。王东升蓄势已久，立刻出手。二〇〇二年十一月，京东方与现代签署资产收购协议；但因交割前发现HYDIS清单上有一台机器是租用、且欠设备商两千一百万美元，王东升当即撤回全部谈判人员、宣布协议作废，逼得韩方新年过后追到北京重新谈判，开价从三点八亿美元压到三点五亿美元。这场收购牵动王东升巨大压力——签约前一夜，他泡在浴缸里给十几个不同角色的朋友打了六个小时电话，董事会从下午两点开到午夜，最终在二〇〇三年一月二十二日完成资产交割。

09公司发展史（三）二〇〇三–二〇〇七：收购HYDIS、北京五代入与至暗巨亏

这笔三点八亿美元的收购（实际出资一点五亿美元，其余以韩国子公司资产抵押在韩国银行贷款），让京东方一举拿下HYDIS的二点五代、三代、三点五代三条TFT-LCD生产线，连同三百多项专利、独立的研发机构，以及全球三大主流宽视角技术之一的FFS技术——这是中国企业首次收购韩国大型企业的核心业务，京东方由此跻身世界液晶厂商第九。为隔离风险，王东升设计了「防火墙」架构：在香港注册公司、再在韩国设全资子公司出面收购，即便全军覆没，死掉的也只是境外壳，不会拖垮北京总部。

拿到技术只是上半场。二〇〇三年九月，京东方在北京亦庄开工建设中国大陆第一条自主液晶五代线，二〇〇五年五月正式量产。但命运的恶意也在此刻显形：五月份正好撞上液晶景气低谷，新线良率未稳，当年必须计提十三亿元设备折旧，京东方从此前的两亿元净利直接转为亏损十五点八七亿元，这是九三年改制以来首次年度亏损。二〇〇六年行业继续探底，产品价格一路下滑，京东方亏损扩大到十七点七一亿元，被迫戴上「ST」帽子。更棘手的是，五代线当初用的是银团贷款而非海外上市融资，还款期要求五年，远短于七年折旧，到二〇〇七年四月进入还款期时，京东方根本无力偿还，唯一的生路是贷款展期，否则现金流必断。

连续巨亏把京东方推到悬崖边，也把王东升推到舆论的火刑柱上。有人骂京东方是「国之蛀虫」，骂他「拿著中国人的钱便宜洋人」，王东升一夜白头，曾站在五代线厂房屋顶徘徊两个小时，觉得委屈：「我做的本来是好事，对国家民族都好，为什么想法就不一样？」转机来自上下合力：北京市政府出面协调，各家银行二〇〇七年五月终于同意把还贷周期从五年延长到十年；京东方同期以二十四亿港元出售所持冠捷科技股权还债，资产负债率从百分之七十八降到百分之五十。韩国的BOE-HYDIS则因工会抵制裁员、资不抵债，二〇〇七年五月被韩国法院以三亿美元转让给台湾元太科技，京东方全部退出。危机也逼出了「三零二〇」行动——产品价值提升三成、单位成本降两成，全员提出几千项改善，并把员工工资调高两成到四成以稳住队伍。

10公司发展史（四）二〇〇七–二〇一九：逆周期扩张、登顶全球与王氏定律

二〇〇七年行业回暖，京东方终于盈利，净利六点九亿元，暂时摘掉ST。但王东升认准一条道理：面板是强周期行业，低谷恰恰是弯道超车的窗口。从二〇〇八年开始，京东方逆周期大举扩张——成都四点五代线、合肥六代线、北京八点五代线相继开工，其中合肥六代线在二〇一〇年投产，结束了中国大尺寸液晶屏完全依赖进口的历史。这几年京东方仍亏多盈少：二〇〇八年亏八亿，二〇〇九年靠七亿元政府补贴、营业外收支净额十二亿，才勉强账面盈利四千九百多万元。上市十年来京东方增发多达五次、募资超过二百八十亿元，被质疑为「圈钱机器」「常亏将军」，王东升却顶住压力，把每一轮募资都砸进下一条线。

二〇一〇年，深陷亏损的王东升在集团战略务虚会上首次提出后来被全球业界称为「王氏定律」的显示产业生存定律：若保持价格不变，显示产品性能每三十六个月须提升一倍以上，而这一周期还在被缩短。他据此把内部技术进步要求加倍到十八个月，并推演出「五P一H」路线图（画质、功耗、系统化方案、时尚气质、性价比、健康）。定律的本质是用创新速度跑赢价格下滑，确保稳定盈利。在此驱动下，京东方二〇一一年在鄂尔多斯、二〇一二年在合肥再建八点五代线；二〇一三年出货量升至全球第五；二〇一五年在成都启动六代AMOLED（柔性）产线；二〇一七年成都六代柔性AMOLED量产，成为中国第一条柔性AMOLED生产线。

拐点在二〇一八年到来。当年京东方以五千四百三十万片电视屏出货量超越三星与LG，首次登顶全球第一；自此在智慧手机、平板、笔电、显示器、电视五大领域出货量长期稳居全球第一，相当于全世界每四台智慧终端就有一块京东方屏。支撑这一切的，是常年超过百亿元的研发费用——二〇一八年单年申请专利九千五百八十五项，发明专利占比超过九成。二〇一九年六月，六十二岁的王东升辞去董事长，由陈炎顺接任；同年五月，他获国际信息显示学会（SID）颁发「大卫·萨诺夫产业成就奖」，这是该领域华人首次获此殊荣。掌舵京东方二十六年的「显示产业老兵」，把一个快倒闭的电子管厂，做成了全球面板之王。

11公司发展史（五）二〇一九–二〇二六：奕斯伟二次创业与今天的版图

卸任京东方后，王东升并未退休。一句「屏做得差不多了，芯你也做一做吧」点燃了他的二次创业。二〇一九年七月，奕斯伟科技集团重组设立，王东升出任董事长；其核心源自二〇一六年由国家大基金、京东方等共同出资组建的北京芯动能基金，以及由此孵化的硅片业务。奕斯伟集团业务覆盖芯片与方案、十二英寸硅材料、先进封测三大领域，其中奕斯伟计算主攻RISC-V架构芯片，西安奕材主攻十二英寸半导体级硅片。二〇二〇年，王东升以约一千一百万元出资成为奕斯伟集团最大股东，掌控的总资产约二百三十七亿元，被视为从「显示」跨界进入「半导体材料与RISC-V」两大新战场。

西安奕材（奕斯伟材料）是这轮创业最先结出的资本果实。它以二〇二四年月均出货量计，是中国大陆第一、全球第六的十二英寸硅片厂商，月产能七十一万片，二〇二六年达产后将升至一百二十万片、约占全球一成二。二〇二五年八月过会，十月二十八日在科创板上市（代码六八八七八三），发行价八点六二元，发行五点三七八亿股，募资总额四十六点三六亿元（净额四十五点零七亿元），首日收盘涨百分之一百九十八点七二，总市值一千零三十九点七三亿元，成为科创成长层首批新注册企业。该公司仍处亏损期，二〇二二至二〇二四年分别亏五点三三、六点八三、七点三八亿元，二〇二五年上半年亏三点四亿元，预计二〇二七年前后方合并报表盈利。奕斯伟计算则于二〇二五年五月、二〇二六年一月、二〇二六年七月三度向港交所递表，估值一度达四十九点二亿美元（约三百五十三亿元人民币），二〇二三至二〇二五年营收十七点五二、二十点二五、二十四点三一亿元，净亏十八点三七、十五点四七、十五点一六亿元，三年合亏四十九亿元。

京东方自身则在二〇二四至二〇二六年稳步修复利润。据年报，二〇二三年营收一千七百四十五点四三亿元、归母净利二十五点四七亿元；二〇二四年营收一千九百八十三点八一亿元、归母净利五十三点二三亿元；二〇二五年营收二千零四十五点九零亿元、归母净利五十八点五七亿元，显示器件业务营收约一千六百六十四亿元。二〇二六年上半年，京东方营收一千零三十一点三二亿元、归母净利五十二点四八亿元，同比大增百分之六十一点六二；截至二〇二六年九月十一日，京东方A总市值约一千九百七十四亿元（年内高点曾逼近两千六百亿）。OLED方面，二〇二五年柔性AMOLED出货超一点五亿片、同比增百分之八，二〇二六年第一季出货四千二百万片、份额升至百分之二十点一；第八点六代AMOLED产线于二〇二六年六月量产，为全球首批中尺寸高端OLED线。据产业研究，二〇二五年中国大陆占全球大尺寸液晶出货量百分之六十七点六，京东方份额百分之三十六点二居首——「少屏」之痛，已被这位老兵彻底化解。

12领导风格与性格：低调的「显示产业老兵」

王东升的领导风格，第一个关键字是「定力」。他不是那种快刀斩乱麻的决断型领袖，而是在巨大争议中长期扛住、慢慢把路走通的人。二〇〇五至二〇〇六连亏三十多亿、被骂「国之蛀虫」时，他一夜白头、在厂房屋顶徘徊两小时，却始终拒绝转向房地产，也拒绝在低谷砍研发。他有一句内部名言：「要做就做世界领先，否则不如干脆不做。所以，亏什么不能亏研发。」这种定力建立在对产业规律的信仰上，而非对短期财报的妥协，因此他能一面巨亏一面连续定增扩产，被市场骂作「烧钱机器」也不为所动。

第二个关键字是「担当与护人」。他接厂时本可拿西单两套房子另谋高就，却因听说老工程师捡白菜帮子而心软留下；改制时带头把自己人事关系扔进人才市场、再聘任回厂，用自断后路来凝聚全员。危机中最见其护人：二〇〇七年在「三零二〇」行动中，他一边要求成本降两成，一边把员工工资调高两成到四成，用涨薪稳住队伍。对外他也有硬气——早年与日方谈判，对方当面说出轻蔑中国人的话，他当场把酒杯捏碎、血流下来也要对方道歉，否则交易免谈。这种「护自己人、硬对外人」的作风，让京东方系团队对他极为信服。

第三个关键字是「工程师式的战略脑」。他本科念财务，却硬把自己练成懂工艺的综合人才，习惯用模型与周期思考问题：「站在月球看地球」「上下看一百年」「王氏定律」都是他抽象出的产业规律；他自述企业家的冒险精神「不是赌徒心态，而是永无止境的学习探索，是对不确定性与风险的担当」。他极少公开露面，几乎不谈私生活，更多时候靠内部文章、战略务虚会与访谈传达思想，被外界称「低调」。他对地方政府与产业基金的运用极为娴熟——合肥、成都、鄂尔多斯、北京亦庄的产线无一不倚仗地方出资出地与国开行、大基金资金，但他始终把这些资源绑定在「产业强国、企业报国」的叙事上，使京东方成为中国新型举国体制的标本案例。与同代企业家比起来，他不像柳传志那样长于资本与话语，也不像任正非那样善于危机动员，他更像一位埋头算技术替代曲线的技术官僚，用「惶者才能生存」的自惕，把一家国企厂长做成了全球面板之王。

13成功秘诀：从一个国企厂长到全球面板之王

其一，逆周期投资的战略定力。面板强周期，别人在低谷收手，王东升偏在低谷扩产——成都、合肥、北京、鄂尔多斯一条条线逆势而上，用别人的退缩换自己的弯道超车。这需要承受连年巨亏与股东质疑的承受力，是京东方最难复制的一点。其二，前瞻的技术替代判断。他早在一九九八年就从「半导体替代电真空」推断液晶必取代CRT，比多数同行走在前面，避免了在显像管末路上耗尽资源。其三，以并购换时间而非闭门造车。三点八亿美元收购HYDIS，让中国企业第一次拿到液晶核心技术与团队，证明后发者可以用资本杠杆填补技术鸿沟。

其四，把国家产业安全当企业使命。他拒绝房地产、坚持「产业强国、企业报国」，使京东方在融资与政策上获得持续托举，也让团队在至暗时刻有精神支撑。其五，善用资本市场与地方产业基金。上市、定增、地方出资出地、国开行与大基金贷款，构成一套「市场加举国」的资金机器，解决了面板重资产的钱从哪来。其六，用「王氏定律」倒逼研发节奏。把性能翻倍周期压到十八个月，用「五P一H」路线图把创新速度绑定到每一条线，确保价格下滑时靠性能与成本力续命。其七，危机中凝聚人。三次巨亏都靠「三零二〇」式全员改善与涨薪护人挺过，并把京东方系人才成建制输出到奕斯伟，形成可复制的班底。

总结而言，王东升的成功大约一半可复制、一半靠时代与运气。可复制的是他的定力、前瞻与并购杠杆；不可复制的是时代给的窗口——亚洲金融风暴逼出HYDIS贱卖、地方政府争抢战新产业的资金潮、以及中国消费电子爆发带来的终端市场。换一个没有「少屏」痛点、没有地方产业基金竞相押注的年代，未必能再长出第二个京东方。也正因如此，他六十二岁再闯十二英寸硅片与RISC-V，同样押的是「国家需要」与「逆周期」两张旧牌——成败尚未定论，但打法一脉相承。

14个人、家庭与婚姻

王东升是浙江东阳人，东阳出了很多低调的商人，他也是其中之一。家庭极少曝光，公众场合几乎不谈私生活。他的儿子王桢阳（亦作王梓桐）曾在京东方内部任职，现亦投身奕斯伟体系，属于父子齐心的『子承父业』式传承。

15国家意义：中国半导体显示产业之父

王东升被誉为『中国液晶产业之父』，核心成就是在原本 100% 依赖进口的『屏』上，把中国做成了全球最大的显示产业基地。他打破了日韩三十年的技术封锁，让中国从『缺芯少屏』走到『少屏已解』。

他提出的『王氏定律』（每 36 个月性能翻倍、价格下降 50%）是中国科技界少数能反向输出给全球行业的产业规律。2019 年他被国际信息显示学会授予『大卫·萨诺夫产业成就奖』，这是该领域华人首次获此殊荣。

他在 60 岁后的『二次创业』——押注 12 寸矽片与 RISC-V 芯片——是中国『老兵不死』最典型的案例：当美国对中国半导体卡脖子清单越拉越长时，这位电子管时代出身的工程师，依然选择冲进去。

01家世与早年：湘西少年与摩托车的启蒙

1987 年，张雪出生于湖南怀化一个普通山村，幼年父母离异。一辆母亲送的儿童自行车，在他心里埋下了对两轮交通工具的执念。14 岁那年，家境贫寒的他来到县城一家摩托车维修铺当学徒，从此与摩托车结下不解之缘。

在满身油污与起早贪黑的日子里，他边修车边练习车技，甚至练就了『蒙眼组装发动机』的绝活。他说：『我两个月不骑摩托车，心情就会特别烦躁，骑车会让我分泌多巴胺，只要一骑车我就会特别快乐。』为了这份热爱，他 8000 元买下一辆旧本田摩托车，这是他人生最贵的一件资产。

16 岁时的某一天，电视上在播摩托车拉力赛。看著车手们驰骋的身影，他在心里种下了一个在世界赛场上夺冠的梦想。他开始反复练习、写信、致电湖南卫视奇人趣事节目组，说自己车技很厉害。但当节目组现场来拍摄时，他频繁翻车，对方觉得他『不过如此』。

02创业原点：十九岁的冒雨追击与敲开职业赛场的门

2006 年，19 岁的张雪做了一件疯狂的事：当节目组车队拍摄完驾车离开时，他骑著摩托车冒雨追逐了 100 多公里。他骑行了三个多小时、浑身湿透、冻得发紫，只为再争取一次机会。节目组最终折返，给了他 1 小时的拍摄时间。

节目播出后，他真的获得了去专业车队工作的机会——做特技车手和机械师。那些年他积累了丰富的赛事经验和车辆研发知识。彼时赛场上清一色都是国外机车，他看在眼里，心里暗暗决定：『要造出一台能在国际赛场上夺冠的中国摩托车。』

2007 年，他正式成为特技车手『牙哥』（张继星）的徒弟。师傅没收他学费，还承担食宿并帮他租房——因为他从张雪眼中看到了年轻人为梦想奋斗的决心。但两三年后，师傅发现张雪在赛车天赋上的短板难以突破：『你没办法超越我，更不可能成为世界赛车冠军。』他建议张雪转向造车：『你可以造一辆车，让别人骑著这辆车拿下世界冠军。』

这句话彻底改变了张雪的命运。

03两万元南下重庆：从维修工到凯越合伙人

2013 年，张雪怀揣 2 万元积蓄独自南下重庆。重庆是全国摩托车氛围最好的地方之一，产业链非常成熟——汽摩市场可以买到组装一台摩托车需要的所有配件。

刚到重庆时他一个人都不认识，『偶尔一个人去吃火锅，商家都不乐意接待』。他把自己改装的二手摩托车发到网上摩托车论坛，问是否有人愿意像这样改装。没想到，50 多个车友立刻下单——这是他人生第一次商业模式验证。

2017 年，他与合伙人创立西藏珠峰凯越实业有限公司及『珠峰凯越』机车品牌，推出 500X 车型，以轻量化设计开创国产 ADV 车型先河。此后他带领凯越车队征战环塔拉力赛、达喀尔拉力赛及 WSBK 赛事，2023 年达喀尔拉力赛凯越厂队成为首支完赛的中国摩托车队。

按照这条路走下去，他本可以赚得盆满钵满。但他心里始终有一个念头：超越师傅说的『造一辆车让别人骑著拿世界冠军』。

04辞职再创业：张雪机车的诞生

2024 年，张雪辞去凯越机车职务，在重庆两江新区成立重庆张雪机车工业有限公司，创立『张雪机车』品牌——以个人姓名命名，这背后是他尚未完成却一如既往坚持的『冠军梦』。

公司成立之初就对标本田、雅马哈等品牌的核心参数，组建自主研发团队。首款车型 500RR 在 2024 年 9 月重庆摩博会发布，零百加速 3.4 秒，性能媲美进口同级别车型，售价却便宜不少，2025 年 3 月开始交付。张雪宣布前 1000 台车不对外销售，累计 100 万公里测试。

2025 年，张雪机车 500RR 身披红绸驶过重庆千厮门大桥的画面登上央视春晚，成为数十年来首次亮相央视春晚舞台的摩托车品牌。同年，总产值达 7.5 亿元，研发投入 6958 万元，全年亏损 2278 万元；销量突破 2.5 万台，跻身国产中大排量第一梯队。

05翻盘的一役：WSBK 葡萄牙站——二十年追梦，世界冠军

2026 年 3 月 28 日，世界超级摩托车锦标赛（WSBK）葡萄牙站 SSP 组别第一回合比赛中，法国车手瓦伦丁·德比斯驾驶张雪机车 820RR-RS 赛车夺冠，领先第二名近 4 秒（3.685 秒）——这是中国摩托车制造商在该组别的历史首胜，打破了杜卡迪、雅马哈、川崎、本田等欧美日品牌长达数十年的垄断。

次日第二回合比赛中，德比斯在一度落后的情况下于直线路段完成反超，再度夺冠，实现『两日连冠』。从 2006 年冒雨追节目组，到 2026 年 WSBK 登顶，正好 20 年。

张雪在大屏幕前挥舞国旗、热泪盈眶：『我们赢了！我们赢了！那一瞬间要把这二十年的等待与坚持都喊出来。』他将这场胜利比作一场信心的『破冰』：『过去我们总是输，觉得国外摩托车企业很可怕，但当我们打赢第一场胜仗时，以后就不会觉得可怕了。』

夺冠后订单爆发：820RR 销量增长 200%，500RR 销量增长近 100%。两江新区正在两路果园港综保区为其提供近 200 亩的生产基地。2026 年 1 月，浙创投完成张雪机车 A 轮融资领投 9000 万元，投后估值 10.9 亿元。

06公司发展史（一）一九八七–二〇〇六：湘西山村、修车学徒与那场雨中的追逐

张雪一九八七年出生于湖南怀化麻阳苗族自治县江口墟镇田家湾村，一个被群山环抱、土坯墙裂缝漏雨的偏远山村。父亲是本地退伍军人，母亲何琼从娄底嫁来，夫妇在他与妹妹还年幼时便离异，父亲外出打工、母亲远走他乡，兄妹俩由祖父母带到十来岁，此后便过起近乎独立的生活。童年居所是一间木板搭起的窝棚，四壁漏风、屋顶漏雨，雨天屋里摆满盆罐接水。根据极目新闻二〇二六年四月走访其老家的记述，张雪八岁那年多年未见的母亲回村，给他买了一辆小小的儿童自行车，这辆车在他心底种下对「两轮」的执念；初中时同学骑来一辆金城铃木摩托，他借来试了四次才勉强起步，却从此认定这辈子离不开机车。

家境贫寒、家里供不起书，加上那份过于强烈的念头，张雪初中毕业便辍学。十四岁那年他背著破旧背包走进怀化城里一家摩托车修理铺当学徒，天不亮开门扫院擦工具，整天蹲在地上拆装发动机，指甲缝嵌著洗不净的机油，手上的伤口刚结痂又被零件划破。别人眼里又脏又累的苦活，在他看来却是通往梦想的阶梯——他抱著卷了边的摩托车杂志反复翻看，在脑海里模拟过弯路线与发动机构造。他用修车攒下的八百元买下一辆车龄比他还大的二手越野摩托，从此在乡间土路上反复练特技，摔得满身淤青便自己修、修好再练。也是在这段少年时光，他与初中同学陈星伊相恋，两人日后成为相伴创业的夫妻。

二〇〇六年，十九岁的张雪做了一件被无数媒体反复回放的事。当年十月，湖南卫视《晚间新闻》记者易军带摄制组赴怀化采访，张雪此前已连续一周致电节目组，把车技吹得天花乱坠，把接线员小姑娘都「忽悠」了。摄制组到怀化市郊试拍，发现他骑著破旧本田频频摔车，远非电话里所说那般厉害，便以「先休息」为由打算放弃、转往麻阳拍别的选题。张雪没有放弃，当晚发彩信与短信表决心，甚至写道「你们真不拍，我会疯的」「我知道你们住哪，明天早上来堵门」。次日清晨他果然堵在宾馆门口，软磨硬泡，摄制组开往百余公里外麻阳时，他骑著那辆老本田一路紧追。十月湘西飘著冷雨、气温不到十度，他在湿滑山路上浑身淋透、嘴唇冻得发紫，仍不肯停。易军问他何苦，他说：「上电视不重要，但让车队看到我，我才有机会比赛。」并喊出那句影响一生的话：「年轻时不去拼，老了肯定后悔！」节目组终被这股倔劲打动，中途折返补拍，这段影像播出后让穷苦少年张雪第一次被全国观众看见。

07公司发展史（二）二〇〇六–二〇一三：职业车手的幻梦与转向造车

上电视并未立刻带来车队橄榄枝。二〇〇七年，张雪关掉修车店，带著这几年攒下的六万元出门推销自己。当年四月他到江苏泗阳观看国际摩联亚洲越野摩托国家杯赛，第一次现场见识高水平赛事，心潮澎湃。屡屡碰壁之际，国内老牌职业车手、外号「牙哥」的张继星收留了他——牙哥曾十四次夺得全国越野摩托锦标赛冠军，在张雪身上看到当年自己的影子。二十岁的张雪拜师后跟到师父安徽蚌埠老家，上午一同保养车、下午练车，师徒情谊延续至今。牙哥很快看出，张雪起步太晚（十四岁才正经摸车，而职业车手多四五岁系统训练），身体协调性的底子错过了最佳打磨期，当车手上限不高；反倒在修车、造车上有不可限量潜力，便劝他转向：「你当车手拿不了冠军，但你制造的车拿了冠军，不一样是实现梦想吗？」

二〇〇九年，张雪离开练了两年的蚌埠，赴浙江武义的阿波罗运动科技有限公司，系统学习摩托车制造。那一年他接受央视采访，在镜头前蒙著眼睛将发动机零件组装成成品，硬核手艺初露锋芒。张雪与陈星伊聚少离多却感情稳定，二〇一一年在怀化完婚，次年在家乡盖起二层小楼，虽简陋却已远胜小时候的窝棚；阿波罗老板后来安排陈星伊进厂采购部，解决两地分居。在阿波罗的四年，张雪从开发试制做到项目经理，把「如何从无到有造出一辆摩托车」的研发与生产全流程摸得通透。也正是在这段时间，他心里那个更大胆的念头愈发清晰：中国人凭什么只能造廉价代步车，而不能造出能在世界赛场夺冠的高性能机车？

草莽时代的张雪已经展露日后贯穿全程的特质——对核心技术与品控的偏执。在重庆个体创业初期，他所有配件都精心挑选、反复调试，宁可欠著设计费也要把车做好；他发明「付钱—造车—交货」的模式，提前在论坛展示车型与价格，客户先付车款、三个月后交车，第一批收了一百多万元、造出五十辆，靠口碑在摩托圈站稳脚跟。这套「用结果说话」的逻辑，后来在凯越与张雪机车两度重演：与其空谈概念，不如把车造出来、把奖杯拿回来。

08公司发展史（三）二〇一三–二〇一七：重庆草莽创业与凯越的诞生

二〇一三年，二十六岁的张雪怀揣两万元积蓄独自南下重庆。他看中的是这座「摩托之都」近乎魔法的产业生态——五十一家具规上整车企业、四百一十余家零部件企业构成「一小时产业圈」，从螺丝钉到发动机一小时内全都能送到产线。他先加入重庆黄河摩托车团队，参与黄河自由250X、300X等车型研发；二〇一六年曾短暂创办重庆足答（后注销）。真正让他完成原始积累的，仍是在摩托论坛发改装帖、卖车、靠用户预付车款周转的草莽打法。妻子陈星伊抱著不满一岁的儿子来渝，在出租屋带娃操持家务、兼管网店，到菜场总买收尾的便宜菜。多年后陈星伊公开的账单显示，从二〇一三到二〇一七年夫妻俩借了三十多笔债，亲戚、师傅牙哥、车主都是债主，最大一笔是母亲何琼抵押房子贷出的五十五万元——她说自己懂机车行业特别烧钱，仍愿为儿子的梦赌上家当。

在重庆摸爬四年后，张雪判断自立品牌的时机已成熟。二〇一七年，他与廖涛、文发模等合伙人创办西藏珠峰凯越实业有限公司（即凯越机车），定位「性能第一」——同级别追求极致轻量化、高功率与顶级操控，张雪负责产品研发与技术把控。二〇一八年八月凯越首款车型500X上市，这款中量级硬派ADV以轻量化设计开创国产ADV先河，售价三万出头、远低于同级进口车，首年即卖出约八百台；二〇一九年销量跃升至三千台，此后做到年销三万台，凯越500X在二〇二三年单款近三万辆、位列国产品牌第七。界面新闻记载，直到二〇一九年500X年销突破三万、公司盈利后，张雪才顶著巨大内部压力启动自研发动机项目；两年后800cc双缸与450cc四缸相继点火成功，让凯越从「组装厂」变成掌握核心技术的整车企业，二〇二三年搭载自研引擎的800X与450RR上市，双双成为各自细分市场销量冠军。

凯越时代的张雪，同时是老板、总经理与车手。二〇二一年他以凯越总经理兼车手双重身份亲自带队征战环塔拉力赛，拿下五个赛段冠军；二〇二二至二〇二三年两度出战被称为「勇敢者游戏」的达喀尔拉力赛——二〇二三年一月，凯越厂队成为首支完赛的中国摩托车队，三名车手分列总榜第四十六、六十七、七十七名，虽与前排有差距，却改写了中国机车无人完赛的历史。这些赛场经历既验证了产品，也让张雪愈发笃信：顶级赛事才是中国品牌撕掉「低价低端」标签的唯一战场。

09公司发展史（四）二〇一七–二〇二四：凯越七年、三缸发动机的执念与决裂

凯越顺风顺水之际，张雪与合伙人在经营理念上的分歧却愈演愈烈，核心爆发在三缸发动机自研项目上。业内分析指出，张雪执著于三缸有清晰的赛事算计：自二〇二三年起WSBK为平衡竞技，建立「缸数差异化」规则——四缸排量上限仅600cc，三缸却可达819cc，这二百余cc的天然排量差，正是他用自研机绕开欧美日巨头、实现未竟赛车梦的难得杠杆。张雪坚持砸巨资攻关三缸，董事会却认为太冒险，一旦失败整个公司都可能垮。他做出最后让步：公司不出钱，由他个人借一千万来做，成了成果全归公司、败了自己扛；得到的回复仍旧是「不做」。与他合作十年的供应商蔡少峰向极目新闻直言：「我太了解张雪这人了，他就是要做到第一，为了车辆性能会不顾一切，所以和其他合伙人搞不到一起去。」

二〇二四年二月二十八日，张雪手写一封辞职信，放弃凯越全部股份、净身出户，写下「未来是朋友，也是对手，江湖再见」。三月他在朋友圈官宣「裸辞」，坦言离开原因是自己的梦想与投资人利益产生分歧；被记者追问时他表情瞬变、停顿数秒，只说「现在没有去评价别人……反正产生分歧了，我也要不到我想要的，那只能走自己要走的那条路」，并留下后来广为流传的一句：「不爽，我就改变它。」这一次出走，与其说是失意，不如说是为了把那颗被董事会挡下的三缸发动机做下去——他宁可抵押个人资产、从重庆重新起盘，也不愿在稳健经营的逻辑里妥协。

从湘西修车铺到凯越总经理，张雪用了十七年；从凯越出走、以自己名字再创品牌，则标志著他要把「中国人能造世界级机车」的执念，彻底押在自己一人身上。凯越七年给他留下的，不只是研发与供应链的实战经验，还有一支愿意跟他玩命的技术班底，以及一个被赛道反复证明的信念：产品够硬，才有资格谈品牌与议价权。这些都将在张雪机车以更极端的方式重演。

10公司发展史（五）二〇二四–二〇二六：张雪机车成立、WSBK 双冠与资本狂飙

二〇二四年四月，张雪在重庆两江新区注册重庆张雪机车工业有限公司，以个人姓名命名品牌——他对央视说，只要产品足够优秀、能拿下所有比赛冠军，「名字」就可能成为顶级符号。成立仅三个月，二〇二四年七月便获高信资本两千万元天使轮独家投资，对应投后估值约一亿元；为推进股权激励，后来张雪以约两亿估值回购10%股份用于核心高管激励。二〇二四年九月重庆摩博会，张雪机车发布首款车型ZX-500RR。二〇二五年三月开始交付，他宣布前一千台不对外销售、累计百万公里测试。500RR搭载470cc自研直列四缸水冷发动机，最大功率62kW（约84.3匹）、零百加速3.4秒、整备质量仅170公斤，二〇二六款双摇臂版售价29,980元、单摇臂版33,680元；凭此价格与硬件，500RR在二〇二五年推到国产250cc以上燃油单一车型零售量第三名。

二〇二五年是张雪机车的生存之年，也是亏损之年。据重庆日报与公司口径，全年总产值7.5亿元、销量突破2.5万台，研发投入6,958万元（占营收约9.33%，约为行业平均三倍），全年亏损2,278万元——张雪对《中国企业家》笑称「一顿操作猛如虎，年底算账亏两千五」。同年500RR身披红绸驶过重庆千厮门大桥的画面登上央视春晚，成为数十年来首个亮相春晚舞台的摩托车品牌。真正撑起未来的，是那颗酝酿多年的三缸心脏：818.8cc直列三缸水冷加油冷双散热发动机，采用120度等间隔点火架构与双相位平衡轴，振动抑制率95%以上，拿下17项核心发明专利、100%自主知识产权，干重仅52公斤、红线转速16,000转，标准版最大马力135匹、性能版（RR-R）145匹，零百加速2.81秒；团队据称花18个月绕开海外厂商长期封锁的专利壁垒。820RR标准版售价43,800元、RR-R版61,980元。

资本层面，二〇二六年一月浙创投透过杭州浙创百舸、金华浙创金义智控两只基金完成A轮9,000万元投资，投后估值10.9亿元；二月鸿泉技术获授「战略合作伙伴」并赞助其出征WSBK；三月二十一日2026款500RR与820RR开启预定，一百小时内大定订单突破5,543台。真正的转折点在三月二十八至二十九日：WSBK葡萄牙站阿尔加维国际赛道，法国车手瓦伦丁·德比斯驾驶820RR-RS在WorldSSP（中量级）组别首回合以领先第二名3.685秒的绝对优势夺冠，创下1分43秒634的全场最快单圈；次日第二回合德比斯一度滑落至第三位，凭强悍加速在直线反超再夺冠，实现「两日连冠」。这是张雪机车参加的第二站比赛，却缔造中国摩托车制造商在WSBK的历史首胜，一举打破杜卡迪、雅马哈、本田、川崎数十年的垄断。截至六月，车队在该赛季已豪取六座分站冠军，制造商积分榜排在杜卡迪、雅马哈之后位列全球第三，捷克、匈牙利等站亦相继登顶。

夺冠的流量转化为惊人的订单：820RR销量增长约200%、500RR增长近100%。二〇二六年四月广交会上，张雪机车首次亮相便被欧洲、东南亚、拉美采购商层层围堵，首日订单超2,000万美元，全场意向订单数千台；四月单月海外订单即等同二〇二五年全年海外总和。六月单月产量首破一万台；六月二十四日，二百余辆整车从重庆果园港启程经上海转海运发往波兰，另有三百三十辆发往西班牙，这是张雪机车首次批量整车出口欧洲；英国市场计划八月上市，500RR已取得卢森堡交通部颁发的欧盟WVTA整车认证。产能端，两江新区在果园港综保区为其提供近200亩生产基地，一期约1.2万平方米厂房年产能两万余辆；六月张雪机车先后斥资4,848万元与4,478万元拿地扩产，七月八日再与央企设计院中机中联签约，建设年产50万辆的研发生产基地，工艺标准「适配未来十年产品迭代升级」。

个人财务上，张雪二〇二六年七月自嘲是「亿万负翁」，坦承个人一度负债近一亿元——其中相当部分是以个人名义借款三千万、再掏两千万从早期投资人手中强行回购10%股权，转手分给发动机、整车、采购、制造四大核心部门骨干；七月他出让极少部分股权，一次性还清这笔近亿元个人债务。八月，红杉中国以1.5亿元独家投资入局，高信资本跟投，投后估值飙至60亿元——半年前A轮还只是10.9亿，不到半年涨近五倍。九月，张雪以车手身份完赛新疆大海道国际摩托越野拉力赛，被问员工「带薪休假爽不爽」时笑答「我是发钱那个」；同月摩博会他开出超6,000平方米室外试驾场地、亮相600V运动巡航车，并取得电动摩托生产资质，首款电摩目标续航300公里、售价三万左右。二〇二六年目标为年销6万台、年产值约18亿元、七款车型上市、门店扩至约450家，员工规模约1,200人。

11领导风格与性格：一根筋的造车瘾君子

张雪最鲜明的标签是「一根筋」的执拗。他对《中国企业家》说：「反正不爽的，我就改变它。」被问身上最重要的特质，他答：「我认定一件事后不放弃、不改变，不管排山倒海的问题和困难过来，我也不可能想到改变、放弃，除非我确定已无能为力。」他自承从未「躺」过，也没想过以后会躺，「干累了、干不动了、达成目标了」才可能停。这种执拗贯穿他的人生：十九岁冒雨追车百公里、在凯越为三缸机与董事会拍桌子、最后净身出户也要把发动机做出来，本质都是同一股「不爽就改变它」的狠劲。与同代许多讲求稳健回报的企业家不同，张雪把产品与技术放在利润之前，宁肯一年亏两千多万也要把近10%营收焊在研发上。

他的直率近乎暴烈，且毫不掩饰情绪。员工形容他在公司是出了名的暴脾气，会突然出现在同事工位后面、指著电脑大声交流，声音大到整个办公区都听得见；他笑著承认：「和我一起工作的同事，我估计多多少少都被我伤到过，我说话从不留情面的。」创业前初入职场，他把自己「把同事怼了个遍，包括领导、老板」，当领导不认同产品概念，他嘴上说OK，却趁同事午休两小时快速做出模型给领导试，用结果「怼」回去。这种「用结果说话」的习惯延续到管理：他要求团队「用最快的速度做决定，先干、马上干」，绝不为分析来分析去而错失窗口。与之相对，他对下属又极护短——曾公开说「干失败了算我的，干成功了成果一起分享」，把试错成本一人扛下，让工程师敢接技术挑战。

张雪是少见的「车手兼创业者」双重身份。他至今没有汽车驾照、也不会开车，每天骑著小踏板上下班；春节假期连续十一年组织十几人的小车队自驾（湖南、广西、广东），觉得难得长假「不拿来骑车好浪费」。他更亲自下赛道测试与参赛：早年环塔、达喀尔以车手身份出战，二〇二六年又以车手身份完赛大海道拉力赛。他甚至不喜欢「创业」这个词，对媒体笑说「我也不喜欢创业，我喜欢造车、喜欢研发车，其实我最享受的，就是做车的这个过程」，网友调侃他造车不是为挣钱，是「纯瘾大」。这份「瘾」让他对产品细节亲力亲为，从立项、研发、采购、质检到制造，产业链每一环他都亲身经历过。

对技术与安全的偏执，构成他领导风格的另一面。他为820RR设下「驾龄不满一年新手不准购买」的门槛，宁可损失约10%预估销量，也要守住安全底线，原话是「我希望少死点人，哪怕少赚10%的钱」；他还要求门店不能刁难用户、不能拒保，否则后果很严重，以此推动整个行业售后变好。面对国际巨头，他的态度既谦逊又硬气：夺冠后他说「过去我们总是输，觉得国外摩托车企业很可怕，但当我们打赢第一场胜仗时，以后就不会觉得可怕了」，更放言「只要是车上的任何一个零件，哪怕MotoGP和F1车上面的，只要有图纸，到中国100%做得出来，而且绝对不比欧日美差」。他用「对标本田、雅马哈参数，然后设计、调试、研发自己的产品」的路线，把谦卑与野心揉在一起。

在用人与说服资本、政府上，张雪有一套直白的逻辑。他招聘「不特别看重学历，第一要求是热爱这份工作」，因为「兴趣永远是最好的老师，他热爱时自己会去钻研，不需要我在后面拿鞭子抽」。他相信「工资比行业平均高30%，你就能挑人；低30%，你只能被人挑」，自承「绝对是我把重庆工程师的工资拉起来了，应该是翻了很多很多」；核心骨干年薪可超五十万，造型总监岗薪资开到八十至一百五十万。他用个人借款回购10%股权分给四大部门负责人，把风险扛在自己肩上、把收益分给干活的人。说服投资人方面，天使轮高信资本董事长曹斌总结「投人」四字——专注、热爱、极强韧性、能死磕；说服地方政府，则靠重庆「一小时产业圈」的供应链底气与两江新区的创新沃土，张雪本人说「重庆不仅给了我造车的土壤，更给了我造好车的底气」。

12成功秘诀：从修车铺到世界之巅的七条路径

其一，用热爱对抗不确定性。张雪把造车称为「纯瘾大」，认为「干失败了也是一种体验，但不干就没有体验」。当多数创业者计算ROI时，他用二十年如一日的痴迷扛过资金链断裂、不被理解与无数次摔车。其二是死磕核心技术不放。他宁肯全年亏损也要把研发占比顶到9.33%，花18个月绕开专利壁垒做出100%自主的三缸发动机，因为他认定「没有自主研发的发动机，永远只能做组装厂，永远被国外品牌卡脖子」。其三是把赛道当终极验证场。从达喀尔到WSBK，他用世界顶级赛事给发动机正名，再用赛场成绩反哺民用车订单——赛事IP与销量是同一套飞轮。

其四是「一根筋」的专注与不放弃。他认定之事「不会改，改很麻烦」，从十四岁修车到四十岁登顶，脑子里只装摩托车一件事，这种极致聚焦让他在资源匮乏时仍能持续输出。其五是把个人信誉押给团队：他以个人债务回购股权分给技术骨干，失败算他的、成功共享，换来一支愿意玩命的班底。其六是高薪加授权留人——「工资高30%是投资，低30%是浪费」，配合快速决策与试错免责，让工程师敢接最难的技术挑战。其七是用真诚与直率建立品牌信任：他不包装财富、主动自曝负债与股权结构，亲自下赛道、亲自回应用户，把创始人本身做成流量与信任的入口。

归纳而言，张雪的成功有多大程度可复制？答案是「底层可学、顶层难抄」。可复制的是对技术的死磕、对用户的诚恳、对核心团队的舍得；难以复制的是他个人极端的执念与双重身份（车手兼老板）带来的产品直觉，以及时代给的三重红利——WSBK「缸数差异化」规则恰好把819cc三缸推上与600cc四缸同场竞技的擂台、重庆「摩托之都」一小时供应链让研发周期从数月压到数天、二〇二六年前后国货情绪让「中国车夺冠」瞬间引爆订单。运气与规则站在他这边，但能把运气接住的底气，仍来自他二十年只做一件事的偏执。正如他回望来路所说：「我干了20年，等于别人干40年，因为我一年完整休息不超过5天。」这才是张雪机车从湘西修车铺一路飙到世界之巅，最不可让渡的那一公里。

13个人、家庭与婚姻

张雪与妻子陈星伊相识于年少时期，多年来相互扶持创业。他的儿子 6 岁起接触摩托车，是专业级青少组越野赛车手——曾获 2022 年乐行摩托车嘉年华 65CC 组别季军、2025 年德宏首届御江山杯 85 组亚军。张雪和儿子张擎天都在西安秦汉越野公园首场场地越野赛中参赛。

张雪个人低调到极点——2026 年 4 月他首次披露股权结构、个人债务及公司实缴资金情况，坦言自己还欠公司 3000 多万元，『实际上是负翁』。这位『个体户』式的企业家从不包装自己的财富，反而以此作为『梦想优先』的宣言。

2026 年 7 月，他向广西捐款 500 万救灾。

14国家意义：中国摩托车工业的世界时刻

张雪机车的 WSBK 夺冠，是中国摩托车工业历史上第一个真正意义上的世界冠军。在它之前，中国摩托车产量虽占全球 35.5%（2025 年重庆摩托车产量 785.7 万辆，占全国 35.5%；其中出口 610.9 万辆，占总产量 77.8%），但始终是『量大价廉』的代名词。

张雪改变了这一切。他用事实证明：在顶级摩托车赛事这一卡脖子最硬的细分市场，中国企业不是陪跑者，是世界冠军。他所提出的『对标本田、雅马哈参数，然后设计、调试、研发自己的产品』路线，是中国消费品工业从『跟跑』走向『领跑』最经典的案例。

更重要的是，他的故事在中国『95 后』『00 后』中引发了极大的回响——从湘西修车学徒到世界冠军品牌的创始人，这是这个时代最励志的创业样本。

01家世与早年：军校、雷达、计算所——前半生的被选择

1944 年 4 月 29 日，柳传志出生于上海，祖籍江苏镇江。父亲柳谷书早年曾在中国银行、联合国等机构任职，是中国最早一批从事知识产权与法律实务的知识分子之一。柳传志少年时期在陕西西安度过——他在西安电子科技大学（前身为中国人民解放军军事电信工程学院，雷达系统专业）完成了他的大学教育。

1960 年代中后期，他先后在国防科工委第十研究院第四研究所和中科院计算技术研究所从事科研工作。在科研体制内的 18 年里，他学会了什么是『任务导向』，什么是『国家需要什么就做什么』。但他也亲眼看到了体制内的低效与资源浪费。

1984 年，中国改革开放进入第 6 年，一个偶然的机会彻底改变了他的人生轨迹。中科院计算所决定办一家新公司，把科技成果转化为商品——这就是后来的联想前身。40 岁的柳传志带著所里 10 名科研人员，接受了这份任命。

02创业原点：1984 年中科院的小院子与 20 万元的「下海」

1984 年 11 月 1 日，中科院计算技术研究所新技术发展公司正式成立，柳传志任副总经理。注册资本只有 20 万元人民币（约合 2.5 万美元），办公地点就在中科院计算所的一间 20 平米小传达室。11 个科研人员对商业一窍不通，但他们有一项核心技术：能让 PC 处理中文字符的『汉卡』。

公司最初的商业模式是『为中科院看门、帮别人验机、卖电视、卖电子表』。柳传志曾回忆：『我们一开始根本不知道怎么做企业。今天做这个，明天做那个，只要能赚钱的都做。』他卖过旱冰鞋、倒过电视，没有一个成功。

1985 年，柳传志带领团队推出『联想式汉字系统』（后称『联想汉卡』），这是第一个真正意义上能让 PC 处理中文的商用产品。这个产品让公司第一次真正赚到了钱，也让公司有了一个响亮的名字——『联想』，寓意『联系、联想、联想式中文』，跟汉卡的英文商标 Legend 一起成为品牌的两条腿。

03倪光南、汉卡与『技工贸』之争的阴影

联想汉卡的核心发明者是倪光南院士——他是中科院计算所的研究员，把『联想式汉字系统』的技术交给了联想。1988 年，联想凭借这项技术获得国家科技进步一等奖，1989 年更名为『北京联想计算机集团公司』。

但 1990 年代初，柳传志和倪光南在公司战略上发生根本分歧：倪光南坚持『技工贸』路线，主张加大研发投入、做自有芯片和操作系统；柳传志主张『贸工技』，先做代理、做规模、做市场，再回头搞技术。最后董事会支持了柳传志，倪光南 1995 年被解除职务。这是中国科技史上最早的『路线之争』之一，也是联想后来被反复诘问的起点。

1994 年，柳传志带领联想在港交所上市，成为中国最早上市的民营科技企业之一。1997 年北京联想与香港联想合并，他出任主席。但在『技工贸 vs 贸工技』的争议中，柳传志的『先活下去』战略最终胜出——但联想也从此背上『没有核心技术』的历史标签。

04翻盘的一役：IBM 的 PC 业务——蛇吞象的豪赌

2001 年，柳传志把联想集团总裁的位置交给杨元庆，自己退居二线。但 2009 年联想出现巨额亏损，他 65 岁复出担任董事长亲自救火；2011 年再次卸任。

真正让联想登上世界舞台的，是 2004 年他在背后主导的那场『蛇吞象』：联想以 12.5 亿美元收购 IBM 的全球 PC 业务（包括 ThinkPad 品牌），这是中国企业第一次大规模跨境收购世界级 IT 业务。当时联想年营收约 30 亿美元，收购的 IBM PC 业务约 100 亿美元——所有人都觉得这是自杀。

但柳传志看到了另一个视角：IBM 的 PC 业务亏损的根本原因是美国成本太高，搬到中国制造后就能立刻盈利。他派杨元庆亲赴美国签字，最终把 ThinkPad 的研发、生产、品牌、渠道全部转移到中国。2005 年交易完成，联想一跃成为全球第三大 PC 厂商。

2003 年他把 Legend 改名为 Lenovo（『Le』+ Latin『novo』），花了 18 万元人民币做央视电视广告与全国路牌——『超越，源自思维方式』（Transcendence depends on how you think）。这是中国企业最早、也最昂贵的国际化品牌升级之一。

05公司发展史（一）一九八四–一九九三：传达室里的二十万元与一块汉卡

一九八四年十一月一日，中科院计算技术研究所新技术发展公司正式挂牌，注册资本仅二十万元人民币，办公地点是计算所大院一间约二十平方米的传达室。柳传志时年四十岁，被任命为副总经理，与所长曾茂朝支持的另外十名科研人员一起，从体制内走到市场经济的最前线。这十一个人对做生意几乎一无所知，最初的商业模式杂乱无章——帮中科院看门、替别人验收机器、倒卖电视机与电子表，柳传志后来回忆「我们一开始根本不知道怎么做企业，今天做这个，明天做那个，只要能赚钱的都做」。他卖过旱冰鞋、倒过彩电，没有一桩真正站住脚。这段摸索期漫长而窘迫，却也让这支队伍第一次体会到「现金流」三个字的分量。

转机来自一项技术。总工程师倪光南将其研制的「联想式汉字系统」（后称联想汉卡）带进公司，这套能让个人电脑处理中文字符的系统，成为联想最早的核心产品。一九八五年，联想式汉字系统正式推向市场，公司第一次凭技术而非倒卖赚到了实实在在的利润。柳传志后来屡次强调，联想早期能活下来，关键是「先有了一块能卖钱的技术」，尽管他自己承认，当时他对技术细节并不精通，他的长项在于把技术变成商品、把商品变成现金。一九八七年，联想学会了做贸易，代理美国 AST 的个人电脑，一个月能卖出好几百台，这让公司理解了渠道、库存与利润率之间的关系。

一九八八年是联想走向国际化与自有品牌的关键一年。柳传志带著手里仅有的三十万港币来到香港，依旧从贸易做起，边攒资金边熟悉海外市场，香港联想于同年成立，他出任主席。也是这一年，以联想式汉字系统为代表的成果获得国家科技进步一等奖。一九八九年，公司更名为「北京联想计算机集团公司」，柳传志升任总裁。一九九零年，联想推出自有品牌微机「联想 286」，正式从代理与配件迈入整机制造。从传达室到自有品牌整机，联想用了六年，这六年里它既卖过别人的机器，也终于学会了造自己的机器，为下一阶段的规模化作好了技术与渠道的双重准备。

06公司发展史（二）一九九四–一九九九：上市、路线之争与坐上中国第一

一九九四年二月十四日，联想股票在香港联交所挂牌，股票代码 HK0992，上市当日市值约八点二八亿港币。就在此前后，中国 PC 行业迎来巨变：一九九四年《关税与贸易总协定》相关安排落地，进口电脑关税从约百分之二百骤降至百分之二十六，长期依靠进口批文保护的国产电脑瞬间直面 IBM、康柏、惠普等国际品牌的冲击，联想赖以起家的汉卡业务也因处理器性能提升而需求萎缩。为应对危机，柳传志于同年放手一搏，成立微机事业部，把年仅二十九岁、原本打算出国深造的杨元庆推到台前执掌联想 PC。这一人事安排，后来被证明是联想发展史上最重要的决策之一。

几乎与上市同步，联想最高层爆发了著名的「柳倪之争」。总工程师倪光南坚持「技工贸」路线，主张集中资源研发芯片、程控交换机等核心技术，并推动成立「联海微电子设计中心」，申请到国家经贸委多媒体芯片项目一千一百万元科研费与数千万元贷款；柳传志则主张「贸工技」，认为企业彼时实力不足以支撑巨额且高风险的芯片投入，应先发挥中国制造成本优势、占住市场再回头做技术。一九九四年，柳传志首次对倪光南说「不」，否决了在上海与复旦等合建芯片设计中心的方案。双方矛盾随后公开化，倪光南就相关经济与管理问题向上级实名反映，中科院派出工作组调查后认定「没有材料证明柳传志存在个人经济问题」。

一九九五年六月三十日，联想董事会发布决定，免去倪光南总工程师与董事职务，联想自此不再设总工程师一职，倪光南成为联想史上唯一一位总工程师；一九九九年，他彻底离开联想。路线之争以「贸工技」胜出告终，联想由此在市场与营销的道路上加速狂奔。一九九六年，联想 PC 首次跃居中国市场占有率第一，靠的是绵密的渠道网络与果断的价格战；一九九七年，北京联想与香港联想整合为统一的联想集团，柳传志出任主席；一九九八年三月三十日，他在《计算机世界》发表《贸工技三级跳》一文，正式将「贸工技」写成联想的发展战略。这五年，联想完成了从「活下来」到「中国第一」的跨越，也背上了「重市场、轻核心技术」这一后来反复被审视的标签。

07公司发展史（三）二〇〇〇–二〇〇九：分拆、蛇吞象与悬崖边的复出

进入两千年，柳传志做了两件影响深远的组织大手术。其一是一九九九年到两千年间的业务分拆：将联想集团（以 PC 为主，杨元庆执掌）与神州数码（以分销与系统集成为主，郭为执掌）一分为二，各自独立发展，柳传志自己则退居母公司，专注联想控股的运作。其二是一九九九年到两零零一年间搭建投资平台——二零零一年先后成立联想投资（君联资本前身）与弘毅投资，为日后的「企业教父」版图埋下伏笔。这种「把鸡蛋分装进不同篮子」的设计，既让少帅们有独立舞台，也确保了大股东在任一子公司遇险时仍有能力兜底。

真正让联想登上世界舞台的，是二零零四年十二月的「蛇吞象」——联想以十二点五亿美元收购 IBM 全球 PC 业务，包括 ThinkPad 品牌与相关研发、生产、渠道。当时联想年营收约三十亿美元，而标的业务规模约百亿美元，几乎所有人都认为这是自杀。柳传志后来回忆，他一度也认为风险太大，「弄不好把联想的命搭进去」，差点把这桩交易枪毙；但在充分听取各方意见后他转而坚定支持，杨元庆亲赴美国签字。二零零五年交易完成，联想跃居全球第三大 PC 厂商，总部一度迁至纽约。两零零三年，联想已先将品牌 Legend 更名为 Lenovo，耗资十八万元人民币做央视广告与全国路牌，喊出「超越，源自思维方式」。

扩张的代价在金融危机中显现。受金融风暴冲击，联想集团在二零零八／零九财年出现历史性巨亏，全年亏损约二点二六亿美元，二零零八年第三季单季亏损即达九千七百万美元。危机引爆点是联想海外业务过度依赖成熟市场的大型企业客户，一旦它们削减订单便首当其冲。二零零九年二月五日，六十五岁的柳传志宣布重新出任联想集团董事局主席，杨元庆由主席回任首席执行官，再现「柳杨配」。柳传志说「联想就是我的命」，并把复出后的工作浓缩为四件事：留住原高管、完成与杨元庆的交接、参加杨元庆的高层战略研讨会、为全球员工鼓舞信心。几个季度后联想即扭亏为盈，二零零九年十一月公布的第二财季净利达五千三百零八万美元，全球市占率升至并购 IBM PC 以来最高的百分之八点九。

08公司发展史（四）二〇一〇–二〇一九：控股上市、摩托罗拉、荣誉保卫战与交棒

二零一零年前后，联想控股完成股份制改造并正式以股份有限公司架构运作，柳传志出任董事长，标志著这家由计算所出资二十万元诞生的企业，蜕变为横跨 PC、投资、地产、消费、金融的综合性控股平台。二零一三年，联想 PC 出货量首度跃居全球第一，自此连年守在榜首。二零一四年，联想再下两城：以约二十九亿美元收购谷歌旗下的摩托罗拉移动，以约二十一亿美元收购 IBM 的 x86 伺服器业务，补齐了移动终端与企业级基础设施两块拼图；同年还完成了对日本 NEC 电脑业务与德国 Medion 的整合。至此，联想的「设备加基础设施」双轮格局初步成形。

二零一五年六月二十九日，联想控股在香港联交所挂牌，股票代码 03396.HK，发行价四十二点九八港元，开盘报四十三点一五港元，首日收于四十二点九五港元，以收盘价计市值约一千零一十亿港元，成为中国首家上市的综合性投资控股公司。此次 IPO 预计集资净额约一百四十六亿港元，获四十五点一七倍超额认购，引入首都旅游、中国人寿、中国平安、建发、绿地等二十四家基石投资者。发行完成后股权结构为：国科控股持股约百分之二十九点一，代表六百余名创业员工的联持志远持股约百分之二十点四，中国泛海持股约百分之十七，核心管理团队与骨干员工合计持股近两成，全国社保基金持股约百分之一点五。柳传志在敲锣现场承诺四个「对得起」：对得起客户、员工、社会与所有支持者。

二零一八年，联想卷入「5G 投票风波」。事件的源头是二零一六年 3GPP 有关 5G 标准的表决会议，到二零一八年五月，网上出现「联想带著摩托罗拉站队高通、未支持华为主导的 Polar 方案，导致华为以微弱差距落败」的传言，甚至出现「联想卖国」的激烈舆论。五月十六日，柳传志与杨元庆、朱立南发表题为《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战》的联名信，说明联想对 Polar 方案所投为赞成票，并称曾与华为创始人任正非通电话，任正非表示联想投票无问题并感谢其对华为的支持；华为亦在官方声明中感谢联想投票、呼吁产业携手合作。二零一九年一月，柳传志在中国科学院大学演讲时回应，自卸任联想集团董事长后他未再管集团事务，但在联想名誉遭莫须有攻击时必须站出来喊话，「做个好企业，不代表做个窝囊企业」。二零一九年十二月，七十五岁的柳传志正式卸任联想控股董事长，由宁旻接任，他保留名誉董事长与资深顾问身份。

09公司发展史（五）二〇二〇–二〇二六：科创板撤回与 AI 元年的新版图

跨入二零年代，联想先遭遇一场资本与舆论的双重风波。二零二一年十月八日，上交所公告联想集团科创板 IPO 审核状态由「已受理」变为「终止」，这家筹备回 A 的PC 龙头在受理后短期内即撤回申请，引发外界对其「高薪酬、低研发」与科创属性的质疑。随后网传「柳传志退休后年领约一亿元薪酬」，联想控股于十月十二日回应称严重失实：柳传志二零一九年底退休后不再担任董事及管理职，自二零二零年起不再领取职务薪酬，二零一九年总薪酬明显高于往年，系因公司一次性支付退休金约两千五百二十六万元。这一连串事件，使联想在公众舆论场的评价更趋复杂。

与此同时，联想在业务上稳步转向人工智能。二零二四／二五财年（截至二零二五年三月三十一日），联想集团营收达六百九十点七七亿美元、同比增长约两成一；到二零二五／二六财年（截至二零二六年三月三十一日），集团全年营收达约五千八百九十九亿元人民币（约八百三十一亿美元），同比增长约两成，调整后净利同比增长约四成二，创下历史最佳业绩，董事长杨元庆称之为「史上最好一年」。PC 全球市占率升至约百分之二十四点二的历史新高（第四财季更达百分之二十四点四），连续多年稳居全球第一；人工智能相关收入全年同比增长约一倍，占集团总收入约三分之一，第四财季占比进一步升至约百分之三十八。基础设施方案业务（ISG）全年营收超一千三百六十亿元人民币、同比增长逾三成并成功扭亏为盈；方案服务业务（SSG）全年营收突破七百一十亿元人民币。财报发布后股价连涨，二零二六年五月下旬市值一度逼近二千四百亿港元。

母公司联想控股同样在二零二五年交出新高成绩单：全年收入约六千零五十九亿元人民币、同比增长约一成八，归属母公司权益持有人净利约十点六一亿元、同比增长近七倍。其股权结构截至二零二六年中为：国科控股持股约百分之二十九点零五，联持志远（员工持股平台）约百分之二十点三七，泛海系约一成，厦门国际银行约百分之五点三七，柳传志个人直接持股约百分之二点六一（约六千一百五十万股），朱立南与宁旻分别持有约百分之二点一六与百分之一点五三。二零二六年，联想控股股价较前一年低点大幅回升，九月间市值约在四百三十亿港元上下。从传达室到 AI 巨头，联想用四十年证明了一条「先市场、后技术、再以规模反哺创新」的路径，而这条路径是否足以应对新一轮核心技术竞争，仍将是这家企业接下来的长期考题。

10领导风格与性格：建班子、复盘与一个「办企业就是办人」的现实主义者

柳传志最为人熟知的标签，是「管理三要素」：建班子、定战略、带队伍。他早在一九九九年《光明日报》发表的《管理三要素》一文中便明言，三者之中「最重要的是配班子，班子的团结永远是企业发展的首要条件」，并提出「听多数人意见，和少数人商量，核心领导说了算」「办公司就是办人」「在赛马中识别好马」等通俗而锋利的判断。他将领军人物比作阿拉伯数字里的「1」，有了这个一，后面每加一个零就放大十倍；培养战略人才如同教裁缝，新手不能上来就给上等毛料做西服，要从做鞋垫一步步来。这种把「人」置于战略与执行之上的次序观，是他区别于许多技术出身企业家的根本特征。

他极为强调「复盘」——这一源自围棋的术语被他引入企业管理，成为联想三大方法论之一，步骤是「回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律」。他要求对失败的事「不给自己留任何情面地把这个事想清楚」，既要分辨哪些是实力、哪些是运气，也要把结论归档成可复用的知识。这种近乎自虐的诚实，让联想在多次危机后都能把教训沉淀为流程，而非情绪。与之相配的，是他反复宣讲的务实口号：「瞄著打，不能蒙著打」「当确认脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑」「既敢冒风险，又要脚踏实地」；他还喜欢用「鸡蛋」作比——若只有一个鸡蛋就要想好再拿出去，因为这是一锤子买卖，错了什么都没了；若有十个鸡蛋，则既要分散又要有重点。

在用人与授权上，柳传志既有护犊的一面，也有尖锐的一面。他承认自己「很尖锐，开会的时候会突然指出他的问题」，并为此琢磨如何让年轻人短时间内更好展现才华；他对杨元庆、郭为当年「公司人少、又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象」的选才节奏颇为自得。他对诱惑的克制同样具体：民生银行筹建时有人邀他入股被拒，房地产爆发时有人建议设地产子公司也被拒，他的解释是「其他人做的发财事我们没做，不用感到遗憾；但自己既定的事没做，才应该遗憾」，他称之为成长中的「心无杂物」。这种聚焦，使联想避开了同期许多企业在多元化泡沫中翻船的命运。

柳传志的公开形象是温和、谦逊、爱讲故事的「老大哥」，私下则是典型的现实主义者与风险计算者。他自述创业时是「光脚的」，买了好皮鞋后反而不愿踩进稀泥、要小心探路；他说自己会因被骗、受惊吓而失眠，却绝不因「想不出办法竞争」而失眠——这句话精准勾勒出他「遇险则惧、临敌则定」的性格底色。他的语言充满打仗、种地、江湖的比喻，谈企业如谈行军：「好的企业像一支军队，令旗所到之处，三军人人奋勇，进攻时个个争先，退却时阵脚不乱」。他在企业家圈子里地位超然，是中国企业家俱乐部理事长、泰山会（十六人小圈子）成员、中关村管委会顾问委员会主任，与马云等是「忘年交」，但他也坦言泰山会「会上不谈经营，只谈大势」，本质是联谊。

面对「柳倪之争」这一绕不开的公案，柳传志后来的态度是「特定历史条件下的必然选择」：当时想搞「工」也拿不到生产批文，也没有风险投资，做技术要钱，只能先做贸易养活「工」和「技」，「贸既是一个积累资金的过程，也是一个学习的过程」。他并未否认代价，只是把代价视为活下去的成本。而在二零零九年那场复出里，他展现的是另一种特质：把个人声望视为稳定军心的工具，自己退到主席位、把执行权与镁光灯都交还杨元庆，只做「搭班子、建战略、带队伍」的护航者。这种「功成不必在我、但危难必须有我」的进退节奏，正是他领导风格中最具个人色彩的部分。

11成功秘诀：从「建班子」到「瞄著打」的五条可复制逻辑

其一，把「搭班子」放在战略之前。柳传志认为没有意志统一、有战斗力的班子，定战略与带队伍都无从谈起，他把「宗派」视为团结班子的绝症，并用「听多数人意见、和少数人商量、核心领导说了算」来平衡民主与效率。联想分拆为联想集团与神州数码、再培育杨元庆与郭为两位少帅，正是这一逻辑的产物；而二零零九年复出时他只做四件事、把执行交还杨元庆，也是「班子大于个人」的实证。

其二，先活下来，再谈理想。从倒卖电视、代理 AST，到「贸工技」路线，柳传志的每一步都服从「企业先要活、要有现金流」这一底线。他拒绝民生银行与房地产的诱惑，并非看不懂赚钱，而是怕偏离主航道；他用「鸡蛋」比喻强调资源有限时的稳健，用「瞄著打」反对盲目冲动。这种现实主义让联想在汉卡衰退、外资涌入、金融危机三次生死关头都活了下来。

其三，用「复盘」把经验变成组织能力。联想将复盘制度化为「回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律」四步，并要求对失败无情、对结论归档。正因如此，一九九四年危机催生了微机事业部与杨元庆，二零零九年的巨亏催生了「交易型加关系型」双模式与新兴市场进攻战，错误没有被掩盖，而是被转化为下次的正确。

其四，敢下重注，但只在「黄土地」上撒腿跑。收购 IBM PC 是柳传志口中「差点枪毙」的豪赌，但他最终看穿其本质——IBM PC 亏损源于美国成本过高，搬到中国制造就可能盈利；同样的逻辑也体现在二零一四年收购摩托罗拉移动与 IBM x86 伺服器。他的冒险从不靠赌运气，而是建立在对成本结构与整合路径的具体计算之上。

其五，对产权与激励机制的执念。柳传志早年极力推动中科院给予联想员工股权与分红权，一九九三年股改方案一度被中止，经协商后中科院给予联想员工百分之三十五的分红权、由员工持股会持有；到二零一五年联想控股上市，员工持股平台联持志远持股约两成。他深信「办公司就是办人」，人要有股、有激励，企业才能长跑。

其六，进退有节，把交接当成战略。从二零零四年首次退休、到二零零九年危机复出、再到二零一九年交棒宁旻，柳传志的每一次「退」都为接班人留出舞台，每一次「进」都只在企业悬于崖边之时。这种「平时隐身、危时现身」的节奏，使联想避免了创始人依赖症，也让他自己赢得「教父」而非「霸主」的江湖地位。

总结而言，柳传志的成功约有六成可复制——「建班子、定战略、带队伍」与「复盘」是任何企业都能学的方法论；但另有四分要靠时代红利：他赶上中科院体制松动、中关村崛起、中国 PC 普及与入世后的全球化窗口，这些「风口」难以重现。剩下的一分，是这个人特有的现实感与忍耐力——他知道什么时候该认慆、什么时候该亮剑。联想证明了中国企业能用市场与规模做成世界级品牌，但它也留下一道未解之题：当「活下来」不再是问题，单靠「贸工技」是否足以赢得下一个技术时代。这既是柳传志的局限，也是时代的局限。

12联想控股、弘毅、君联与『企业教父』的传承

柳传志真正的『教父级』身份，并不只是联想集团。他在联想之上建立了联想控股（3396.HK），旗下有『君联资本』（VC）、『弘毅投资』（PE）、『联想之星』（天使投资）三大投资平台。他是最早在中国系统化做产业投资的企业家之一——联想控股投资了百福控股、拜博口腔、汉口银行、乐视、ofo 等数百家企业。

联想控股 2015 年在港交所上市，成为中国首家上市的综合性控股公司，市值峰值超千亿港元。2019 年 12 月，75 岁的柳传志正式卸任联想控股董事长，由宁旻接任——他用了 35 年时间，从一个 20 万元的中科院小公司，做成了一个横跨 PC、服务器、移动、AI、投资、地产、消费的综合性企业集团。

联想集团 2024/25 财年（截至 2025 年 3 月 31 日）年营收 690.77 亿美元，同比增长 21%，是公司历史上第二高的年度收入；非 PC 业务收入占比已接近 47%。杨元庆至今仍掌舵联想集团，继续推动 AI PC、液冷服务器等『全栈 AI』战略。

13个人、家庭与婚姻

柳传志的妻子是龚国兴，二人相伴数十年，极为低调。他的女儿柳青是滴滴出行总裁，曾在 2014 年被查出癌症后奇迹康复，这在当时成为鼓舞整个中国互联网圈的励志故事；儿子柳林在联想体系内工作；侄女柳甄是 Uber 中国区负责人，后加入字节跳动。柳家在中国互联网圈的影响力，仅次于马云的『阿里系』家族。

2018 年，柳传志发表公开信《行动起来，誓死打赢联想荣誉保卫战》，罕见地表达强烈情绪。2021 年，他因女儿柳青患癌康复经历而罕见公开露面。

14国家意义：中国科技产业化的样板

联想是中国科技产业化的第一个完整样板——从科研院所里走出来的 11 个工程师，用 20 万元人民币起步，做到了全球 PC 销量第一（自 2013 年起连续 11 年）。它证明了中国企业不只能做加工贸易，也能做世界级品牌。

但联想也是中国『应用强、技术弱』这个历史标签的最典型代表。它的成功来自市场、规模、并购，不是来自核心技术。在 2018 年后中美科技战爆发、芯片与操作系统成为卡脖子焦点的背景下，联想成为反思『为什么我们没有自己的 CPU 和 OS』这个问题时最常被举的反例。

柳传志本人的历史地位是复杂的：他一手搭建了中国科技企业最早的『产学研结合』范式，一手又把中国企业的『做大不等于做强』教训写进了教科书。他是改革开放 40 年『改革先锋』勋章获得者，也是『中国企业教父』——这个称号在今天是褒贬各半。