華人科技教父
二十一人傳略

01家世與苦難早年

一九四四年十月二十五日，任正非生於貴州安順鎮寧縣一處喀斯特山區的貧困村落。父親任摩遜（字摩遜）早年就讀北平民大經濟系，抗戰時隨兵工廠輾轉遷至貴州，後長年執教山區；母親程遠昭高中畢業後自修成為中學數學教師。夫婦二人含辛茹苦，育有二子五女，任正非為長子，家中連父母共九口，靠微薄工資勉強度日。

那時貴州山區極度貧窮，糧食嚴重短缺。任家實行「分飯制」，兩三人合蓋一床被子，破被單下鋪著稻草。母親為讓孩子多吃一口，常上山採紅刺果、磨蕨根粉、撿菜市場收攤後的菜葉、買便宜的死魚度日。任正非後來在《我的父親母親》中回憶，高中三年最大願望不過是吃一個白麵饅頭；高考前夕，母親常在弟妹看不見時，悄悄塞給他一個小玉米餅——那是從全家人嘴裡摳出來的糧食。

苦難沒有阻斷求知。一九六三年，任正非考入重慶建築工程學院暖通專業。父親送別時囑咐：「知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。」一九七四年，他加入基建工程兵，赴遼陽化纖總廠任技術員，後升至技術副團級；一九七八年以三十三歲之齡作為技術骨幹出席全國科學大會，一九八二年更當選中共十二大代表。從山村窮孩子到軍中技術尖兵，這條路走了三十餘年。

02創業原點：第一桶金

一九八二年大裁軍，任正非轉業南下深圳，進入南海石油後勤服務公司下屬電子企業任副經理。他看不慣官僚作風，卻因錯信商人，一筆生意被騙走公司貸款兩百多萬元——彼時內地月薪不過百元，這是天文數字。追債一年後他黯然辭職，與第一任妻子孟軍離婚，帶著父母、弟妹擠進深圳一間十幾平方米的棚屋，母親每日撿菜葉、買死魚勉強糊口。失業、負債、家破，中年危機一齊壓來。

一九八七年，四十三歲的任正非湊集兩萬一千元（實際出資約一萬六千），與數名合夥人在居民樓裡創辦「深圳華為技術有限公司」，取「心繫中華，有所作為」之意。公司最初代銷火災警報器、氣浮儀，訂單寥寥；後經人介紹代理香港鴻年公司的HAX程控交換機，靠差價賺到第一桶金。那時中國電信市場是「七國八制」——日、美、加、瑞、德、比、法產品林立，國產設備幾乎空白。

代銷門檻低、競爭者一擁而上，供貨時斷時續。任正非在深圳灣一間簡易倉庫裡砌牆隔出單間，與工人同吃同住，自己進料組裝小型用戶交換機。他認定：沒有技術，命就攥在別人手裡。創業原點不是暴富夢，而是一家九口「有口飯吃」的掙扎——這也是他日後把財富分給員工、自己只留極少股份的最初伏筆。

03最艱難的關

一九九〇年，香港供貨商突然斷貨，幾十萬元訂單面臨違約，任正非連夜帶工程師鑽進機房，三天三夜不眠修好設備。這一幕讓他下定決心自研。一九九二年，華為首款模擬交換機JK1000剛上市，市場已轉向數位技術，千萬元投入血本無歸，賬上只剩一萬元。他借來高利貸，據多篇傳記記述對研發團隊說：「這次再失敗，我只有從樓上跳下去。」五十多名工程師把實驗室當家，泡麵當主食，機器聲當催眠曲。

一九九三年，C&C08數位交換機研製成功，卻在浙江義烏試用時故障率高達五成。任正非帶隊在機房打地鋪六十天，二十四小時輪班清零兩千多個bug，最終以洋品牌三分之一的價格拿到市場「準生證」。與此同時，一九九六年市場部集體大辭職、一九九八年《華為基本法》起草，都是在資金與管理雙重高壓下完成的。

二〇〇一年元月，母親程遠昭在貴陽因車禍離世，任正非當時正在國外出差，未能見上最後一面——這是他終生的痛。二〇〇〇年他寫下《華為的冬天》，在營收居電子百強之首時大談失敗；二〇〇三年更迎來思科專利訴訟，華為幾乎被擋在歐美門外。每一關，都是「活下去」三個字撐過來的。二〇一八年十二月，女兒孟晚舟在加拿大被扣，一千零二十八天的人身自由被剝奪，更把這家民營企業推上地緣政治的風口浪尖。

04翻盤的一役

真正讓華為立住腳的，是C&C08交換機點亮的那一刻。這台自主研發的數位程控交換機，以低價與本地化服務撕開「七國八制」的鐵幕，從農村市場「農村包圍城市」，再反撲城市與海外。一九九六年華為進軍俄羅斯，四年顆粒無收卻在盧布暴跌時逆勢加碼；二〇〇三年面對思科「世紀訴訟」，一邊開放源碼自證清白，一邊聯手3Com成立合資公司，不僅勝訴，更一舉打入歐美。

第二場翻盤發生在制裁之下。二〇一九年五月美國將華為列入實體清單，台積電斷供，麒麟晶片一度成為「絕唱」，手機市佔從全球第一跌出前五。華為啟動「南泥灣」自研會戰：鴻蒙系統替代安卓，海思死守晶片設計。二〇二三年八月，Mate 60 Pro攜麒麟9000S低調上架，5G網速實測驚人，宣告「卡脖子」並非死局；二〇二四年十一月Mate 70系列首發「純血鴻蒙」HarmonyOS NEXT，麒麟9100由中芯國際以DUV多重曝光製成，核心零部件已基本實現國產。

第三役在智能汽車。華為將車載業務整合為深圳引望智能技術（引望），與賽力斯、奇瑞等結盟，問界系列搭載鴻蒙座艙；二〇二四年華為智能汽車解決方案首次實現當年盈利。從交換機到晶片到車，三次翻盤的內核同一：把命運押回自己手上，以研發換生存。

05個人、家庭與婚姻

任正非第一段婚姻與孟軍（四川前副省長孟東波之女），育有長女孟晚舟（一九七二年生）、次子任平。一九八三年前後離異，女兒隨母姓孟。第二段婚姻與姚凌，育有幼女姚安娜（一九九八年生，哈佛畢業，後進演藝圈）。二〇一九年受訪時任正非公開表示自己「一生只有兩次婚姻」，否認外界所指第三任妻子之說。他笑稱兩任妻子關係融洽，「再結婚的證件都是前妻幫忙辦的」。

家庭是他歉疚之處。創業後他日均工作十六小時，自承「三個兒女和我都不親」。二〇〇一年母親車禍辭世，他未能送終；孟晚舟在加拿大被扣期間，他說「已做好這輩子再也見不到女兒的準備」。他不當院士、不上市、不炒房炒股，至今在食堂排隊打飯；華為實行虛擬受限股，他個人持股不足百分之一，財富多分給了員工——這既是感恩父母「不自私」的教誨，也是華為能擰成一股繩的根源。

06國家意義

華為是全球最大電信設備供應商，業務遍及一百七十多個國家和地區，服務超過三十億人口。在5G標準必要專利、光傳輸、基站等領域長年居全球前列；其不可替代性在於：當歐美設備商因政治禁令退出部分市場時，華為是唯一能提供端到端自主方案的中國廠商，直接牽動各國5G與算力基礎設施的自主權。

制裁倒逼出國產化鏈條：海思（Hisilicon）設計、中芯國際代工，加上鴻蒙作業系統、昇騰（Ascend）AI晶片、鲲鵬計算，構成從端到雲的自主堆疊。二〇二五年華為研發投入達一千九百二十三億元人民幣，佔營收百分之二十一點八，十年累計研發超一點三八兆元。華為之於中國，是「卡脖子」環節上的一塊基石——它證明一家公司可以在封鎖中，把技術主權一寸寸搶回來。

01家世與苦難早年

一九六九年，余承東生於安徽省六安市霍邱縣一個貧困農家。霍邱是當時的國家級貧困縣，農家孩子早當家。他在一次訪談中坦言，小時候家裡極窮：哥哥幼時被淹死，母親因此心情極差、沒有奶水，他靠喝面糊糊長大，一度奄奄一息，是父親作主讓弟弟的奶也分給他才撿回一命。安徽農村寒冬漫長，小孩棉褲褲腿露著洞，手腳年年凍爛是常事；上中學時他甚至一度餓昏在田埂，被路人救醒後，連幾分錢一份的菜都捨不得買。

即便窮到捨不得吃飯，他仍極度渴望讀書，把省下的錢拿去買書。高考前別人在複習，他還得幫家裡做農活，曾對父親說：『農忙時回來當農民，農閒時去上學總可以吧？』一九八八年，他以全縣理工科第一名的成績考入西北工業大學自動控制系；畢業後留校任教兩年，又考上清華大學無線通信系研究生。讀書幾乎不花家裡的錢，『因為上學的時候有獎學金』。寒門苦讀磨出的韌性，是他後來在華為屢次『死扛』過關的性格底色。

02創業原點：進華為的底層歲月

一九九三年，二十四歲的余承東在去深圳做項目的機緣下，加入當時只有兩百多人的華為，從最底層的技術員做起，成為華為第一代數位程控交換機C&C08的開發人員。那時華為正籌謀自研交換機，自動控制系出身的他正是急需人才。他常帶著研發的CC08交換機，從瀋陽出發輾轉鞍山等地，長途客車一坐一整天，早上出發、晚上才到，每天拖著疲憊身子卻滿腔熱情地推業務。

九十年代2G時代，GSM標準已被愛立信、諾基亞、西門子、摩托羅拉主導並壟斷專利，華為GSM專利為零。余承東向任正非請纓進軍無線，帶隊從零起步，終於在一九九七年推出華為主力GSM產品，打進國內市場。後來他更提出分布式基站方案，該專利讓他當上華為歐洲區總裁。在歐洲，他定下『G5×3』目標——攻入英、法、德、意、西五國前三，三年苦戰，帶領華為無線從邊緣小國的訂單一路晉升為全球前三。正是這段『從零到前三』的硬仗，磨出了他日後『只做第一』的霸氣，也讓內部送了他『余大嘴』的綽號——因為他愛放衛星，卻又常能把話兌現。

03最艱難的關：砍白牌的孤注一擲

二〇一一年，雷軍一句『為發燒而生』掀開互聯網手機浪潮，依賴運營商的『中華酷聯』節節敗退。彼時華為終端主要靠給運營商做貼牌白牌機，利潤薄、沒品牌、沒渠道，連任正非看到終端做的手機模型都懶得說話、直接摔了。前三任負責人都沒挽回頹勢，誰去誰『倒霉』。已貴為戰略與Marketing體系總裁、待遇清閒的余承東，主動請纓接下這個爛攤子。

上任即下狠手。二〇一二年初，他毅然砍掉大量運營商貼牌機與非智能手機型號，出貨量一夜之間少了三千萬台，營收塌方式下滑。運營商翻臉：在歐洲，十五個手機定制客戶最後只剩一個，沃達豐、法國電信等巨頭終止合作。內部反對聲排山倒海，海外員工也紛紛發難，『余承東快犧牲了』的傳言每隔一段就冒出來。他推出2999元的P1、3999元的D1衝高端，卻賣不動；Ascend品牌連店員都不會念。甚至有傳聞，任正非用D1頻繁死機，當眾把手機摔在他臉上。這是他人生的『第二次豪賭』——若失敗，他引咎辭職，華為手機也將一蹶不振。

04翻盤的一役：從 Mate 7 到問界

轉機在二〇一四年到來。華為Mate 7憑指紋解鎖與大屏商務定位，在高端市場一炮而紅，成為公務與商旅人群的『街機』；此後P6、P7站穩腳跟，二〇一四年華為手機總出貨量進入全球前五。余承東當年『三年干不到世界前列就下課』的狠話，終於逐一兌現。榮耀品牌也從華為獨立，以互聯網模式對標小米。

然而更大的至暗在二〇一九年。美國將華為列入實體清單，谷歌GMS斷供、台積電斷供，麒麟晶片成為『絕唱』。二〇二〇年余承東在信息化百人會上坦言：若非制裁，華為手機出貨早該『遙遙領先』，而制裁讓華為少發了六千萬台手機。二〇二〇年十一月，華為為求生存，將榮耀整體出售。手機業務從全球第一跌出前五，進入極端困難期。

斷臂之後是轉身。二〇二一年，余承東兼任華為車BU CEO，提出『不造車，幫車企造好車』，與賽力斯張興海合作推出問界。二〇二二年問界M5上市，二〇二三年鴻蒙智行成立，問界M7、M9接連大賣——M9連續多月穩居中國50萬級豪華車銷冠，M7成二〇二四年新勢力年度銷冠。二〇二四年鴻蒙智行交付超四十三萬輛，華為智能汽車解決方案首次實現當年盈利。從手機崩塌到車界翻身，他再次把『吹出去的牛』變成銷量。

05個人、家庭與婚姻

余承東性格直率張揚，愛在發布會上放狠話、又常以數據兌現，被網友戲稱『余大嘴』；他自述獅子座，『要麼不做，做就做第一』。『遙遙領先』一詞因他在二〇二〇年Mate 40發布會上反覆提及而爆紅成梗，他後來笑道那四個字『說爛了，不願說了』。他與任正非關係亦師亦『將』，多次在危局中被點將救火，從無線到終端再到汽車，都是『哪裡需要哪裡搬』的悍將。

家庭方面，余承東極低調，公開渠道幾乎不談妻小。可確認的是他出身寒門、與家人情感深厚，早年苦讀靠獎學金自立；其餘婚姻與子女細節未見可靠公開報道，本傳略不妄加揣測，僅記『鮮少談及家庭』一事。

06國家意義

余承東掌舵的終端與智能汽車業務，是中國消費電子與智能車國產化鏈條的關鍵一環。華為終端在二〇二四年營收達三千三百九十億元，同比增長百分之三十八點三，重回增長快車道；中國摺疊屏手機市場，華為市佔率一度接近七成（IDC，二〇二五年第三季）。自研麒麟晶片回歸、『純血鴻蒙』HarmonyOS NEXT於二〇二四年隨Mate 70首發，標誌作業系統擺脫安卓依賴。

在智能汽車領域，華為車BU於二〇二四年一月獨立為深圳引望智能技術，定位開放平台。二〇二四年鴻蒙智行在三十萬元以上中高端新能源車份額居第一，改寫了由BBA主導的豪華車格局。從被卡脖子的手機，到自主可控的終端操作系統與智能車增量部件，余承東兩線作戰的意義，在於為中國科技產業守住兩塊不可替代的高地。

01家世與技術員歲月

侯為貴，1941年生於陝西西安（部分來源記為1942年），籍貫有山東、江蘇等異說，但以西安為出生地最為一致。他畢業於南昌大學，早年是一名中專教師。文革後，所屬學校轉製為企業，他由此從講台走向車間，進入航天部設在西安的691廠（後併入航天771所）。這段經歷，是理解侯為貴日後一切的起點：他不是天生的商人，而是一名被時代推到前台的技術員。

1969年，年僅二十七歲的侯為貴調入691廠，從最基層的技術工人做起，一步步升到車間主任、技術科長。691廠當時按上級要求跟進半導體與計算機芯片技術，這讓侯為貴較早接觸到當時還相當陌生的電子工業。1980年代初，作為廠裡的技術骨幹，他被派往美國負責技術與設備引進。多年後他回憶，初到美國「等於到了另一個星球」，中美之間在技術上的巨大落差深深震撼了他，也埋下了日後創業的種子——他第一次清楚看見，電信產業將成為一個國家現代化的基石與引擎。

02創業原點：1985 深圳從零開始

1984年，691廠派侯為貴等到深圳考察，原本想辦一家芯片公司，但因投資過大作罷。彼時香港廠商將組裝訂單轉移內地，加工貿易正興。691廠遂決定貸款做來料加工，先積累資本再圖技術。1985年，深圳中興半導體有限公司正式成立，註冊資金僅280萬元人民幣，691廠持股66%，其餘由香港運興電子與航天系統的深圳廣宇合資——這也是深圳最早的一批技術類合資公司之一。

創業條件極為艱苦。公司在深圳上步、沙河一帶借來簡易廠房，所謂「廠房」不過兩層毛坯樓。為控制成本，侯為貴從最不起眼的代工起步：組裝收音機、電子錶、電子琴、電風扇、冷熱機，後來也接電話機的來料加工。組裝一台電風扇只賺幾毛錢加工費，大頭都被港商拿走。1986年，中興辛苦幹了一整年，才賺到35萬元，人均創收據說還不如一個修鞋匠；成立第一年合同銷售額僅75萬元。就是這樣一家「一窮二白的小作坊」，成了日後全球第四大通信設備商的起點。

03賭一把程控交換機

在替港商組裝電話機的過程中，侯為貴敏銳察覺到國內電話通訊市場正在高速膨脹。1986年，他悄然成立深圳研究所，組織人手研製小型電話交換機，帶領公司從「貿工技」轉向技術驅動、以貿養技。當時國內通信市場已被瑞典愛立信、法國阿爾卡特、德國西門子、日本富士通等跨國巨頭壟斷，國產設備幾乎空白。

這是一場技術豪賭：研發要錢要人，而公司連廠房都是借來的。侯為貴力排眾議，在簡易廠房裡帶領技術人員啃下第一台國產數字程控交換機。1989年，中興研製成功第一台數字程控電話交換機；1992年，公司合同銷售額突破1億元人民幣。這一步賭對了——從此中興不再只是加工廠，而成為當時國內少數能做出局用交換機的企業，也為其在「巨大中華」（巨龍、大唐、中興、華為）的貼身肉搏中爭得了一席之地。

04國有民營的產權突圍

利潤越來越多，合資雙方卻在公司方向上徹底鬧翻。港方資本認為中國公司頂多做加工、賺辛苦錢，主張把利潤分掉；侯為貴則堅持把積累投入研發。1993年雙方決裂，港資退出。侯為貴帶領管理層自籌資金成立「維先通」，再與691廠、深圳廣宇共同組建深圳市中興新通訊設備有限公司：兩家國有股東控股51%，維先通占49%，並約定由維先通承擔經營責任、保證國有資產增值，國有股東不插手運營。

這套「國有控股、授權經營」的設計，是當時罕見的混合所有制突破，後被稱為「國有民營」模式。它讓經營團隊獲得極高自由度，也避開了困住那一代許多企業家的產權死結——魯冠球、李經緯們都曾為理清產權疲於奔命，李經緯更在產權水域觸礁沉沒，而1993年的中興已率先卸下這副枷鎖。1997年，中興通訊股份有限公司成立並在深交所上市，當年合同銷售額超過10億元；2000年突破100億元；2004年營收達212億元，並於同年12月在香港聯交所掛牌，成為內地第一家A+H上市公司。

05出海與和華為的距離

2000年前后，侯為貴精準抓住了通信市場的三個風口：CDMA、小靈通、手機。CDMA上他押注相對成熟的95標準而非更先進卻風險更高的2000，聯通採用95後中興大獲全勝；2000年他把小靈通納入主營，到2004年底小靈通用戶達6000萬，一度貢獻中興三分之一收入；手機業務則在2002年切入，2009年躋身全球前五大智慧手機廠商。

國際化上，他堅持「八成投入發展中國家、兩成發達國家」，在非洲、南美、南亞開疆拓土，與愛立信、諾基亞展開價格戰，到2015年海外收入佔比過半。但也是在這一段，中興與同處深圳的華為差距逐步拉大：華為更激進的研發與全球猛攻，使中興在2010年後逐步處於追隨位置，2012年更出現大幅虧損。兩位技術出身、同年齡段的創始人，走出了截然不同的路線——侯為貴溫和、穩健、低調，任正非強勢、狼性、高舉高打，同城競爭成為中國通信史上一組耐人尋味的對照。

06最艱難的關：2018 制裁停擺

中興真正的至暗時刻，源自與美國的出口管制糾紛。事件發端於2010年起中興向伊朗等受制裁國輸出含美國技術的設備。2016年3月，美商務部將中興列入實體清單；2017年3月，中興認罪並同意支付8.92億美元罰款（另有3億美元緩執行），開除4名高管、處罰35名員工，並接受七年考察期與美方合規監察。

2018年4月16日，美方指稱中興在函件中作虛假陳述、未落實對員工處罰，激活為期七年的拒絕令，禁止美國企業向中興出售任何零部件、軟件與技術。中興的核心芯片高度依賴美國供應，庫存據內部說法只夠撐一到兩個月。2018年5月9日，公司公告「受拒絕令影響，本公司主要經營活動已無法進行」。就在這幾乎停擺的關頭，已退休、時年七十六歲（按1942年說）的創始人侯為貴被請出山——一張他在深圳機場拉著黑色拉杆箱、身後跟著董事長與CEO連夜飛往美國斡旋的照片在朋友圈刷屏，那道清瘦的背影，成了這場沒有硝煙戰爭的象徵。

07翻盤的一役：連接＋算力轉型

僵局最終以代價高昂的和解告終：2018年6月，中興同意支付10億美元罰款，另繳4億美元託管保證金；連同2017年的8.92億美元，累計罰款達22.9億美元，相當於中興2017年淨利潤的三倍多。公司管理層大換血，原14名董事集體辭職，趙先明辭去總裁，李自學、徐子陽接任；7月13日禁令解除，中興得以復工。2018年全年中興虧損69.83億元人民幣。

痛定思痛，中興把合規與晶片自主提到前所未有的高度。多年高強度研發逐漸顯現：2024年營收1213億元（同比小幅下滑），2025年營收1339億元、同比增長逾一成，重回增長軌道；其中算力業務成為最大亮點，全年營收同比增長約150%、佔比近25%，伺服器及存儲增長超200%，政企業務翻番至372億元。中興微電子自研DPU晶片、大容量交換晶片實現國產GPU大規模互聯，智算伺服器打入阿里、騰訊、字節、百度、京東、美團、快手等核心場景。從「連接」向「連接＋算力」的轉身，正是中興在至暗之後的翻盤一役。

08個人、家庭與低調

在與任正非、柳傳志、張瑞敏同代的企业家中，侯為貴是最低調的一位，被戲稱為「最沒有名氣的企業家」。他溫和、儒雅、節儉，常年開一輛普通捷達，日常穿藍色工裝，出差只坐經濟艙、住普通賓館，甚至自帶電飯鍋和米在房間熬粥。管理上他春風化雨、極少發火，習慣以「你覺得怎麼樣」的方式與人交流，即使部屬犯錯也願給機會。他信奉「老牛精神」，主張穩健、不冒險，把中興定位為「百年老店」。

關於家庭，公開資料極少，侯為貴極少在公開場合談及家人，本傳不就此編造或推測。他的個人光彩，幾乎全部留在了企業本身——用他自己的話說，留給中興最有價值的並非帳面上的財富，而是一種經過多年沉澱、為全體員工認可的企業文化。

09國家意義

中興通訊是我國最大的通信設備上市公司之一，也是全球通信設備產業的核心玩家。截至2025年，其5G基地台、5G核心網發貨量位居全球第二，固網產品整體市場份額全球第二，5G FWA&MBB市場份額連續保持全球第一；家庭終端年發貨量突破1億台，PON CPE發貨量全球第一。

在中美科技博弈的脈絡下，中興處於「卡脖子」環節的關鍵位置：高端通信晶片（基頻、交換、DPU）曾長期依賴美系供應，2018年制裁正暴露了這一短板；而近年中興微電子在DPU、大容量交換晶片及下一代ASIC上的自研突破，以及「晶片＋整機＋組裝式研發＋AI」的全棧能力，正逐步補齊國產化缺口，成為中國算力與通信自主化不可或缺的一環。其業務遍布全球160餘國，是「中國製造」在基礎通信設施領域走出去的一張名片。

01家世與苦難早年

張汝京 1948 年生於南京，1949 年隨父母遷台。父親張錫綸是煉鋼專家，曾於抗戰時為飛虎隊趕製炸藥；臨終前他盯著兒子問：「什麼時候回大陸建廠？」這句話，成為張汝京一生返鄉建廠的種子。他在台灣大學讀機械系，後赴美求學：紐約州立大學水牛城分校工程科學碩士、南衛理公會大學電機博士。1977 年進入德州儀器（TI），師從「集成電路之父」傑克·基爾比，二十年間在全球建了二十多座晶圓廠（含台灣、日本、新加坡、義大利），業內稱他「建廠先鋒」。

梁孟松 1952 年 7 月生於台灣，成功大學電機本碩，再赴美國加州大學柏克萊分校讀博，師從 FinFET 共同發明人胡正明教授。1987 年進 AMD 做記憶體與處理器研發；1992 年進台積電，是「研發六騎士」之一，全程主導從 130nm 銅製程到 16nm FinFET 的世代突破，手握近五百項核心專利。2006 年蔣尚義退休，他本被看好接任研發副總，卻被調離研發崗，心灰意冷，三年後離開。

02創業原點：張江的沼澤與上海灘

張汝京 1997 年從 TI 提前退休，先在台灣創世大半導體，兩年躍居台灣第三大代工；2000 年台積電以 50 億美元併購世大，卻未兌現赴大陸建廠的承諾。張汝京放棄全部股票，2000 年 4 月帶三百多名台灣工程師（及上百名美歐日韓人才）舉家遷滬，落腳浦東張江一片沼澤荒地。

張江當時是蘆葦與爛泥。他靠過去人脈籌得首期近 5 億美元，產業低迷期轉向歐洲設備商大批採購二手機台，反而避開美日對先進設備的出口限制。第一批回來的人只拿海外三分之一、甚至八分之一的薪水。14 個月建成首座 8 吋廠，2001 年試產、2002 年量產 0.18 微米，創下全球最快建廠紀錄；2004 年於香港、紐約兩地上市。

梁孟松的「原點」晚了十七年。2011 年他赴三星推 14nm FinFET，2015 年台積電告贏、他被禁止任職競爭對手至年底。2017 年 10 月，65 歲的他受董事長周子學三顧之邀，以「戴罪之身」抵達上海，出任中芯聯席 CEO——接手的是停留在 28nm、良率長期不穩的爛攤子。

03最艱難的關

張汝京的至暗時刻在法庭。2003 年中芯赴港上市前夕，台積電在美國加州起訴竊取商業機密；2005 年庭外和解賠 1.75 億美元；2006 年再以違反協議告上法庭；2009 年 9 月台積電勝訴，11 月中芯公告和解：付 2 億美元現金加 10% 股權，張汝京必須辭任 CEO，並簽下三年競業禁止。九年心血，一夜出局。

更早的壓力來自台灣當局。2005 年 3 月，當局以「非法投資大陸」罰他 500 萬新台幣，揚言半年不撤資就重罰；見他不下跪，又開出 1,000 萬罰單。張汝京繳了罰款，索性放棄台灣戶籍，切斷在台所有福利與退路。家人長期在台，這一選擇的家族代價沈重——他為「中國芯」斬斷了自己的退路。

梁孟松的低谷在 2015 年敗訴與競業禁止，以及 2020 年 12 月蔣尚義回鍋任副董事長。他當場遞辭呈，聲明「已不再被尊重與不被信任」，最終在董事會挽留下留任。父子兩代台積電訴訟，是這兩位「西進」工程師共同的傷口。

04翻盤的一役

張汝京用「速度」翻盤。中芯不滿十年便成為中國最大、全球第三大晶圓代工，2004 年港紐上市，在上海、北京、天津擁有八座廠。更難得的是，他 61 歲被迫離職、簽完競業協議後，2014 年再創上海新昇攻 12 吋大矽片（填補國內空白），2018 年創青島芯恩做 CIDM 協同製造——「三起三落」，每次都東山再起，把本事留在大陸。

梁孟松用「節點」翻盤。入職第一年把 28nm 良率從個位數拉到 85% 以上；僅 298 天攻克 14nm FinFET，良率衝上 95%；2019 年 6 月 14nm 正式量產。隨後 N+1、N+2（等效 7nm）風險量產，在無 EUV 光刻機的絕境下，靠 DUV 多重曝光硬撕開一條路，為華為昇騰、寒武紀留下先進製程的流片口子。

兩人關係恰如一句業內評語：張汝京給了中國半導體「廠」，梁孟松給了「節點」。一個搭起骨架，一個補上血肉——中芯國際這副能打能扛的身板，是兩人先後接力拼出來的。

05個人、家庭與婚姻

張汝京是基督徒，生活簡樸。他是中芯編號 000001 的員工，同事喚他「張工」而非老闆。父親的家國囑咐與自身信仰，是他屢敗屢戰的底氣；家人長期在台，返鄉建廠意味與親人兩地分隔，是他少數提及的遺憾。

梁孟松極低調，幾乎不公開露面，妻子與家庭極少曝光。他將「聯席 CEO」拆成與趙海軍的雙核架構：趙管運營、成熟製程、收現金，他管研發、先進製程、追節點，兩人搭檔近九年扛過制裁窗口。2026 年 8 月，他入選美國《時代》雜誌全球 AI 百大人物。

06國家意義

中芯國際是中國大陸唯一具先進製程量產能力的晶圓代工龍頭，全球純晶圓代工第三（市佔率約 6%，2024 年）。2025 年營收 673.23 億元人民幣，月產能逾百萬片（折合 8 吋），成熟製程產線國產設備使用率約 45%（公開報道估算）。

14nm 及以下（含 N+2 等效 7nm）是戰略資產，但 EUV 禁運使 5nm 以下製程受制於人；N+3（等效 5nm）外界預計 2026 年前後風險量產（估算，未經公司確認）。張汝京留下「廠」的骨架與建廠體系，梁孟松補上「節點」的研發血肉，二人共同撐起國產半導體在制裁下的自主可控基本盤——這是短期難以替代的產業位置。

01家世與苦讀：從鹽城到清華，再到矽谷

1972 年，朱一明出生在江蘇鹽城。關於他的少年時代，公開資料極少——這是他一貫的風格：不演講、不立人設、幾乎不接受媒體專訪，連公司上市這樣的高光時刻也很少見他露面。能確定的，是一條典型的技術路線：1989 年考入清華大學物理系，1994 年取得清華碩士學位後赴美深造，就讀紐約州立大學石溪分校電子工程系，獲碩士學位。

畢業後他留在美國矽谷，從事存儲器設計工作。那是 1990 年代末，DRAM 這門生意正被三星、SK 海力士和美光三家徹底瓜分——它們用四十年的時間把後來者擠出了賽道，日本爾必達在 2012 年破產、德國奇夢達在 2009 年倒下，都是這場壟斷的註腳。一個在矽谷做存儲器設計的中國工程師，本可以在這條成熟的產業鏈上安穩地做一輩子技術專家。

02創業原點：一枚沒人看得上的小晶片

2005 年，朱一明回國創辦芯技佳易——兆易創新（GigaDevice）的前身。他選的切口是串行 NOR Flash：一種用於儲存啟動代碼的小容量閃存晶片，單價低、市場不大，在當時的半導體創業潮裡幾乎是「最不性感」的選項。同行熱衷於 CPU、基頻、射頻這些明星賽道，他去做了一枚幾毛錢的存儲晶片。

這枚小晶片做成了。2016 年 8 月，兆易創新在上交所主板上市，成為中國大陸最大的代碼型閃存晶片本土設計企業，後來又延伸出 MCU 與傳感器業務。對朱一明而言，NOR Flash 的真正意義不是規模，而是證明了一件事：在存儲這個被巨頭們視為「紅海中的紅海」的領域，中國團隊也能靠設計能力活下來。

03最艱難的關：在合肥，賭一條被壟斷四十年的賽道

2016 年，朱一明與合肥市政府合作創辦長鑫科技，主攻 DRAM。這是他職業生涯裡最兇險的一次跳躍：從輕資產的晶片設計公司，跨進重資產的晶圓製造——一座 DRAM 產線的投資以百億元計，技術門檻、良率爬坡、設備取得、人才儲備，每一項都是死線。而對手是三家壟斷全球超過九成份額、且已互相絞殺了四十年的巨頭。

2018 年 7 月，他辭去兆易創新總經理職務，只保留董事長，全職出任長鑫科技董事長兼首席執行官。據長鑫科技招股書及媒體報道，他承諾在公司盈利之前不領一分錢工資。這不是姿態，而是把個人聲譽與現金流一起押了進去。

真正的谷底在 2023 年。全球存儲行業進入下行週期，DRAM 價格暴跌，長鑫科技在逆勢中堅持擴產以保住收入與份額，但盈利能力被行業下行重創，存貨減值損失與虧損金額巨大。一個細節說明了當時的處境：公司第二期員工持股計劃在 2023 年 6 月啟動，授予價格僅為每股 0.108 元註冊資本，遠低於 2021 年第一期時的 1.05 元——公司在最難的時候，用最便宜的股權留住人。兩期計劃合計授予 6760 人次。

04翻盤的一役：跳代研發，直到科創板開市那記鑼聲

長鑫的突圍路徑是「跳代研發」：不按部就班追每一代工藝，而是集中資源跨越。公司先後完成第一代至第四代自主工藝技術平台的量產，產品從 DDR4、LPDDR4X 迭代到 DDR5、LPDDR5/LPDDR5X，2023 年 11 月正式推出 LPDDR5 系列產品，核心技術達到國際先進水平。這意味著中國在 DRAM 領域第一次有了可以量產交付的自主產品線。

2025 年，公司扭虧為盈，全年歸母淨利潤約 18.75 億元。2026 年 7 月 27 日，長鑫科技（688825.SH）登陸科創板：發行價 8.66 元，開盤報 49.5 元、漲 471.59%，總市值一度達 3.31 萬億元，成為 A 股首隻開盤市值突破 3 萬億元的科技企業，並超越中芯國際成為科創板市值最高的公司；首日成交額 1412 億元，是 A 股史上首隻單日成交破千億的個股。本次 IPO 超額配售前募資 579.19 億元，全額行使超額配售權後可達 666.07 億元，為科創板史上最大規模 IPO。

05個人、家庭與作風

朱一明是這份名單上最低調的人之一。他極少公開談及家庭，公開資料中找不到關於家人的可靠細節，本章因此不作猜測。能觀察到的是他的作風：技術出身、長期主義、把股權當成工具而不是財富。

據招股書披露，長鑫科技董事會在 2025 年 7 月將第二期員工持股計劃中的 15.36 億股授予朱一明，而他承諾將其中一半——約 7.68 億股、按上市首日市值計算價值逾 376 億元——無償讓渡給在職員工，在上市滿 36 個月後的十年內分批發放，激勵對象不包含他本人。這被市場稱為 A 股史上規模最大的個人股權激勵；截至 2025 年底，公司員工總數 19298 人。他同時承諾上市後十年內不減持所持股份。

06國家意義：存儲晶片是最後一塊必須自己造的拼圖

在晶片的諸多門類裡，存儲器的戰略地位特殊：它標準化程度高、周期性極強、資本開支巨大，長期是中國集成電路進口金額中佔比最高的品類之一，也因此是「卡脖子」清單上最實際的一欄。DRAM 更是三家海外巨頭壟斷四十年的賽道。

長鑫科技被描述為中國規模最大、技術最先進、佈局最全面的 DRAM 研發設計製造一體化企業，註冊地與主要產線位於合肥經濟技術開發區空港工業園。它的意義不止於一家公司：它把設計、製造、設備與材料拉進同一個國產化閉環，並在合肥催生出一整條存儲產業集群。股東結構也說明了這種屬性——合肥清輝集電（穿透後實控人指向合肥市國資委及經開區國資體系）為第一大股東，國家集成電路產業投資基金二期、安徽省投資集團、合肥長鑫集成電路等共同持股，兆易創新亦為股東之一。

01家世與苦難早年

一九六六年二月十五日，王傳福生於安徽省蕪湖市無為縣一個貧農之家。家中兄弟姐妹眾多，日子原本就緊巴，命運的重錘卻接連落下——他十三歲時父親病逝，十五歲時母親也撒手人寰。初中畢業考那一日，他因母喪缺考兩門，與中專失之交臂，只進了無為縣一所剛辦起來的普通中學。家徒四壁，連一盞煤油燈都近乎奢侈，他在昏暗燈下挑水時仍背誦課文，心裡只有一個念頭：唯有讀書，才能走出這片貧瘠。

撐起他學業的，是兄長王傳方與嫂子張菊秀。哥哥早輟學打工，嫂子嫁入王家時帶著的銀鐲被變賣，皺巴巴的鈔票塞進他手裡，換來他的學費與伙食。這份恩情，王傳福刻進了骨血。多年後他坦言，若無兄嫂傾盡所有的供養，便沒有後來的比亞迪。親情成為他日後在絕境中不肯低頭的最初底氣——與其等命運開恩，不如自己出手。

一九八三年，他考入中南礦冶學院（今中南大學）冶金物理化學系，衣衫打滿補丁，卻總抱著厚如磚頭的專業書疾行，憑獎學金讀完大學。一九八七年，他被保送進北京有色金屬研究總院攻讀碩士，師從電池領域專家，埋首電池材料研究，把一項項實驗做到極致。一九九〇年碩士畢業留院，主持鹼性鎳鎘二次充電電池課題，還曾以熔鹽電解法改色寶石的工藝成果，發表於英國《寶石雜誌》。年僅二十六歲，他已被破格提拔為研究院三〇一室副主任，是院裡最年輕的處級幹部之一。一條體制內的坦途鋪在腳下，但他看向了更遠處的風口。

02創業原點：第一桶金

一九九三年，研究院在深圳成立比格電池有限公司，王傳福出任總經理。在深圳，他目睹「大哥大」動輒兩三萬元，裡面那塊鎳鎘電池就要上千元，而全球市場幾乎被日本企業壟斷。一份國際電池行業動態報告點醒了他：日本因環保問題宣布本土不再生產鎳鎘電池，龐大的供需缺口正在轉移。他判斷，這是可以用技術顛覆的賽道。

一九九五年二月，王傳福辭去比格總經理的「鐵飯碗」，向早年下海經商的表哥呂向陽借得二百五十萬元人民幣，領著二十餘人，在深圳蓮塘（一說布吉）一間租來的舊廠房裡創立比亞迪實業。啟動資金連一條日本全自動鎳鎘電池產線的零頭都不夠——那樣的產線要幾千萬元，且日本禁止出口。買不起、也買不到，他便把全自動工序逐道拆解，化整為零，用「人工操作＋簡易工裝夾具」的半自動模式替代機器。整套產線只花了一百多萬元，便建成日產四千個鎳鎘電池的能力，總成本比日本對手低了約四成。業內後來歸納這套打法為「人＋夾具＝機器人」。

一九九五年底，成立不足一年的比亞迪便打敗日本三洋，成為台灣最大無繩電話製造商大霸的電池供應商。真正的大轉機在一九九七年亞洲金融風暴席捲之時降臨：日系電子巨頭在虧損中收縮，飛利浦、松下、索尼、摩托羅拉、通用紛紛把訂單轉向性價比更高的比亞迪。當年比亞迪鎳鎘電池銷量達一點五億塊，躍居全球第四，市佔率逼近四成；其後又切入鎳氫與鋰電池，二〇〇〇年成為摩托羅拉第一個中國鋰電池供應商，把國際上一塊八至十美元的電池成本壓到二點五美元。用日本人淘汰的鎳鎘電池打敗日本人，第一桶金來得艱難，卻步步紮實。

03最艱難的關

第一道險關在一九九五年初創的舊廠房裡便已橫亙：無錢、無設備、無成熟供應鏈，對手是壟斷全球的日本電池巨頭。王傳福的解法是「土法上馬」——不與對手拼資本，而拼對工序的拆解與對人工的調度。這種「半自動對全自動」的打法，日後成為比亞迪貫穿電池、手機代工乃至造車的底层邏輯。

更兇險的一關在二〇〇三年。彼時比亞迪已是手機電池隐形冠軍，王傳福卻宣布以約二點六九五億元人民幣（合二點五四億港元）收購西安秦川汽車百分之七十七股權，跨界造車。消息傳出，資本市場幾近崩潰：港股股價從十八港元直墜，兩個交易日市值蒸發近二十七至三十億港元，最低探至十二點五港元。一家持有比亞迪六成股份的美國基金公司直接致電威脅「拋死為止」；內部二十餘位股東與高層多數沉默甚至反對，連銷售負責人夏治冰都勸他放棄。面對全場的嘲笑，他只說：「我下半生就干汽车了。」在他眼裡，「汽車不過是一個超大規模的電池應用場景」——這場豪賭，是為電池找一個出口，更是為新能源攢「子彈」。

真正把公司逼到生死邊緣的，是二〇〇八至二〇一九年的長達十餘年的低谷。二〇一〇年前後，人海戰術讓員工從九萬暴增至十八萬，組織臃腫、品質失控；經銷商集體退網，消費者投訴如潮。當年第三季度利潤從十一點六億元斷崖式跌至一千一百餘萬元，一年半內股價跌去八成五，銷量僅達目標一半。二〇一一年銷售副總夏治冰引咎辭職，二〇一二年淨利更驟降至八千餘萬元、降幅逾九成。面對外界「紙老虎」的奚落，王傳福公開認錯：「過去片面追求規模擴張。」此後數年，補貼退坡再補一刀，比亞迪在半死不活中苦熬——這是他人生與企業最漫長、最孤獨的長夜。

04翻盤的一役

熬過低谷的機制，是「收縮」而非「加碼」。王傳福砍掉過剩經銷網絡、放緩產能、把資本重新導向研發；從二〇〇六到二〇一九的十四年間，有十三年研發投入超過淨利潤。他轉向極致的垂直整合：電池自己造、半導體自己造、模具與車規級芯片自己造——「大家說比亞迪搞垂直整合是為了省錢，其實垂直整合是被逼出來的。」當外部供應與品質都不可信，便把命運攥回自己手裡。

翻身的第一槍在二〇二〇年三月打響：比亞迪發布「刀片電池」，以針刺穿透測試展示不冒煙、不起火的安全表現，把「電池安全」從專業參數變成消費者看得懂的標籤，並推動行業重回磷酸鐵鋰路線。首搭刀片電池的旗艦轎車「漢」於七月上市，十二月月銷突破一點二萬台，中國品牌首次站穩豪華轎車市場。二〇二一年一月，DM-i超級混動問世，虧電油耗低至百公里三點八升、可油可電續航超一千二百公里；同年五月，第100萬輛新能源車下線。

二〇二二年三月，比亞迪宣布停產燃油車，把全部籌碼壓上新能源，成全球首家明確停售燃油車的車企；當年銷量衝至一百八十六萬輛。二〇二三至二〇二五年，比亞迪連續四年蟬聯全球新能源銷量冠軍。二〇二五年，集團全年銷售新能源汽車四百六十點二四萬輛（同比增七點七三％），首次躋身全球車企集團銷量前五；海外銷量首破百萬輛、同比增逾一倍，業務遍佈一百一十九個國家與地區。二〇二六年三月，第二代刀片電池與兆瓦閃充問世，常溫下電量從一成充至七成僅需五分鐘。當年曾被馬斯克嘲笑，如今特斯拉部分車型亦採用比亞迪刀片電池——昔日的劣質代名詞，成了產業鏈上的合作夥伴。

05個人、家庭與婚姻

王傳福被外界喚作「技術狂人」「船夫哥」。他習於拆解思維：面對難題先拆成可解決的零件，再逐個攻破；參觀工廠時曾當場飲下蓄電池電解液以證安全，事後對巴菲特旗下考察者說「味道不咋好，但還ok」。他常年穿工服、在員工食堂排隊吃飯，加班與深入一線車間是他的日常。公開資料中，他極少談及家人，妻女鮮少露面，家庭生活的具體細節缺乏可靠公開來源，故不妄述；可確認的是，早年的兄嫂供養之恩他念了一輩子，而低調、克制、把話語留給技術與數字，構成了他鮮明的個人標簽。

06國家意義

王傳福的意義不止於一家企業的興衰，而在於他為中國汽車與動力電池產業鏈撕開了一道「卡脖子」的缺口。比亞迪是全球少數同時掌握電池、電機、電控、IGBT車規級功率半導體與整車製造的全鏈條車企，其自研自產的刀片電池長期位居全球動力電池出貨前列，IGBT模塊打破長期由海外壟斷的局面。在新能源汽車核心三電與半導體國產化率上，比亞迪提供了可替代、可規模化的樣本。

全球化層面，比亞迪把競爭從「產品出口」推進到「產業鏈出海」：泰國羅勇（二〇二四投產，年產十五萬）、巴西卡馬薩里（二〇二五年七月首車下線，投資約五十五億雷亞爾、首期十五萬輛、二期擴至三十萬）、匈牙利塞格德（二〇二六年試產，投資最高四十億歐元、初期十五萬輛）、烏茲別克、印尼、柬埔寨等海外基地相繼落地，總規劃海外產能超過八十五萬輛，用以繞開貿易壁壘、貼近本地市場。從一個安徽農家的孤兒，到撐起中國新能源車出海旗幟的企業家，王傳福的發家史，也是中國製造由跟跑到並跑的縮影。

01家世與苦難早年

一九六八年三月，曾毓群生於福建省寧德縣飛鸞公社嵐口村（今寧德市蕉城區飛鸞鎮嵐口村）。此地群山環抱、山多地少，進村只有崎嶇山路，直到一九八〇年代後期才通電；村中多戶信奉天主教，卻始終未能帶來好日子。曾家是當地再普通不過的農家，父親曾慶長當過村會計，在村裡算「能人」，但五女三男八個孩子嗷嗷待哺，日子緊巴巴。曾毓群自幼少言寡語、勤奮好學，握鋤頭握出滿手血泡後，父親問他：「想讀書，還是想當農民？」他答：「讀書。」

讀書得有天分。曾毓群從小成績拔尖，尤愛挑戰考卷上的附加題——只有附加題全對，才能發揮真水平。一九八二年，他考入省重點寧德一中，與同學黃世霖結為終身好友；一九八五年，以全校第一的成績考入上海交通大學船舶工程系。那年代能進上海交大、學造船，鄉親都認定他這輩子將與廣闊海洋為伍，再不回閉塞的山村。

一九八九年畢業，他被分配到福州一家國企——這是山溝裡走出來的孩子最體面的歸宿。可僅僅三個月，曾毓群辭去鐵飯碗，獨自南下廣東東莞，進入一家名為「新科磁電廠」的外資工廠做工程師。廠裡做的是硬碟讀寫磁頭，隸屬日本TDK（東京電氣化學）的香港子公司新科實業（SAE），與船舶專業毫不相干。村民無法理解：好不容易跳出農門，怎麼自己把飯碗砸了？他從不對外解釋。這一「砸」，砸出了日後改寫全球電池格局的兩位貴人。

02創業原點：ATL 與聚合物鋰電池的艱難

在新科磁電廠，曾毓群遇上生命中第一位貴人——上司陳棠華（台大化學博士、柏克萊校友）；一九九四年又迎來空降的總監張毓捷（台大電機、聖母大學博士，先是福特、IBM）。兩位台灣師父傾囊相授，安排他赴美考察、推動在職進修。他一邊埋首生產線，一邊先後攻下華南理工大學碩士（2001）、中國科學院物理研究所博士（2006，師從陳立泉院士，主攻鋰離子電池），十年間從技術員做到全廠最年輕的工程總監，也是首位大陸籍總監。

一九九九年，消費電子熱潮初起。SAE執行總裁梁少康早看出手機、MP3電池大有可為，提議被日本母公司否決，遂聯手陳棠華、張毓捷另行創業。他們在香港註冊「新能源科技有限公司」（Amperex Technology Limited，ATL），首家工廠設在東莞白馬，由陳棠華任總裁，曾毓群任執行副總負責產品開發。當時索尼、松下壟斷圓柱與方形電池，ATL選了輕薄靈活的聚合物鋰電池這條差異化路線。

真正的絕境在第一年降臨。團隊拿出約一百萬美元——幾乎是ATL四成啟動資金——向美國貝爾實驗室購買聚合物鋰電池專利。沒想到，依配方做出的電池反覆充放電後鼓包變形，根本無法商用。他們回頭質問，貝爾雙手一攤：這是「世界難題」，全球二十多家授權企業無一解決。一百多萬美元眼看打水漂，初生的公司面臨滅頂之災。曾毓群不信命，帶著十幾名工程師在樓梯間沒日沒夜地試，最終鎖定問題出在電解液成分，自配新配方，成為二十餘家授權企業中唯一實現量產者。

技術突圍讓ATL站穩腳跟。二零零三年，曾毓群牽頭為蘋果iPod開發異形聚合物鋰電池，拿下一千八百萬台iPod電池訂單；二零零四年正式納入蘋果供應鏈，合作長達十五年。報價僅韓國電池一半、容量卻翻倍的性價比，使ATL迅速成為手機電池標桿，三星、華為、vivo相繼成為客戶，市佔一度達五成。

03最艱難的關：被收購後的隱忍與再創業

二零零五年，ATL投資人突然撤資，資金鏈瀕斷。曾毓群四處求援，最終由日本TDK集團以一億美元收購ATL全部股權——當年他花百萬美元買專利的「師父」，搖身一變成了老闆。中國團隊留任經營，曾毓群後來出任TDK高級副總裁，等於「給日本人打工」。這段隱忍，一忍就是六年。

轉機在政策。二零零七年起中國以補貼扶持新能源汽車，曾毓群判斷：一部手機用一塊電池，一輛車用成百上千塊，動力電池是比消費電池大得多的市場；而外資企業很可能被排除在補貼之外。二零一一年，《外商投資產業指導目錄》明確限制外商獨資生產汽車動力電池。在張毓捷主導下，ATL動力電池部門被分拆，曾毓群在家鄉寧德成立「寧德時代新能源科技有限公司」（CATL，比ATL多的C即Contemporary「時代」），ATL初期僅持股15%，後逐步「去ATL化」，至2015年實現股權百分之百中資化。

最硬的關卡是寶馬。二零一二年，成立僅一年的寧德時代拿到華晨寶馬「之諾」電動車電池訂單——一家草創中國電池廠進入全球最嚴苛供應鏈，近乎奇蹟。寶馬丟來八百多頁全德文生產標準，連定義、符號都要逐條啃。曾毓群親自帶隊站第一線，耗時約兩年攻關，把研發、設計、開發、認證、測試全流程跑通；寶馬還派高級工程師駐場兩年多幫建體系。這一仗不只拿下訂單，更讓寧德時代獲得全球最高標準的對標坐標系，日後北汽、吉利、長安等紛至沓來。

04翻盤的一役：綁定寶馬、賭對三元、登頂全球

技術攻堅之外，曾毓群押了兩次戰略重注。其一，在磷酸鐵鋰為主流的當時，他判斷乘用車要普及，續航里程才是賣點，堅持高能量密度的三元材料路線（同時兩條腿走路，商用的客車仍推磷酸鐵鋰）。其二，咬定中國補貼會向能量密度傾斜。二零一五年政策將電池系統能量密度納入補貼考核，三元鋰獲高係數，天平倒向寧德時代；同年工信部「動力電池白名單」將三星、LG等日韓廠排除在補貼之外，CATL順勢躍居全球裝機量第三。

二零一七年，寧德時代動力電池出貨超越松下，躍居全球第一；二零一八年六月十一日登陸深交所創業板，募資131億元，上市當日市值1312億元，其後不久市值破萬億。從一個山裡孩子到「寧王」，曾毓群兩次創業、三次豪賭，全押在了時代齒輪最精準的嚙合點上。

05鋰價暴漲與毛利保衛戰

登上王座不代表高枕無憂。二零二一年起，碳酸鋰等原材料價格暴漲，二零二二年一度衝上每噸六十萬元高位。寧德時代一季毛利率被壓到15%以下，全年毛利率20.3%，較二零一七年36%的高點近乎腰斬；動力電池業務毛利率從2021年的22%滑落至17.17%。資本市場同步動搖：股價從692元高點一路下挫，市值一度跌破九千億，近乎腰斬。上游「有些企業只顧眼前暴利」的炒作，讓身處中游的寧德時代與下游車企同感窒息——廣汽董事長曾慶洪那句「車企都在給寧德時代打工」，正是當時情緒的寫照。

曾毓群的反擊分兩手。對內，二季度起對車企實施鋰價聯動，將漲價往下游傳導，四季度動力電池均價較一季度升約三成，毛利率回升至22.6%。對外，二零二三年二月推出「鋰礦返利」計劃：未來三年部分動力電池按碳酸鋰每噸二十萬元結算，換取車企承諾約八成採購量鎖定份額——本質是「用自有礦的增量利潤回饋優質客戶、綁定長期訂單」。與此同時，公司高價佈局江西宜春、四川斯諾威等鋰礦，並以「礦山資源＋城市礦山（回收）」雙供給鎖住成本。到二零二五年，隨著鋰價回落與規模效應，寧德時代綜合毛利率回到25%以上，毛利保衛戰宣告翻盤。

06個人、家庭與婚姻

曾毓群極低調，鮮少談及家庭，公開資料僅知其出身農家、父親為村會計，兄弟姐妹八人。他信奉工程師作風，自稱「技術商人」——技術商人首先得是優秀的工程師。辦公室牆上掛著的「賭性更堅強」四字，由來頗具戲劇性：原是師父張毓捷六十大壽請人寫的「賭性堅強」（張愛打麻將、敢賭），曾毓群看了愛不釋手，趁師父不在偷偷把字搬回自己辦公室；張毓捷沒奈何，另請人寫了「賭性更堅強」換回。後經王興一條飯否消息流傳，世人方知。有人問他為何不掛福建商人常見的「愛拼才會贏」，他答：「光拼是不夠的，那是體力活；賭才是腦力活。」他解釋，賭性源於「五識」——知識、常識、見識、膽識、賞識，而非盲目冒險。

他與比亞迪王傳福，是中國動力電池雙雄，也是路線迥異的競合者：寧德時代走「開放供應」向所有車企賣電池，王傳福走「垂直封閉」自產自銷；曾毓群雙線併進、近年加碼磷酸鐵鋰，王傳福則幾乎All in磷酸鐵鋰。二零二六年雙方針鋒相對——寧德發布第三代神行超充、第三代麒麟電池，王傳福放話「沒人比比亞迪更懂電池」；寧德CTO稱「二十五萬以上純電用磷酸鐵鋰就是減配」，比亞迪電池CTO當場反駁。兩人未必是朋友，卻同是推動產業崛起的功臣。曾毓群亦熱心公益，二零二五年向上海交大捐贈創校史紀錄的款項，並以「福建商幫」實幹低調之風著稱。

07國家意義

寧德時代之於中國，是動力電池與儲能兩條戰線的「壓艙石」。二零二五年，其全球動力電池使用量市佔率39.2%，連續九年全球第一，海外市佔率亦升至30.0%；同年鋰電池銷量661GWh，其中動力電池541GWh。儲能電池出貨量市佔30.4%，連續五年居首。在中國，每賣出兩輛新能源車，約有一輛裝載寧德時代電池；全球每三輛新能源車，約有一輛用其電池。

產業鏈上，中國已掌握全球約七成鋰加工產能，全球前十動力電池企業中六家來自中國。寧德時代以「礦山資源＋城市礦山」雙供給、年回收廢舊電池逾二十萬噸、鎳鈷錳回收率99.6%、鋰96.5%，構築可循環的原材料護城河；並以LRS（授權—授權—服務）模式向福特等輸出技術，把中國標準推向全球。海外佈局方面，德國圖林根廠（14GWh，2025年盈利）、匈牙利德布勒森廠（規劃100GWh，一期40GWh於2026年初量產，產能被奔馳、寶馬、Stellantis鎖定）、西班牙薩拉戈薩合資廠（50GWh磷酸鐵鋰，2026年底投產）形成「歐洲三角」，從出口商轉身為本地製造商，有效繞開歐美「去中國化」壁壘。二零二五年營收4237億元、歸母淨利722億元（日賺近兩億），使其成為A股首家市值突破兩兆元的科技股——這是中國新能源國運與一家企業命運咬合最緊的樣本。

01鄉野少年與一根彈簧的起點

張興海一九六三年八月生於重慶巴縣鳳凰鎮（今屬沙坪壩區鳳凰鎮一帶）的農村家庭。他在鄉下長大，看慣了村民早出晚歸、肩挑背磨。第一次見到拖拉機在鄉道上奔跑時，這個農家少年產生了一個樸素的念頭：若農民拉貨、耕地都能機械化，若能造出有四個輪子的車，山裡人就能走出山村、看看外面的世界。這粒種子，後來長成一個造車夢。

他上頭有兩個哥哥——張興明、張興禮，兄弟三人感情深厚，也成為日後共同創業的本錢。改革開放後，民營經濟鬆綁，張興海看似虛無縹緲的夢有了落地可能。但起點低得不能再低：沒有資金、沒有技術、沒有廠房，只有幾雙願意下苦力的手和一間鄉鎮作坊。

02八千元與方絲抱簧的國產化賭注

一九八六年九月，二十三歲的張興海聯合兩位兄長張興明、張興禮，湊出家底共八千元人民幣，在老家一片空地上搭起廠房，取名「重慶巴縣鳳凰電器彈簧廠」，生產家用電器與汽車座椅彈簧。這便是賽力斯的前身。當時完全是手工作坊式生產，張興海形容那段日子是「刀耕火種、肩挑背扛」的時代，親兄弟一齊上陣，幾乎把命都押了進去。

創業初期，張興海就認定彈簧廠要活下去必須有「絕對領先」。他聽說東北一家軍工廠轉制，其洗衣機離合器所需的一種方絲抱簧長期從日本進口，每根要一兩美元。外界普遍認定「中國造不出與國外性能等同的方絲抱簧」。張興海不服氣，發動工人、外聘技術員反覆攻關。一九八八年夏天，他與三哥張興明挑著六箱最新研製的方絲抱簧，乘車到隆昌的山川機械廠研究所做力學性能、疲勞耐久、鹽霧試驗；車子拋錨，兩人硬是挑著一百三十斤的彈簧走了五里山路。

功夫不負有心人——這根國產方絲抱簧不僅通過專業認證、填補國內空白，更把價格從一兩美元打到了一兩元人民幣，憑質優價廉拿下了中國市場約九成份額，也為張興海賺到了第一桶金。工廠由此升級為重慶長安減震器有限公司，生產摩托車、微型麵包車與助力車減震器；短短數年他便把減震器做到行業第一，自主研發的第一代氣囊後減震器填補國內空白，還大量出口。

03從零部件到整車：借東風跨過那道坎

减震器做成「彈簧大王」後，張興海不滿足於只做配套。他先闖入摩托車業（二〇〇二年成立新感覺摩托車公司），卻趕上全國「限摩令」四面風聲，被迫轉向四個輪子。真正的跨越發生在一個關鍵決策：與央企合資造車。

二〇〇三年六月，張興海與東風汽車合資，在湖北十堰成立東風渝安車輛有限公司，生產「東風小康」品牌微型車。這是中國汽車行業首個混合所有制車企，張興海出任總經理。當時沒人看好——微車賽道前有長安、五菱、哈飛、昌河，一個做彈簧起家的民營廠憑什麼做成？張興海從漢江客車挖人組建團隊，一步一個腳印。二〇〇七年公司更名重慶小康汽車集團，微型車產量進入全國前三；到二〇一一年，東風小康微車累計銷量已達一百萬輛。從配件廠變身整車廠，這一步是全職業生涯最關鍵的變道。

04SF5 的至暗時刻——巨資投入幾乎顆粒無收

二〇一五年，張興海啟動「高端新能源電動車計畫」，開啟第三次創業。二〇一六年，他在美國矽谷註冊新能源車企 SF MOTORS（後更名 SERES 賽力斯），收購特斯拉聯合創始人馬丁·艾伯哈德創辦的電動技術公司 InEVit.Inc，二〇一七年又買下 AM General 的工廠，試圖以「矽谷研發＋中國智造」實現彎道超車。這是一場不折不扣的豪賭：據公開報導，小康股份前後投入約二十五億元研發電動化、再砸約八十億元在重慶兩江新區建設工業4.0智慧工廠，規劃年產能達十五萬輛。

然而開局慘烈。二〇一九年四月上海車展，賽力斯品牌首款 SUV——SF5 高調亮相，預售價區間二十七點八至四十五點八萬元，張興海喊出「年銷五萬輛」的小目標。可二〇二〇年七月量產上市後，市場冷得出奇：全年銷量不足八百台（不同口徑約七百至一千餘台）。十五萬輛的產能幾乎全數閒置，每天睜眼就是數百萬元的折舊。與此同時，公司財務急轉直下——營收從二〇一七年的約二百一十九億元跌至二〇二〇年的約一百四十三億元，二〇二〇年歸母淨利潤虧損約十七億元；二〇二〇至二〇二三年四年合計虧損高達九十八點三五億元。資本市場也投下不信任票，小康股份股價一度較高點蒸發近七成。

那幾年，是張興海職業生涯最深的低谷：公司連年巨虧、股價低迷、外界看衰，矽谷佈局又因外部環境難以為繼。他後來回憶，企業曾用過渝安、小康、賽力斯三個名字，每一次變道都「被人看不起」——做彈簧沒人看好，二〇〇三年與東風合資沒人看好，這一次押注高端電動車同樣沒人看好。創新，總是在被看不起、看不懂中成長。

05翻盤的一役：把身家押上華為這張牌

在變則生、不變則亡的關口，張興海做出了改寫命運的賭注。二〇一九年華為成立智能汽車解決方案 BU；同年，張興海坐到了余承東面前，開創汽車產業與 ICT 產業跨界合作的先河。二〇二一年，賽力斯與華為深度綁定：華為出技術、品牌與渠道，雙方聯合打造 AITO 問界品牌，年底問界 M5 亮相。

路並非一帆風順——二〇二二年問界 M7 初期遇冷，張興海親自下場站台、與華為聯手改款，隨後銷量爆發。二〇二三年起 M7、M9 接連大賣，問界 M9 自二〇二四年二月至二〇二五年十二月連續二十一個月穩坐五十萬元級銷量第一。賽力斯終於從連年虧損轉為盈利：二〇二四年營收一千四百五十一點七六億元、歸母淨利五十九點四六億元；二〇二五年營收一千六百五十點五四億元（創新高）、歸母淨利五十九點五七億元，問界全年交付超四十二萬輛（其中 M9 超十一萬、M8 超十五萬、新 M7 超十一萬），成為國內銷量最高的中國豪華品牌。二〇二五年十一月五日，賽力斯在港交所主板掛牌（09927.HK），成為首家「A+H」兩地上市的豪華新能源車企。

張興海把這場翻身仗歸結為「與巨人同行」。二〇二四年七月，賽力斯出資二十五億元收購華為手中的「問界」商標及相關專利，由被動接受轉為主動掌控；二〇二五年更豪擲一百一十五億元入股華為車 BU 分拆出的深圳引望智能（持股10%，與阿維塔並列），把雙方命運用資本紐帶綁得更緊。面對「把靈魂交給華為」的質疑，他選擇用股權與產品回應，而非辯解。

06低調務實的「彈簧大王」

張興海為人低調務實，業內送他「彈簧大王」稱號，被視為重慶民營企業家的代表人物。他常說創業要「三次變道」——從彈簧到減震器、從零部件到整車、再到高端智能電動車，變的是產品，不變的是「幹一行專一行成一行」的韌勁。他信奉「與巨人同行」的經營哲學：做不成頭部的時候，不如主動保持謙遜、與最強的夥伴深度協同。

家庭方面公開資料不多。妻子名顏敏；兩位兄長張興明（一九五七生）、張興禮（一九五四生）自創業之初便共同打拼，長期擔任小康系董事、副董事長，是典型的家族式創業。其子張正萍（一九八九生）早年主導金康新能源與矽谷 SF MOTORS 佈局，現任賽力斯集團輪值總裁，家族第二代已接棒。張興海亦擔任第十四屆全國政協常委、全國工商聯副主席等職。

07國家意義：一條民營整車與科技巨頭協同的樣本

張興海與賽力斯提供了一個獨特樣本：一家從鄉鎮作坊起步的民營整車廠，如何藉由與華為的跨界融合，在高端智能電動車賽道站上國產替代前線。問界打破長期由國外品牌壟斷的五十萬元級豪車格局，M9 更入駐中國國家博物館，成為「中國製造『十四五』成就展」唯一入選的新能源汽車。

在產業鏈上，賽力斯掌握整車製造、超級增程與魔方技術平台等核心能力，增程器業務以百分之三十七點五的市佔率居中國市場第一；二〇二五年研發投入一百二十五點一億元、研發人員達九千餘人，專利授權累計逾八千件，核心技術自主可控能力持續提升。它證明在智能電動車時代，傳統整車製造積澱與 ICT 硬核技術賦能的「化學反應」，能催生從研發、生產到營銷、服務的全鏈路協同體系，為中國汽車產業的轉型提供了一條可參考的路徑。

01家世與苦難早年：仙桃農村與武大求學

雷軍一九六九年十二月十六日生於湖北省仙桃市剅河鎮趙灣村，是地地道道的農村孩子。父母都是普通教師，家中並不寬裕。少年時他愛拆收音機、電視機，父親沒有責備，反而鼓勵，埋下對無線電與動手實作的興趣。

一九八七年，他從沔陽中學（今仙桃中學）考入武漢大學計算機系。武大是當時國內最早試行學分制的學校之一，雷軍咬牙戒掉午睡、以半小時為單位排滿作息，只用兩年便修完四年全部學分，連畢業設計都提前完成，幾乎包攬在校所有獎學金，從大二起基本經濟獨立，靠獎學金與幫老師做項目養活自己。

課餘他轉入實戰：與同學王全國合組「黃玫瑰工作室」，寫出 BITLOK 加密軟件、『免疫90』防毒軟件，在武大機房電腦集體中毒時一戰成名，拿下湖北省大學生科技成果一等獎；又與人合著《深入 DOS 編程》《深入 Windows 編程》，先後由北京大學出版社、清華大學出版社出版，成為程序員爭讀的紅寶書。靠幫人寫軟件與賣工具，大三時他已賺到人生第一桶金，在武漢電子一條街小有名氣。真正點燃他的是圖書館裡那本《矽谷之火》——喬布斯、蓋茨的創業故事，讓十八歲的他在操場上一圈圈走，暗下決心：這輩子要辦一家偉大的公司。

02創業原點：三色公司的慘敗

大四那年（一九九〇），雷軍拉上王全國、李儒雄等人創辦「三色公司」，主業是仿製金山漢卡。幾個書生毫無商業經驗，在飯店租一間房，晚上寫程式、白天跑市場，五六個人擠在狹室，躺不下就起來幹活。最初漢卡技術不錯、反響尚可，但很快出現規模更大、價格更低的仿製者，對方在他們的基礎上量產、壓價；同時微軟 Windows 興起，DOS 漢卡整條賽道面臨淘汰。

產品被快速複製、資金迅速斷裂，三色公司度日維艱，連吃飯都成問題，最困頓時雷軍靠找食堂師傅打牌贏飯票度日。撐了約半年，衆人認定沒有前景，散夥分家。清點資產，雷軍與王全國分到一台 286 電腦加打印機，李儒雄分到一台 386。這是他最重要的失敗課：技術好不等於能活，生意要有護城河、要抗抄襲、要管現金流。

03最艱難的關：金山十六年與小米的兩次瀕死

一九九二年一月，雷軍受 WPS 之父求伯君邀請加入金山，成為第六號員工。他推動研發適配 Windows 的「盤古組件」，耗資超過兩千萬元，一九九五年四月面世卻只賣出約兩千套，不及計劃十分之一；當年金山銷售額不到前一年三分之一，員工從兩百多人裁到二十餘人。一九九六年，前有微軟 Word、後有盜版，工資一度發不出，開發部走掉三分之二。四月雷軍遞辭職信，被求伯君勸下、准假半年；求伯君甚至賣掉別墅維持公司。回歸後他轉打游擊，靠金山詞霸、金山毒霸、影霸、遊戲《劍俠情緣》活下來，反哺 WPS。一九九八年聯想注資重組，雷軍出任 CEO；二〇〇七年十月十六日金山終於在港交所上市，市值卻僅約六點二六億港幣，遠遜同年上市的阿里、百度。兩個月後的十二月二十日，三十八歲、在金山十六年的雷軍以健康理由辭去 CEO——這十年他幾乎錯過了搜尋、電商、社交整波互聯網浪潮，這份焦慮日後化為那句著名的「站在風口上，豬也能飛起來」。

二〇一六年是小米成立以來最黑暗的一年。此前連奪中國第一的小米迅速膨脹，供應鏈與線下短板被掩蓋；當華為、OV 反撲，小米手機銷量較二〇一五年暴跌約百分之三十六，跌出全球前五，小米 5 長達半年缺貨。雷軍後來坦言：「手機公司一旦下滑就是一條不歸路。」五月他親自接管研發與供應鏈，撤換負責供應鏈的聯合創始人周光平，先後四次赴三星總部致歉、求購 AMOLED 屏幕；同時補課線下、建小米之家、把模式複製到印度。二〇一八年七月九日小米赴港上市，發行價十七港元，開盤即破發至十六點六港元，「年輕人第一支破發股」的屈辱，讓雷軍許下硬件綜合淨利率永不超過百分之五的承諾。

04翻盤的一役：從印度反攻到押上聲譽造車

熬過二〇一六年，小米二〇一七年二季度手機出貨創單季新高，並在第四季度超越三星成為印度第一；MIX 全面屏被芬蘭國家設計博物館收藏，品牌重新挺直。二〇一九年小米 10 啟動高端化，二〇二〇至二〇二一年衝上全球手機出貨第二。

真正的豪賭在二〇二一年三月三十日：五十一歲的雷軍宣布造車，稱這是「人生中最後一次重大的創業項目」，願意「押上人生全部的聲譽」。首期投資一百億元、十年規劃一百億美元。二〇二四年三月二十八日 SU7 上市，二十一點五九萬元起，二十七分鐘大定破五萬；二〇二五年六月二十六日 YU7 上市，三分鐘大定破二十萬、十八小時鎖單二十四萬台。二〇二五年小米汽車交付四十一萬輛、營收首破千億並年度扭虧，SU7 奪得國內二十萬以上轎車銷冠，YU7 穩居中大型純電 SUV 第一。同年五月，小米發布自研三納米旗艦 SoC「玄戒 O1」，成為中國大陸首家具備 3nm 先進製程設計能力的科技公司，補上「硬核科技」最後一塊拼圖。

05個人、家庭與婚姻

雷軍是程序員出身的「勞模」，在金山每天睡不到五小時， seventy 二十多年被稱「中關村勞模」；他是微博重度用戶，二〇一五年印度發布會一段中式發音英文演講被做成《Are You OK》鬼畜神曲，他一笑置之，反而拉近與年輕人的距離。二〇二三年十一月二十九日，他以個人名義向母校武漢大學捐贈十三億元人民幣，是全國高校迄今最大一筆校友個人現金捐贈，他稱之為「還願」——當年靠獎學金讀完大學，曾暗誓有朝一日百倍千倍奉還。

家庭方面，雷軍與武大校友張彤相戀結婚，二人低調，鮮少公開露面；張彤為順為資本合伙人、雷軍基金會副理事長，育有女兒，雷軍極少談及私生活，僅公開細節有限（截至整理時）。公眾層面最熱的插曲是二〇一三年與格力董明珠的「十億賭局」——五年營收小米能否超格力，二〇一八年揭盅小米營收一千七百四十九億、輸給格力兩千億，雷軍在十周年演講坦承「我們承認確實輸了」。

06國家意義：手機、IoT 與汽車的硬核鏈條

截至二〇二五年底，小米智能手機出貨一點六五億台、連續五年穩居全球前三，中國大陸出貨升至第二、市佔率約百分之十六點六；AIoT 平台已連接設備十點七九億台，是全球規模最大的消費類 IoT 平台，五件以上設備用戶達兩千二百七十萬。汽車業務二年躋身新勢力頭部，SU7、YU7 雙車細分市場登頂。

更關鍵的是底層技術的國產突破：玄戒 O1 是繼華為之後少數自研 3nm 手機 SoC 的實例，雖在 EDA、晶圓代工等環節仍依賴外部，卻標誌國產高端芯片設計能力的實質進步；澎湃 OS、輔助駕駛大模型 XLA、超級電機與 800V 高壓平台，則把「人車家全生態」串成可控的技術閉環。在外部制裁與供應鏈不確定常態下，小米以手機現金流托底汽車與芯片長周期投入，為中國消費電子與智能製造提供了一條「生態協同」的替代路徑。

01家世與苦難早年

1954年8月，董明珠生於江蘇南京一個普通的市民家庭。她既非技術天才，也非商界世家子弟；家境清貧，兄弟姐妹眾多，作為幺女的她是家裡備受寵愛的小妹。這份平凡，後來卻與「珠海」「格力」兩個名字緊緊綁在了一起。

1975年，她從安徽蕪湖幹部教育學院統計學專業畢業，同年7月被分回南京，進入一家化工研究所做行政管理工作，領著幹部編制。不久成家，過著平淡安穩的日子，與那個年代無數機關女幹部並無二致。

1982年，兒子東東出生。然而命運在1984年給她沉重一擊——丈夫因病驟然病逝，留下兩歲的幼子與三十歲的寡母。她沒有再嫁，獨自撫養兒子，在研究所一守便是六年，靠微薄的工薪撐起一個行將傾覆的家。

1990年，三十六歲的董明珠做出改變一生的決定：把八歲的兒子託付給母親，自己隻身南下廣東。她先在深圳短暫停留，後替朋友到珠海辦事，被這座海濱小城開闊、寧靜的氣質吸引，決定留下，應聘進入當時名為「海利空調器廠」的格力電器前身，從一名最基層的業務員做起。從此，南京少了一位普通女幹部，中國製造多了一位鐵娘子。

02創業原點：基層業務員與安徽追債四十天

進入海利前，董明珠做的是辦公室行政，對銷售一無所知。公司先安排她跟老業務員跑單，她半年內獨自完成三百多萬生意，也摸清了如何按房間面積、朝向配置空調功率，以及應對不同經銷商的門道。行內拼酒的「酒場即商場」，不會喝酒的她硬是靠真誠一單單談下來。

真正讓她嶄露頭角的，是追討一筆前任業務員遺留的呆帳。1990年，公司派她到安徽，向一家拖欠貨款的客戶討回四十二萬元。對方負責人避而不見、百般推諉，董明珠索性天天堵在辦公室門口，軟磨硬泡整整四十天。她動之以情、曉之以理，連對方員工都被說動，偷偷替她通風報信。最後對方無可奈何，同意讓她把廢舊空調與庫存貨物一車車拉走抵債——多拉的貨物，她還一一清點、打電話讓對方派人拉回，分文不佔。

押車離皖的那一刻，這位向來強硬的女子忍不住落淚。但這場屈辱的「磨功」換來全廠振奮，也讓總經理朱江洪對她刮目相看。更重要的是，它讓董明珠看清了當時空調行業「先貨後款」代銷制的病灶——廠家現金流被經銷商牢牢綁架，隨時可能淪為死帳。她當場給自己立規：先款後貨，絕不賒賬。

03最艱難的關：銀隆夢碎與渠道改革陣痛

2016年，已是格力靈魂人物的董明珠遭遇執掌以來最公開的挫折。她力推以一百三十億收購新能源車企珠海銀隆，卻在股東大會上被中小股東聯手否決——這是她第一次在股東面前栽跟頭。倔強的她轉而以個人名義出資約二十三點四億元入股銀隆，成為第二大股東（持股17.46%），並拉來萬達王健林、京東劉強東等共注資三十億，豪言「賭上全部身家」。

這一押注很快變成泥潭。銀隆原實控人魏銀倉涉侵占資金、遠走美國，工廠停工、欠款纏身；鈦酸鋰路線能量密度僅主流磷酸鐵鋰約三分之一，續航短板明顯，市佔率由2016年行業前三跌至2024年不足3%。2021年格力電器繞開股東會、以十八點二八億司法拍賣拿下銀隆30.47%股權並更名「格力鈦」，此後累計輸血超三十八億，卻換來持續虧損：2024年中期總負債達247.86億元、半年淨虧19.05億、資產負債率逼近100%；格力年報為此計提減值損失約28.45億元；2025年6月，格力鈦持有的珠海廣通18.06億元股權遭法院凍結至2028年。董明珠個人持股價值由23.4億縮水至約10.48億，損失近十三億。她本人後來也坦承低估了銀隆的「財務黑洞」。

與此同時，格力賴以為王的經銷體系也到了非改不可的關口。2020年，董明珠親自下場直播十三場、累計GMV四百七十六億（約佔當年營收三成），試圖繞開省級銷司直達消費者，卻觸動京海擔保等經銷商聯盟利益，對方兩度減持表達不滿；欽定的「接班人」孟羽童首播僅六十二萬、半年帶貨不足四百萬，黯然離職；接棒的王自如以「雲網批」系統削藩，改革至今仍是妥協方案。這一連串陣痛，讓格力市值在2025年被美的（逾五千五百億）遠遠甩開。

04翻盤的一役：銷售制度與登頂空調之巔

董明珠真正的「翻盤」，發生在1990年代。1994年底她出任經營部副部長、1995年升部長，把安徽追債的體悟化為制度：全面推行「先款後貨、現款現貨」，並創立「淡季返利」——鼓勵經銷商淡季打款、旺季提貨，既熨平產能波動，又把廠商與渠道綁成利益共同體。這套制度奠定了格力此後二十年的管道霸權。

1995年，有武漢經銷商透過她親哥哥走後門批貨、許以提成，董明珠當面回絕並停供懲戒，哥哥憤而寄來絕交信，兄妹二十年不相往來，直到2015年哥哥病重她前往探望才冰釋前嫌。她用最疼的親情，試出了制度的硬度：今天給親哥開一個口子，明天全國經銷商都會來攀關係。

在朱江洪（技術出身、親自為海利取名「格力」）的黃金搭檔下，格力空調銷量1996年躍居全國第一；董明珠1992年於安徽創下1600萬銷售（佔全公司八分之一），1993年南京一地再賣3650萬。2012年朱江洪退休，她接任董事長，把格力從營收八百億的小家電公司帶成營收兩千億的空調巨人。

2013年央視頒獎禮上，她與雷軍立下「十億賭約」；2018年到期，格力以約兩千億營收險勝小米一千七百四十九億，為重資產製造業正了一回名。從三十六歲南下追債的基層業務員，到執掌兩千億帝國的鐵娘子，董明珠用二十餘年走完了一場鳳凰涅槃。

05個人、家庭與婚姻

丈夫早逝後，董明珠至今未再婚。她把兒子東東託付母親，自己常年在外奔波，母子聚少離多；她不讓兒子補習、不靠關係，堅持讓他獨立成長。這份強勢背後，是對「不佔格力便宜」的執拗——家人缺錢可以資助，卻絕不能用她的權力做交易。

公開場合她屢屢放話「我永遠都是對的」，外界送她「鐵娘子」「常有理」「走過的路連草都不長」。這種不留餘地的自信，源於她把格力的命看得比自己的命還重：決策不能錯，因為錯了受傷的是幾萬員工。她曾笑言「即使兩個人，到老了總有一個人先走，剩下的還是一個人」，以此寬慰自己數十年的獨身。

06國家意義

格力是中國空調產業鏈的壓艙石。2025年，其家用空調線上市佔率24.31%、線下約28%–29%，均居行業第一；中央空調市佔率超15%，連續十四年國內第一。凌達壓縮機、凱邦電機等核心零部件實現空調全鏈條自研自制，並對外供應同行；格力亦自研芯片，試圖補上「卡脖子」一環。

在「好空調格力造」之後，董明珠喊出「掌握核心科技」「讓世界愛上中國造」，把中國製造從代工標籤推向技術自立。其智能裝備（工業機器人、數控機床）2025年營收增速達60.51%，雖規模尚小（約6.81億），卻是第二曲線的種子；預製菜裝備、儲能則是她為農業工業化與能源轉型佈下的另一手棋——2022年格力牽頭成立廣東省預製菜裝備產業發展聯合會，董明珠任理事長，盯的是「用什麼做菜」而非「做什麼菜」。

01家世與早年：一個在工廠裡讀書的年輕人

1949 年，張瑞敏生於山東一個普通家庭。他成長的年代並不把讀書當作理所當然的事：中學階段遇上停課與動盪，學業被反覆打斷，他很早就進了工廠，做過工人，也在車間裡待過很長時間。這段經歷後來被他反覆提起——不是作為苦難的修辭，而是作為一種知識來源：他對生產線的理解、對工人心理的理解，都不是從商學院來的，是從車間的油污與噪音裡來的。

文革結束後，他補上了讀書這一課。據公開資料，他進入山東省的幹部管理與工業系統，先後在青島市家用電器工業公司任職，1984 年 3 月出任該公司副總經理。那一年他 35 歲，在旁人眼裡已經是個安穩的「上級機關幹部」——去企業，不是升遷，是下沉。更何況，等待他的那家企業，已經在一年之內氣走了三任廠長。

02創業原點：接手一家「扔手榴彈都炸不死人」的廠

1984 年 12 月 26 日，張瑞敏走馬上任「青島電冰箱總廠」廠長。名字起得很大，實體卻是個爛攤子：這家廠原本生產電機、吹風機，1983 年才轉產冰箱；全年營業額只有 348 萬元，虧損卻高達 147 萬元，資不抵債，產品滯銷，工資發不出。他後來自嘲說：「歡迎我的是 53 份請假報告，上班八點鐘來，九點鐘走人，十點鐘時，隨便往大院裡扔一個手榴彈也炸不死人。」

廠區的狀況比數字更難堪：只有一條土路，下雨天泥濘到能把鞋「吸」在泥裡；廠房破舊，門窗不全，房裡飄著騷臭味——因為不少工人直接在廠房裡方便。他上任後的第一件事不是談技術，也不是談市場，而是整頓紀律。網上流傳的那份《青島電冰箱總廠勞動紀律管理規定》共 13 條，其中包括「不准在車間裡大小便」「工作時間不准睡覺」「不准偷工廠裡的財物」。規定貼出去沒人當真，直到他查出偷拿原料的人並嚴厲處分，全廠才相信這位廠長是動真格的。

接著是一道幾乎無解的題：那時國家早已定點了冰箱生產廠家，引進國外技術的大門幾乎關閉，而引進生產線、貸款、換外匯，每一道都要審批。幾乎所有人都勸他放棄。他一趟趟往北京跑，硬是在大門關上之前，把西德「利勃海爾」（Lieberr）的冰箱技術與設備談了下來。1985 年 5 月起，利勃海爾的組件與設備陸續運抵青島，年底 15 條生產線到廠，一年後正式投產。那是一個物資極度短缺的年代——有人說「用紙糊一個冰箱都能賣掉」。到 1985 年下半年，冰箱一台台下線，這家廠重新「活」了過來。

03最艱難的關：76 臺冰箱與一把大錘

就在廠子剛緩過氣的時候，一位顧客來買冰箱，挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。張瑞敏事後派人把庫房裡的 400 多台冰箱全部檢查了一遍，查出 76 台存在各種缺陷。廠裡開會研究處理辦法，多數幹部與職工的意見是：不影響使用，便宜點處理給本廠員工當福利。

這在當時不是貪小便宜，而是常識。一台冰箱售價 800 多元，相當於一名職工兩年的收入；在那個連次品都要憑票購買的年代，把這些冰箱「糟蹋」掉，聽起來近乎荒唐。張瑞敏的反對意見後來被廣泛引用：「我要是允許把這 76 台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產 760 台這樣的冰箱。」他還說過，長久以來有一個荒唐的觀念——好東西賣給外國人，劣等品出口轉內銷自己用；「從今往後，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品。」

他決定開全體員工現場會，把 76 台冰箱當眾全部砸掉，而且由生產這些冰箱的職工親手來砸。看到職工還在觀望，他走過去親手掄起大錘，砸了第一錘。老工人們一邊砸一邊掉眼淚，有女工哭出聲來：「這哪裡是砸冰箱，分明是砸在大家的心裡啊。」連上級主管部門都難以接受。那一柄大錘，後來被中國國家博物館作為國家文物永久收藏，編號「國博收藏 092 號」。

砸完之後的一個月裡，張瑞敏連著主持了一場又一場會議，主題只有一個：如何從我做起，提高產品質量。這件事的殘酷之處在於，它不是對外的公關，而是對內的割肉——他把全廠最值錢的一筆「福利」當場銷毀，只為了換一個無法量化的東西：質量意識。

04翻盤的一役：從一把大錘到第一枚國家質量金獎

三年後，海爾冰箱在全國評比中拿下中國冰箱行業的第一枚國家質量金獎。張瑞敏把獎牌高高舉過頭頂的那個鏡頭，成了中國製造業的另一個經典畫面。從 348 萬營收、147 萬虧損，到行業第一枚金獎，中間隔的不是技術引進，而是那 76 台冰箱。

此後的路是持續的自我推翻。1991 年起，他開始兼併青島空調器廠、冰櫃廠等一批「休克魚」——硬體不錯、管理爛掉的國有企業，先後兼併 18 家，用同一套管理輸出把它們救活。1990 年代，他總結出「日事日畢、日清日高」的 OEC 管理法與「斜坡球體論」：企業像球一樣停在斜坡上，不進則退，必須靠基礎管理頂住。1998 年他推動「市場鏈」與流程再造，把每個人都推向市場，內部稱之為「不流血的革命」，反對聲極大。1999 年，海爾在美國南卡羅來納州建廠，是中國家電最早的出海嘗試之一，當年同樣遭到嘲笑。

2005 年，他提出「人單合一」：把公司拆成數千個小微創業單元，員工從執行者變成創業者，直接對用戶負責。這是他一生中爭議最大、也最激進的一次組織實驗。2012 年收購新西蘭 Fisher & Paykel，2016 年以 55.8 億美元收購美國 GE 家電，2018 年收購意大利 Candy。2021 年 11 月 5 日，執掌海爾 37 年的他主動提請不再參與新一屆董事提名，由周雲傑接任董事局主席，自己退居名譽主席。

05個人、家庭與婚姻

與同時代的許多企業家相比，張瑞敏的私人生活近乎單調。他極少應酬，最大的愛好是讀書，尤以管理學與哲學為主，讀書時習慣把內容拆成卡片。他不打高爾夫，不混圈子，公開場合的語言常常帶著濃厚的理論色彩——這讓他在企業家群體裡顯得有些「不像企業家」。

家庭方面，他長期保持低調，公開資料極少，妻子與子女鮮少曝光。這種刻意的邊界感貫穿他的一生：即便在海爾最輝煌的年代，他也沒有把家族成員安排進公司核心。退休當年，他在青島首個企業家日座談會上說過一句話，某種程度上是他對自己的註解：「企業家精神強調的絕對不是企業家應該具有的精神，而是企業家應該創造一個環境，讓每個人都擁有企業家精神。」

06國家意義：把「質量」這件事釘進中國製造業

張瑞敏的國家意義，不在於做出了多大的營收，而在於他改變了一件事的成本。在 1980 年代的中國，「有缺陷的產品降價處理」是行業常態，「一等品出口、等外品內銷」是默認規則。他用 76 台冰箱和一把大錘，把「有缺陷就是廢品」這條標準釘進了整個行業，也釘進了消費者心裡。這是中國製造業從「能生產」走向「能信任」的轉折點之一。

產業鏈層面，海爾是中國家電最早完成全球化品牌化的企業——不是靠代工，而是靠自建品牌與本土化運營。到今天，海爾冰箱全球零售量連續 18 年蟬聯第一，洗衣機全球份額 14.4% 位列第一；在美國市場連續 4 年位居行業 TOP1。這種「在別人家裡用自己的牌子賣出去」的能力，在中國製造業裡至今仍是稀缺品。而他留下的「人單合一」，則是被歐美管理學界持續研究的少數中國原創管理模型之一。

01家世與早年：從江西教師家庭到北京電子管廠

1961 年，段永平出生在江西吉安一個普通教師家庭。1977 年恢復高考後，16 歲的他考入浙江大學無線電系——這是那一代人裡極為罕見的早班上車。大學畢業後，他被分配到北京電子管廠，捧上了人人羨慕的鐵飯碗。

但鐵飯碗裝不下他。1980 年代末，計劃經濟體制下的國營工廠節奏緩慢，年輕技術員看不到出路。1989 年，28 歲的段永平做出第一個反直覺的選擇：辭職南下廣東。他進了中山怡華集團旗下的日華電子廠——一家負債累累、主要做電子遊戲機的小廠。從北京到廣東，從國營到鄉鎮企業，這個決定在當時的親戚眼裡近乎瘋狂。

02創業原點：把遊戲機改造成「學習機」

接手日華電子廠後，段永平面對的是一個死局：產品沒有差異化，市場被日本遊戲機碾壓，工廠欠債。他做的第一件事，是把遊戲機重新定義為「學習機」——硬體基本沒變，但換了一個敘事：這不是讓孩子玩遊戲的東西，是讓孩子學電腦、練打字的東西。

真正讓它爆開的是營銷。1990 年代初，他在中央電視台砸下與企業體量極不相稱的廣告費，一句「同是天下父母心，望子成龍小霸王」擊中了一整代中國家長的焦慮。到 1995 年，小霸王年營收突破 10 億元，他本人 28 歲封神。那個年代，10 億元是一個省級工業局都要抬頭看的數字。

但輝煌的底下是一道裂縫。小霸王是怡華集團旗下的企業，段永平只是廠長，不是股東。他多次提出股份制改造，希望讓管理層與骨幹持股，集團方面始終沒有鬆口。1995 年，在與上級集團就改制問題產生根本分歧後，他選擇辭職。據公開報道，臨走時他對下屬說了一句後來廣為流傳的話：「我要做一家真正屬於我的公司。」

03最艱難的關：34 歲帶著骨幹重新開始

1995 年是段永平真正的低谷。他在事業最巔峰時主動歸零：放棄一個年營收 10 億、品牌全國知名的平台，帶著陳明永、沈煒、金志江等一批骨幹出走，到東莞長安從零創辦步步高。外界普遍看衰——在一個已經被小霸王教育過的市場裡，用同一批人做同一類產品，勝算在哪裡？

資金是第二道關。創業初期步步高極度缺錢，他必須同時解決生產、渠道與品牌三件事，而品牌形象尚未建立、現金流緊張。1997 年，他咬牙拿下中央電視台廣告標王，那筆錢對一家成立兩年的公司是生死賭注——廣告語「世間自有公道，付出總有回報」背後，是壓上去的全部身家。

第三道關是組織。1999 年，他把步步高分拆成三家獨立公司：教育電子（金志江）、視聽電子（陳明永）、通訊（沈煒），自己只保留股權，不介入日常經營。這種近乎自我瓦解的分拆，在中國民營企業裡極為罕見——多數創始人會把業務捏在手裡。事後看，正是這次分拆孕育出了後來的 OPPO 與 vivo。

2001 年，40 歲的段永平做出第二個讓所有人費解的決定：移居美國加州，把步步高的日常經營完全交給團隊，轉向投資。媒體與同行罵他「在巔峰時抽身」，他的解釋很樸素：人生目標是做自己想做的事，而不是被公司綁住。從企業家到投資人的第二次人生，就此開始——而那時他手裡並沒有多少可以調動的現金。

04翻盤的一役：網易、巴菲特午餐與蘋果

移居美國後的頭幾年並不順利。2000 年互聯網泡沫破裂，中概股一片狼藉。2002 年前後，段永平以約 200 萬美元的規模大舉買入當時瀕臨退市、股價跌到不足一美元的網易——因為他看懂了丁磊在做的事，也看懂了遊戲業務的現金流。這筆投資在隨後幾年帶來了數十倍的回報，「中國巴菲特」的名號由此而來。

2006 年，他以 62.01 萬美元拍下巴菲特慈善午餐，成為第一個與巴菲特共進午餐的中國人，同行的還有當時年輕的黃崢。那頓飯之後，他的投資邏輯徹底清晰：買偉大的公司，然後長期持有。2012 年「三公消費」受限，茅台股價腰斬，市場一片悲觀，他反向加倉，在雪球上寫下「茅台是中國唯一的奢侈品」。此後十餘年，他的持倉結構穩定在一條主線上：美股主要持蘋果，A 股主要持茅台，港股主要持騰訊。

到 2026 年，他管理的 H&H International Investment 美股持倉市值約 191 億美元，前五大為蘋果、伯克希爾 B、拼多多、特斯拉、英偉達，合計佔比近 89%。這種「同市場極致集中、跨市場適度分散」的打法，加上長期持有不賣的定力，使他成為中國價值投資最具標誌性的樣本。

05個人、家庭與婚姻

段永平的私人生活與他的投資風格一樣剋制。妻子劉昕長期低調，子女在美國長大，這也是他 2001 年移居美國最常被提及的原因之一——兌現對家庭與子女教育的承諾。他不接受採訪、不參加評獎、不寫書、不做付費演講，日常生活是打高爾夫、陪家人、讀書。

他唯一的公共出口是雪球，ID 叫「大道無形我有型」。他在上面不聊 K 線、不預測漲跌，只回答網友關於生意本質的提問。2026 年 6 月，他密集回應網友，留下諸如「持有等於買入是個事實」「對茅台，還是那個茅台」這樣的句子。65 歲的他仍然保持著這種近乎任性的節奏：只做自己想做的事。

06國家意義：中國民營企業的兩種稀缺樣本

段永平的國家意義有兩層。第一層是產業：他創立的步步高系，通過 1999 年的分拆孕育出 OPPO 與 vivo，這兩個品牌至今仍是中國手機市場的雙雄，並在東南亞、南亞等新興市場佔據顯著份額。他證明了中國消費電子可以靠渠道深耕與產品定義，而不只是靠低價取勝。

第二層是方法論：他把「本分」「平常心」「敢為天下後」「Stop Doing List」這套經營哲學，以及「買股票就是買公司」的投資哲學，用極其大白話的方式傳播給了一整代中國創業者與投資者。在一個長期崇尚速度與規模的商業環境裡，他提供了一個反例——不做第一個吃螃蟹的人，而是等市場被教育好之後，用更好的執行進去；不做空、不借錢、不懂不投。這套紀律的稀缺性，比任何一筆成功投資都更難複製。

01家世與早年：三次高考與一個英語角

1964 年，馬雲生於杭州一個普通家庭。他從小身材瘦小、愛打架，學業成績長期墊底，尤其是數學。1982 年第一次高考，數學只考了 1 分；1983 年第二次，仍然落榜；1984 年第三次，才被杭州師範學院外語系錄取——還差幾分才夠本科線，是靠英語成績優異被破格錄取的。這段經歷後來被他反覆講述，不是為了勵志，而是為了說明一件事：失敗是可以被次數戰勝的。

1988 年畢業後，他被分配到杭州電子工學院教英語，月薪一百多元。這是當年人人羨慕的鐵飯碗，他卻在課餘跑到西湖邊組織英語角，帶著一群互不相識的人用蹩腳的英語聊天，慢慢成了杭州英語圈裡的一個小名人。與此同時，他開始感到一種說不清的焦慮：教書這條路，看得到盡頭。

02創業原點：從翻譯社到「中國黃頁」的四年碰壁

1992 年，馬雲創辦海博翻譯社。啟動資金是湊出來的，最初幾個月連房租都賺不回來，他不得不讓翻譯社兼賣小商品與鮮花補貼開支。這是他第一次體會到「市場不欠你錢」這件事。

1995 年，他因為一次翻譯與協調工作第一次去美國。在西雅圖，朋友讓他在鍵盤上隨便搜點什麼，他輸入了「beer」，出來一堆美國、德國、日本的結果，中國一個都沒有。他又搜了「China」，結果是「no data」。那一刻對他的衝擊，後來被他形容為「看到了一個完全不存在的世界」。回國後，他和何一兵湊了兩萬多元，創辦「中國黃頁」，把中國企業的資料搬到剛剛接入的互聯網上。

接下來是長達兩年的羞辱。他去推銷時，對方聽不懂他在說什麼，很多人直接把他當成騙子。他曾到北京有關部門推廣，講了兩個小時，得到的回應是「這是什麼玩意兒」。1996 年中國黃頁與杭州電信合資，股權結構失衡；1997 年他帶著團隊北上，為外經貿部下屬的中國國際電子商務中心做網站。四年北漂，做的是國家隊的事，卻不是自己的事。1999 年初，他帶著同一批人回到杭州。

03最艱難的關：湖畔花園 50 萬與兩次生死線

1999 年 2 月，在杭州湖畔花園 16 幢 1 單元 202 室，馬雲與後來被稱為「十八羅漢」的團隊集資 50 萬元創辦阿里巴巴。他站在屋子中間講了兩個小時，講完後說：每月工資 500 元，公司要做 80 年。有人後來回憶，當時根本沒有人相信，只是因為「馬老師講得很真」才留下來。那是一間普通民宅，地板上鋪著床墊，辦公桌就是餐桌。

第一次生死線在 2000 年。互聯網泡沫破裂，全球資本市場崩塌，阿里巴巴賬上資金一度只剩幾百萬美元，而他還沒有找到盈利模式。他被迫大裁員，把硅谷辦公室的人幾乎全部遣散，把業務收縮回杭州。這是馬雲第一次真正意義上的失敗，也是阿里文化中「冬天」意識的來源。2008 年金融危機時，他給全員寫了那封著名的內部信《冬天的使命》。

第二次生死線在 2020 年。2020 年 10 月 24 日，他在上海外灘金融峰會發表了一場措辭尖銳的演講，直指金融監管的「當鋪思想」；11 月，螞蟻集團上市計劃被暫緩；12 月，阿里巴巴因涉嫌壟斷行為被立案調查，2021 年 4 月被罰款 182.28 億元。緊接著的兩年裡，馬雲極少公開露面，一度被傳長期定居海外。從中國最受矚目的企業家到近乎消失，這個落差是這一代企業家裡最劇烈的一次。

04翻盤的一役：非典、淘寶與一場不對稱戰爭

2003 年春天，SARS 席捲中國。阿里一名員工被確診，全公司被迫居家隔離，辦公樓被封。所有人都以為公司完了——那時阿里還沒有品牌，也沒有餘糧。結果是：隔離期間業務沒有中斷，客戶通過線上繼續做生意，反而讓一批原本不信任電子商務的中小企業第一次嘗到了甜頭。馬雲後來說，非典是阿里的一次轉折：它逼著所有人接受「在網上做生意」這件事。

同一年，馬雲秘密組建小團隊做淘寶，正面迎戰剛收購易趣、佔據中國 C2C 九成份額的 eBay。這是一場典型的不對稱戰爭：eBay 有資本、有品牌、有成熟模式，淘寶只有一個判斷——免費。用免費打收費、用本土化打全球化，代價是連年巨虧。與此同時，他還要做另一件更危險的事：支付寶。在網上交易缺乏信任的年代，他提出擔保交易——錢先放在支付寶，買家確認收貨後再付給賣家。這在當時沒有任何法律與監管依據，是踩著邊界走的。

2009 年，他又啟動了第三場豪賭：阿里雲。王堅帶隊，每年投入 10 億元，連續多年看不到收入，內部質疑聲洶湧，一度有人稱王堅是「騙子」，王堅曾在會上落淚。馬雲的態度只有一句：每年投 10 億，投十年。十六年後，雲智能集團成為阿里收入結構中增長最快的板塊，也是其 AI 戰略的底座。2014 年 9 月，阿里巴巴在紐交所上市，融資 250 億美元，創下當時全球最大 IPO 紀錄。

05個人、家庭與婚姻

馬雲的妻子張瑛是阿里巴巴「十八羅漢」之一，早期在公司負責行政與人力，隨公司成長逐步退居幕後。兩人的子女長期低調，幾乎不出現在公共視野。

個人生活上，馬雲是這一代企業家裡最不像企業家的一個：他痴迷武俠小說，給自己取花名「風清揚」，把公司會議室命名為「光明頂」「達摩院」，練太極，拍電影，與王菲合唱。2019 年 9 月 10 日，他在自己 55 歲生日、也是阿里巴巴成立 20 周年當天正式卸任董事局主席，由張勇接任。卸任演講上他說：「這不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始。」2023 年 3 月，長期未公開露面的他現身杭州雲谷學校，談的是 AI 與教育。

06國家意義：把中小企業連成一張網

馬雲的國家意義，核心不在於一家公司的市值，而在於兩件基礎設施。第一件是信任：支付寶的擔保交易模式，解決了中國互聯網上陌生人與陌生人之間最基本的信任問題，直接催生了此後二十年的電子商務與移動支付生態。第二件是算力：阿里雲是中國最早投入、也是目前亞太規模第一的雲服務商，據阿里年報，2025 財年阿里雲服務了約 63% 的中國 A 股上市公司。

在大模型時代，阿里通義（Qwen）選擇開源路線，至 2025 年 4 月已開源 200 餘款模型，全球下載量超過 3 億次，衍生模型數量超過 10 萬個，成為全球最大的開源模型家族之一。2025 年 2 月，阿里宣布未來三年投入超過 3,800 億元建設雲與 AI 硬件基礎設施，總額超過此前十年總和。這類長期資本開支，構成了中國 AI 產業鏈中少數可與美國雲廠商對標的基礎層。

01家世與早年：一個不愛說話的程序員

1971 年，馬化騰生於海南，祖籍廣東潮陽。父親馬陳術是南下幹部，長期在深圳的交通與港務系統工作，母親也在同一系統任職。1984 年，父母調往深圳，13 歲的馬化騰隨家遷入這座剛剛開始建設的城市——他在深圳中學讀書，親眼看著這座城市從一片工地長起來。這種「從零開始」的現場感，後來成了他性格裡最底層的東西。

1989 年，他考入深圳大學計算機與應用專業。那時的深圳大學與剛剛起步的中國互聯網一樣粗糙，但勝在靠近市場。大學期間他就顯露出典型的工程師性格：話少、能坐得住、對系統細節著迷。1993 年畢業後，他進入深圳潤迅通訊做程序員，主要做傳呼系統的軟件開發。月薪一千多元，工作穩定，但他開始感到這套系統的天花板。

02創業原點：50 萬註冊資本與一間借來的辦公室

1998 年 11 月，馬化騰與張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青一共五人創辦騰訊，註冊資本 50 萬元。他本人出資 23.75 萬元，其中有相當一部分是借來的——這在後來被反覆講述，因為它決定了騰訊早期極度謹慎的財務性格。公司最初的業務不是社交，而是給傳呼台做網絡尋呼系統、給企業做外包軟件，靠一個又一個小項目養活團隊。

1999 年 2 月，他們做出了一個當時看不見商業模式的小東西：OICQ。它模仿的是以色列公司 Mirabilis 的 ICQ——一個在歐美已經流行的即時通訊工具。OICQ 上線後用戶增長極快，快到伺服器都撐不住，但收入是零。公司只能繼續接外包項目，用做項目的錢去買伺服器。這段時期騰訊最真實的狀態不是「創業明星」，而是一家隨時會斷糧的小公司。

03最艱難的關：賣不掉的 QQ 與那個「艱難的決定」

2000 年，互聯網泡沫破裂，全球資本撤離。騰訊賬上的錢見底，而 OICQ 的用戶數還在飆升——每增加一個用戶，就多一份伺服器成本。馬化騰後來多次回憶，那時他們想把 QQ 賣掉，開價從 60 萬元一路降到幾十萬元，跑遍深圳、廣州、北京的門戶與電信公司，沒有一家願意買。一位購買方後來回憶，當時覺得「這個東西我也能做出來」。

轉機來自一筆救命錢。騰訊先後拿到 IDG 與香港盈科數碼（李澤楷旗下）合計 220 萬美元的投資，出讓約 40% 股份；2001 年，南非 Naspers 旗下的 MIH 以約 3,200 萬美元投資騰訊，估值約 6,000 萬美元。這筆錢不僅救了騰訊，也埋下了日後 Naspers 長達二十餘年、回報數千倍的投資傳奇。2004 年 6 月，騰訊在香港聯交所上市，股票代碼 00700，發行價 3.70 港元。

第二道關在 2010 年。奇虎 360 與騰訊爆發「3Q 大戰」，衝突在 11 月 3 日達到頂點：騰訊向全體用戶發出公開信，宣布「在 360 公司停止對 QQ 進行外掛侵犯和惡意詆毀之前，我們決定將在裝有 360 軟件的電腦上停止運行 QQ 軟件」。這是中國互聯網史上最著名的一次二選一，也讓騰訊遭遇了創辦以來最猛烈的輿論反彈。事後馬化騰把這次危機稱為騰訊的轉折點——它逼著公司從「什麼都自己做」轉向開放，也直接催生了此後投資生態與微信的路線。

04翻盤的一役：從 QQ 到微信，兩張船票

2011 年 1 月，微信發布。這個產品並非出自馬化騰之手，而是廣州研發部張小龍團隊的作品，騰訊內部同時還有幾個團隊在做類似產品。移動互聯網的入口爭奪戰裡，騰訊最終靠微信拿到了第二張船票——第一張是 PC 時代的 QQ。2014 年春節的微信紅包，被業內稱為對支付寶的一次「珍珠港偷襲」：一夜之間綁定了數千萬張銀行卡，補上了騰訊在支付上的短板。

此後的故事是持續的自我更新。2018 年騰訊啟動「930 變革」，大規模重組組織架構，明確轉向產業互聯網與 To B。2021 年遊戲版號收緊、2022 年業績承壓期間，馬化騰在內部員工大會上說「留給某些業務的時間不多了」，隨後展開降本增效。2024 至 2025 年，騰訊憑藉《三角洲行動》的突破、《王者榮耀》《和平精英》等長青遊戲的穩定，以及國際市場遊戲年收入突破 100 億美元，重新回到雙位數增長。

AI 是最新的一道題。2025 年騰訊資本開支達 792 億元，創歷史新高；混元大模型迭代到 3.0，元寶等 AI 產品開始落地。馬化騰在 2026 年股東大會上的自評卻很坦率：AI 時代，騰訊「還只拿到一張站票」。

05個人、家庭與婚姻

馬化騰是中國互聯網巨頭中最不像領袖的一位：極少公開演講，不接受大多數採訪，公開場合的語言風格接近工程師的平淡。他不愛社交，業餘熱衷天文，長期資助基礎科研——通過「科學探索獎」與「新基石研究員項目」，截至 2025 年已資助超過 430 名科學家。他也長期擔任全國人大代表，提案多集中在產業與科技領域。

家庭生活極為低調。妻子與子女幾乎從不出現在公共視野，外界對其家庭狀況所知甚少。這種刻意的邊界感與他的管理風格一致——騰訊內部對馬化騰的普遍描述是「安靜、克制、不輕易表態，但一旦表態就很難改變」。他的持股比例近年反而緩慢上升，從 2022 年的 8.37% 升至 2025 年的 8.78%，主要源於公司持續回購註銷。

06國家意義：十四億人的日常基礎設施

截至 2025 年 12 月 31 日，微信及 WeChat 合併月活躍賬戶數達 14.18 億。這個數字意味著微信已經不是一款產品，而是中國社會的基礎設施之一：從支付、政務、醫療掛號到企業協同，它承載了遠超通訊的功能。在中國的數字化進程中，微信支付與支付寶共同完成了對現金社會的替代，這是其他國家罕見的跳躍式演進。

產業鏈層面，騰訊的意義在於「連接層」與「資本層」的雙重位置。一方面，它掌握著中國最大的社交與內容分發網絡；另一方面，它通過投資構建了覆蓋電商、本地生活、出行、遊戲的龐大生態。2025 年騰訊研發與資本開支雙雙擴張，混元大模型在多模態（3D 生成、文生圖、世界建模）方向進入行業前列，是中國少數具備全棧自研能力的科技公司之一。

01家世與早年：從山西陽泉到布法羅

1968 年，李彥宏生於山西陽泉一個普通工人家庭，父親在當地工廠做工。那是一座典型的北方工業小城，生活半徑有限，出路基本只有兩條：進廠，或者考出去。他是後者——1987 年考入北京大學，讀的是信息管理系（圖書館學情報學），一個當年並不熱門、卻意外地與「信息檢索」高度相關的專業。

1991 年大學畢業後，他沒有留在國內，而是赴美國紐約州立大學布法羅分校攻讀計算機碩士。這次出國徹底改變了他的路徑。他後來回憶，剛到美國時英語吃力、基礎不如本土學生，只能靠加倍投入補上。1994 年拿到碩士學位後，他先後在華爾街《華爾街日報》網絡版做軟件工程師，又去了矽谷的搜索引擎公司 Infoseek 做資深工程師——在那裡，他做出了後來改變一切的東西。

02創業原點：一項專利與兩間賓館房間

在 Infoseek 期間，李彥宏發明了「超鏈分析」技術——通過分析網頁之間的鏈接關係來判斷頁面重要性，並獲得了美國專利。這項技術是現代搜索引擎排序的基礎之一，也是他日後創業的全部底氣。1999 年底，他帶著這項專利與 120 萬美元風險投資回國。

2000 年 1 月 1 日，百度在北京中關村北大資源賓館兩間租來的房間裡成立，創始團隊只有幾個人。公司最初的模式不是做獨立搜索門戶，而是給新浪、搜狐、網易、TOM 等門戶網站提供搜索技術支持——一家躲在後台的技術供應商。2001 年，百度推出競價排名，同時轉型為獨立搜索網站。這個決定在內部有巨大分歧，因為它意味著與自己的客戶（門戶）直接競爭，很可能一夜之間失去全部訂單。事實證明這是百度活下來的唯一路徑。

03最艱難的關：閃電計劃、競價排名與魏則西

2002 年，Google 在中國的體驗明顯優於百度，市場上看衰百度成為共識。李彥宏發起「閃電計劃」，要求團隊在九個月內在中文搜索體驗上全面趕超。這是一場極限施壓的技術衝刺，最終百度在中文搜索的準確率與更新速度上追平甚至超越對手。這是百度技術性格的確立時刻。

真正的至暗時刻在 2016 年。魏則西事件引爆輿論，百度的醫療競價排名機制被置於全國審視之下，網信辦等部門進駐調查，公司股價與聲譽雙雙重挫。李彥宏發出內部信《勿忘初心，不負夢想》，承認「我們的價值觀被擠壓變形了」。在此之前，2008 年央視 315 晚會已曝光過競價排名問題——八年時間，同一個問題以更慘烈的方式再次爆發。這不是競爭失敗，而是商業模式本身的結構性缺陷被公開清算。

第三道關是移動互聯網的錯失。2011 至 2014 年間，百度在移動端的佈局明顯滯後，先後押注 91 無線（19 億美元收購）與 O2O（百度糯米、外賣），前者在移動分發格局變化後迅速失效，後者以巨額虧損收場。這幾年百度燒掉了數百億元，也錯過了從搜索到信息流的轉型窗口。

04翻盤的一役：All in AI 與蘿蔔快跑

2016 年之後，李彥宏把公司押在 AI 上，這比多數中國互聯網公司早了三到四年。2017 年百度發布 Apollo 自動駕駛開放平台，2019 年起自研崑崙芯人工智能芯片，2023 年 3 月發布文心一言，是中國第一個面向公眾開放的大語言模型產品。

到 2025 年，這場長期押注開始在財務上顯形。全年總收入 1,291 億元，同比下降 3%——傳統搜索與廣告業務持續收縮；但 AI 新業務收入暴增 48% 至 400 億元，佔百度一般性業務收入的比重從 2024 年的 26% 升至 39%，第四季度單季佔比達 43%。其中智能雲基礎設施收入約 198 億元（+34%），AI 原生營銷服務增長 301%。

自動駕駛是另一條線。2025 年第四季度，蘿蔔快跑全無人自動駕駛訂單達 340 萬單，同比增長超過 200%；截至 2026 年 2 月累計服務訂單超過 2,000 萬單，覆蓋全球 26 座城市，累計自動駕駛里程超 3 億公里，其中全無人里程超 1.9 億公里。2026 年 1 月，百度宣布擬分拆崑崙芯獨立上市。李彥宏在業績會上說，核心人工智能業務營收「在可預見的未來」將成為百度的半壁江山。

05個人、家庭與婚姻

李彥宏的妻子馬東敏是他在美國留學期間認識的中國留學生，生物學背景。她曾在百度早期擔任重要角色，一度因身體與家庭原因退出，2017 年前後又以CEO特別助理身份回歸，主導投資與戰略事務。二人有一女，家庭生活極少對外披露。

個人風格上，李彥宏是典型的技術型管理者：話不多，公開場合的表述大多圍繞技術與戰略，很少談個人感受。他不善社交，不愛應酬，在中國互聯網創始人裡屬於曝光度最低的一類。2025 年底，百度啟動近年來最大規模的組織調整，他把 AI 研發與落地業務直接納入自己的管理範圍——這在他過去偏「幕後」的風格中並不多見。

06國家意義：中國最早的自研 AI 全棧

李彥宏的國家意義，在於他花了十幾年做了一件長期不被看好的事：自建 AI 全棧。從崑崙芯（芯片）、智能雲（算力）、文心大模型（模型）到蘿蔔快跑（應用場景），百度是中國極少數在四個層級都有自研資產的公司。在世界主要經濟體中，具備這種垂直整合能力的企業屈指可數。

在自動駕駛領域，蘿蔔快跑是全球規模最大的無人駕駛出行服務之一，累計全無人里程超 1.9 億公里，並已進入倫敦、迪拜、阿布扎比、首爾、香港等市場，與 Uber、Lyft 建立合作。這類數據與運營經驗，是中國在物理世界 AI 應用上少數處於全球第一梯隊的領域。

01家世與早年：一個愛折騰的福建少年

1983 年，張一鳴生於福建龍岩，家庭氛圍寬鬆——他後來說過，父母很少替他做決定，這讓他很早就習慣了自己拿主意、自己承擔後果。2001 年，他考入南開大學，先讀微電子，後轉軟件工程。大學四年裡他做了兩件影響一生的事：一是把大量時間花在讀書與拆解各種軟件上；二是結識了室友梁汝波——十幾年後接任字節跳動 CEO 的人。

2005 年畢業後，他與梁汝波第一次創業，做協同辦公系統，項目失敗。這段經歷很短，但給了他一個判斷：技術能力不是瓶頸，方向與市場才是。

02創業原點：錦秋家園的三居室

2006 年，張一鳴加入酷訊，一家做旅遊搜索的初創公司。他是早期員工之一，25 歲就做到技術總監，管理上百人的團隊。2008 年他短暫去過微軟，2009 年創辦九九房，做房產垂直搜索，任 CEO。九九房讓他驗證了一件事：搜索與推薦的本質不是「給用戶他搜的東西」，而是「給用戶他想要的東西」——哪怕他自己還沒意識到。

2011 年底他離開九九房，2012 年 3 月在北京知春路錦秋家園一套民宅裡創辦字節跳動。最初的辦公場所就是居民樓，團隊擠在幾間房裡寫代碼。2012 年 8 月，今日頭條上線。它不做採編、不雇記者，全部內容靠爬蟲抓取與算法分發。這個模式在當年被主流媒體與門戶網站視為異類，也被廣泛質疑為「搬運工」。

03最艱難的關：圍攻、版權訴訟與內涵段子

2013 至 2014 年是字節最危險的兩年。一方面，融資極不順利——多家一線基金看不懂「沒有編輯的內容平台」，今日頭條先後面臨門戶網站的集體圍堵與內容版權訴訟；另一方面，監管壓力持續加碼，公司的合規邊界極不明確。張一鳴後來說，那段時間他每天最重要的工作就是解釋「我們到底是什麼」。

第二道關在 2018 年。4 月，旗下產品內涵段子被監管部門永久關停；抖音同期因廣告違規與內容問題被約談整改。張一鳴發出公開致歉信，承認「產品走錯了路，出現了與核心價值觀不符的內容」，並宣布提高內容審核標準、擴招審核團隊。這是字節歷史上最接近生死的一次公開危機——不是因為競爭對手，而是因為規模與責任的不匹配。

第三道關在海外。2020 年 TikTok 在印度被封禁，在美國面臨行政禁令；2024 年美國通過「不賣就禁」法案；2025 年 1 月 19 日 TikTok 一度在美短暫下線。直到 2026 年 1 月 23 日，字節與甲骨文、銀湖、MGX 等成立 TikTok 美國合資公司，字節僅保留約 19.9% 股權，這場長達六年的地緣博弈才暫時落地。從「全球化最成功的中國互聯網產品」到「被迫交出控制權」，這是中國科技企業出海史上代價最高的一課。

04翻盤的一役：從推薦引擎到全球 40 億用戶

字節真正的翻盤，是把同一套推薦算法從文字遷移到短視頻。2016 年 9 月抖音上線，2017 年以約 10 億美元收購 Musical.ly，2018 年將其與 TikTok 合併——這一步讓中國團隊第一次在全球消費互聯網市場取得主導地位。2018 年後，抖音與 TikTok 的用戶曲線幾乎是全球互聯網史上最陡的。

到 2025 至 2026 年，字節的規模已經改寫了中國互聯網的座次：抖音國內月活用戶突破 10 億，全球短視頻產品月活約 20 億，全產品矩陣用戶約 40 億。2025 年營收約 1,860 億美元，同比增長約 20%，規模已接近 Meta；海外業務增速接近 50%，佔總收入比重首次超過 30%。抖音電商 2025 年 GMV 約 4 萬億元人民幣，超越京東、逼近拼多多。

AI 是他交棒後的主戰場。2024 年字節在 AI 上的資本開支約 800 億元，2025 年預計 1,500 至 1,600 億元，2026 年進一步上調至約 2,000 億元。2026 年 3 月，豆包月活用戶突破 2 億，成為國內用戶量最高的 AI 原生應用；火山引擎在國內公有雲大模型服務市場份額約 49.5%。2026 年，43 歲的張一鳴以 5,439 億元持股估值蟬聯中國首富。

05個人、家庭與婚姻

張一鳴的性格在中國企業家裡極為特殊：他不抽煙、不喝酒、不打高爾夫，不愛社交，公開演講極少，甚至在公司內部也很少使用情緒化語言。他長期痴迷於心理學、認知科學與系統論，習慣把人生與公司都當作可以調參的系統來對待。他反覆提及的概念是「延遲滿足感」——他曾說，很多人人生中一半的問題，都源於沒有延遲滿足感。

家庭生活極為低調，妻子與子女幾乎從不曝光。2021 年 5 月，38 歲的張一鳴宣布卸任 CEO，由大學室友梁汝波接任，自己轉向長期戰略與基礎研究。這在中國互聯網巨頭中是罕見的——多數創始人在公司最強勢時選擇留下。

06國家意義：第一個真正全球化的中國消費互聯網產品

在字節之前，中國互聯網公司的全球化基本停留在東南亞與新興市場，且多為投資而非產品。TikTok 是第一個在歐美主流市場取得主導地位的中國消費級產品，它證明了中國團隊不僅能做供應鏈與製造，也能定義全球用戶的行為習慣——「刷短視頻」這個動作本身，被 TikTok 輸出到了全世界。

在 AI 層面，字節是中國 AI 基礎設施的最大買家與最大供給方之一：日均 Token 調用量突破 120 萬億次，躋身全球前三，僅次於 OpenAI 與谷歌；火山引擎佔國內公有雲大模型服務近半份額。即便在 TikTok 美國業務被迫合資化之後，其在歐洲、東南亞的全資業務仍在高速增長——全球化這件事，中國企業至今只做成功過這一次。

01少年與大學：學霸的底色與第一次摔坑

1970 年 10 月 4 日，周鴻禕出生於河南駐馬店一個普通家庭。父親是測量技術員，從小給他理工啟蒙。8 歲舉家遷到鄭州，他在鄭州九中念中學，初二第一次摸到電腦，從此迷上。他的中學時代伴隨著全國性的「下海潮」，同齡人已經在琢磨怎麼賺錢，他卻抱著一台 Apple II 整夜寫代碼。

1988 年，他放棄華南理工大學的推薦名額，硬要讀計算機，最終被西安交通大學教育改革班（通信與計算機專業）錄取。在交大七年，他開發十幾個軟硬件產品，拿下全國大學生「挑戰杯」二等獎。但他從不甘於只做學生：1992 年底，他和兩位學長合作開發防病毒卡，1993 年 4 月產品上市掙到第一桶金。

同年 10 月，他拿著防病毒卡賺來的 10 萬元和朋友湊的 20 萬元，註冊「信心公司」，做彩色印刷與設計。一年內就在全國十大城市鋪了辦事處，公司看起來勢頭很猛。但快速膨脹背後是管理失控、海盜版橫行、現金流回收失敗，公司很快倒閉。1995 年初，他回到學校向導師認錯，花十幾萬行代碼重寫了一套地理信息系統，碩士畢業。

這次失敗給他兩個教訓：第一，技術好不等於公司能活下去；第二，創業不是寫代碼，是管現金流和團隊。這條「必須靠產品活下去」的執念，從此貫穿了他所有的選擇。

02方正四年與 3721：從打工者到「流氓軟件之父」

1995 年碩士畢業，周鴻禕進入北京方正集團，從程序員一路做到事業部總經理、研發中心副主任。他主導開發了中國第一款自主知識產權的免費電子郵件系統「飛揚」，但方正內部不看好免費模式，項目最終被砍掉。

這次挫敗直接把他推上了創業路。1998 年 10 月，他辭職創辦國風因特軟件有限公司，推出「3721 中文網址」——用戶在瀏覽器地址欄輸入中文就能直達網站。這是中文上網服務的開創者。1999 年 6 月產品上線，9 月下載量突破 50 萬套；2001 年 3721 成為中國互聯網企業中率先盈利的公司，年銷售額突破 2 億元、利潤 6000 萬元。

但 3721 的崛起靠的是插件強制安裝、難以卸載的「小區域獨家代理」推廣。這套激進手段後來被業界認定為「中國第一款流氓軟件」，周鴻禕因此被稱為「流氓軟件之父」。模仿者蜂擁而至，整個行業烏煙瘴氣，這是中國互聯網最黑暗的一段。

2003 年，3721 以 1.2 億美元被雅虎收購，周鴻禕出任雅虎中國總裁。他繼續推一搜、G 郵箱，卻與總部衝突頻頻。2005 年 8 月談判破裂，他離開雅虎，帶走的不是挫敗感，而是「我也能做一個乾淨的、能贏的互聯網公司」的決心。

03360 與免費殺毒：把自己殺死，再把自己救活

2005 年底，周鴻禕同時做了兩件事：投資 IDGVC 充當天使投資人；自己創立奇虎 360。他意識到，正是當年自己種下的「流氓軟件」惡果，讓無數用戶深受其害。2006 年 7 月，360 安全衛士上線，主打「卸載流氓軟件」。這是他對自己過去的清算，也是對整個行業的宣言。

2008 年，360 推出免費殺毒，直接衝垮瑞星、金山、江民等老牌殺毒巨頭的付費模式，把中國互聯網安全整體水準拉到了「免費」這一檔。但這也引爆了著名的「3Q 大戰」——2010 年 360 與騰訊互相卸載對方產品，迫使億萬用戶在 QQ 和 360 之間二選一。最後在工信部調停下雙方收兵，360 從此奠定「中國最大互聯網安全公司」地位。

2011 年 3 月，360 在紐交所上市，發行價 14.5 美元，首日大漲 135%，市值 39.56 億美元。2018 年 2 月，360 回歸 A 股，市值一度衝破 4400 億元人民幣，成為中概股回歸潮的標誌。

回 A 後，周鴻禕一直想再造一個新的「入口」。他試過手機（360 特供機）、智能硬件、行車記錄儀、投資哪吒汽車，屢戰屢敗。但他從不放棄高調：穿紅色 T 恤出現在所有公開場合，被稱「紅衣大叔」；不斷在微博、短視頻上點評同行，言辭犀利，自帶流量。

04AI 時代的第二春與「政協委員」的新角色

2022 年起，他主導 360 全面轉向數字安全，提出「上山、下海、助小微」戰略——把安全能力輸出給城市、政府、中小企業。同年他被選為第十四屆全國政協委員，開始頻繁在兩會、國家級會議上發聲，主題幾乎全部圍繞 AI、網絡安全、實體經濟。

2023 年，他提出 360 「兩翼齊飛」大模型戰略——同時做認知型通用大模型「360 智腦」與企業級安全大模型。與 DeepSeek、通義、文心等頭部玩家相比，360 智腦的市場聲量不算頂尖，但 360 把「安全」這個差異化維度做到了極致，成為不少政府、央企客戶的選擇。

2025 年 3 月，他在清華大學公開了一段「被導師嚴厲批評」的開題報告視頻，這位 55 歲的企業家以博士生身份回爐讀書，把「終身學習」這四個字當成新一代企業家的營銷符號，也把個人 IP 推到新高度。

2026 年胡潤全球富豪榜，他以 1625 名位列；同年兩會他提出「AI 將消耗人類大部分電力」、「算力與電力必須協調」等觀點。這位穿紅衣的男人，已經從「中國互聯網攪局者」轉變成「AI 時代的政協委員級別的公共知識分子」——但骨子裡，他仍是那個敢於掀桌子、敢於自爆的人。

06國家意義：信息安全與 AI 安全的本土力量

周鴻禕的核心遺產，是把「中國的互聯網安全」從一個付費小眾行業，做成了一個全民免費的基礎設施級服務。在他之前，殺毒軟件一年收費 200-300 元，普通家庭根本不裝；在他之後，基礎殺毒對每個 PC 用戶都是零成本。

更重要的是，他帶領 360 多年蟬聯中國最大的 APT（高級持續性威脅）發現者，多次曝光境外黑客組織對中國關鍵基礎設施的攻擊。這是一條看不見硝煙的戰線——金融、能源、政府、軍工等領域的數字國防背後，360 是少數能拿出實戰案例的中國企業。

AI 時代，他力推「安全大模型」概念，主張大模型必須自帶安全防護，否則會成為新的攻擊面。這是中國 AI 治理框架裡少數來自企業一線的聲音，也讓 360 在國家 AI 安全標準制定中佔據了一席之地。

072026 估值與現況

三六零（601360.SH）總部北京。2024 年市值區間 700-1000 億元人民幣，2025-2026 年隨 AI 概念波動，截至 2026 年 9 月市值約 850-950 億元區間，主營收入結構由「互聯網廣告」轉向「安全與智能化服務」雙引擎，AI 與政企客戶佔比逐年提升。

周鴻禕個人持股比例約 11%（2024 年辭任奇富科技前），仍為 360 集團最大單一股東之一。胡潤 2026 全球富豪榜以約 165 億元人民幣位列第 1625 位，是中國互聯網老兵中仍持續活躍、且仍親自站台第一線的少數代表。

01海上沉船與早年的飢餓

1946 年 5 月，曹德旺出生於上海。他的父親曹河仁原是上海永安百貨的股東之一，家境原本殷實。1949 年舉家遷回福建福清老家時，全副家當裝在另一條運輸船上，家人先到，財產後到——那條船沉了。父親一病不起，曹家從此一貧如洗。

曹德旺記得家裡曾經很長時間一天只吃兩餐，每餐只是湯湯水水。母親每天早上叫他起床時，都要先坐在床頭哭一陣子，才能狠心把他叫醒——因為他知道，這個孩子又要為了一天兩塊錢的差價，騎著自行車載 300 斤水果在 40 度高溫裡跑 100 多公里。

他 9 歲才走進學堂，14 歲因家境太過艱難被迫輟學回家放牛。但只要有空，他就撿起哥哥的舊課本，一邊放牛一邊讀書。16 歲時，他冒著「投機倒把」的罪名幫父親倒賣煙絲；煙絲生意難以為繼後，他改賣，每天凌晨 3 點多就出門，從高山鎮騎車到福清縣城進水果，再頂著 40 度高溫騎回來賣給商販。一天能賺的差價只有兩元錢。

他種過白木耳、當過水庫工地炊事員、修過自行時、倒過果樹苗。30 歲前他把所有可能的底層生意都做過一輪，攢下了 5 萬餘元「巨資」（相當於今天 1.2 萬萬元）。母親曾說：「飯可少吃，衣可簡穿，書還是要讀。」曹德旺把這句話記了一輩子。

02承包水錶玻璃廠與「汽車玻璃中國造」的衝動

1976 年，在父親堅持下，曹德旺進入福清高山鎮異型玻璃廠當採購員，推銷水表玻璃。這家鄉鎮小廠當時屬於「國有」。1983 年，中央一號文件允許個人承包鄉鎮企業，曹德旺抓住機會承包了這家年年虧損的小廠。第一年就扭虧為盈。

承包後他做的第一件事是擴大水表玻璃的市場。但很快他發現了一個更大的商機：1980 年代初期進口汽車大量湧入中國，國內公路狀況差，汽車玻璃破損率極高；維修市場上，汽車玻璃基本依賴進口，每塊從日本進口的玻璃高達幾千元，成本只有一兩百元。

「中國人應該有一塊自己的汽車玻璃。」這個朴素的念頭，驅動曹德旺做出了一場當時被視為「豪賭」的轉型。1985 年，他放棄水表玻璃業務，投入汽車玻璃研發。先用 2 萬元買下上海耀華玻璃廠的舊設備圖紙，再斥資百萬美元從芬蘭引進 HTPS 鋼化爐。1987 年，他聯合 11 個股東集資 627 萬元，正式成立福耀玻璃有限公司。

4 個月後，福耀汽車玻璃量產，成本不到 200 元、售價 2000 元，不到日本貨一半的價格——市場瞬間供不應求。第一桶金 70 萬元，1989 年利潤衝到 2000 萬元。有人說「曹德旺不是在造玻璃，而是在印鈔票」。

03從進口替代到全球第一：跨國擴張與美國工廠

1991 年中國試水股票市場，福建省僅有一個發行名額，政府毫不猶豫地給了曹德旺。1993 年福耀在上交所 A 股上市，是中國第一家引入獨立董事的公司，也是福建最早的民營上市公司。1994 年起，福耀相繼打入通用、福特、大眾、奧迪、賓利、奔馳、寶馬、路虎的全球配套供應鏈。

1996 年，福耀與法國聖戈班（全球汽車玻璃龍頭）合資，引進技術與流程。3 年後雙方因經營理念分歧，曹德旺用 4000 萬美元買斷聖戈班股權，約定其 2004 年 7 月前不得進入中國市場——這是他第一次展現「不讓老外卡脖子」的果敢。

2001 至 2005 年，福耀在加拿大、美國的反傾銷案中相繼勝訴，花費一億多元、耗時數年，成為中國第一家狀告美國商務部並贏得勝訴的企業。2006 年美國商務部部長訪華時，點名約見曹德旺。

2014 年起，福耀在美國俄亥俄州代頓改造原通用裝配廠，投資 6 億美元建成全球最大汽車玻璃單體工廠。2019 年，Netflix 紀錄片《American Factory》（美國工廠）以此為背景奪得第 92 屆奧斯卡最佳紀錄長片獎，片中對中美勞工文化衝突的呈現震動全球。2025 年 3 月，福耀宣布再投資 4 億美元在伊利諾伊建設第二工廠。

2009 年 5 月，曹德旺獲頒「安永全球企業家大獎」——該獎自 1986 年設立以來首次頒給華人企業家。同年，他累計個人捐款已突破 60 億元人民幣。

04二〇二五交棒與「玻璃大王」的傳承

2025 年 6 月，79 歲的曹德旺正式退任福耀玻璃董事長，由長子曹暉接任，他僅保留董事及部分子公司董事長職銜。從承包一個 1983 年的鄉鎮水表玻璃小廠，到交棒時一個年營收逾 250 億元、汽玻全球市佔率第一的跨國巨頭，他用 42 年完成了一場被業界稱為「中國傳統行業最難最硬一場仗」的創業。

曹德旺的商業哲學非常直白：「我之所以能贏，要感謝我是從零開始。」「國家培養一個企業家要花多少成本，我把企業做好，就是最大的回報。」他不炒股、不投機、不行賄，自稱「沒送過一盒月餅」，以人格做事。他也是虔誠佛教徒，自傳《心若菩提》寫的就是「心」這個字。

他還做了一件少有企業家敢做的事：2021 年個人捐資 100 億元創辦福建福耀科技大學，邀請原西安交通大學校長王樹國擔任校長。這所學校定位為「民辦研究型大學」，對標德國應用科技大學——這是他在製造業之外的另一場豪賭。

06國家意義：中國製造的『玻璃樣板』

福耀是中國製造業最難的兩個樣板之一：在原本 100% 依賴進口的細分市場，用 42 年做到全球第一。它證明了中國民營企業不只能做襪子和衣服，也能做「卡脖子」清單上最硬的那一行——工業品材料。

曹德旺本人的「不行賄、不上市圈錢、不搞房地產」三條鐵律，是中國製造業在 1990-2010 年代最稀缺的精神。他親自跑客戶、親自盯生產線、親自管每一分利潤——這是中國第一代實業家最典型的面貌，也是改革開放 40 年最值得記住的『工匠式企業家』樣板。

072026 估值與現況

福耀玻璃（600660.SH / 3606.HK）兩地上市，總部福建福清。2024 年集團年營收突破 250 億元人民幣，汽玻全球市佔率穩居第一（賓利、奔馳、寶馬、路虎、奧迪核心供應商）。2025 年 12 月 31 日 H 股總市值 1148.67 億港元，美股 OTC 市值約 146 億美元；2026 年美股市場口徑福耀估值約 150-160 億美元區間。

曹德旺 2025 年胡潤榜個人淨資產約 280 億元，2025 年 6 月卸任董事長，由長子曹暉接棒；他仍擔任終身榮譽董事長、福耀科技大學理事長及多項公益職務。

01從杭州到北京電子管廠：少年與師傅

1957 年，王東升出生於浙江東陽。東陽是個出商人的地方，但他走的是另一條路。1978 年恢復高考後，他考進杭州電子工業學院財務專業，是第一批大學生。1981 年畢業，作為 10 名優秀畢業生之一被分配到北京電子管廠（774 廠）——這是新中國初期蘇聯援建的 156 個重點項目之一，曾經是國內最大的電子元器件廠。

在 774 廠，他的工作是財務。但他不只是對帳，他每天跟著老師傅下車間拉單晶、制鎢絲、燒玻璃，硬把自己從財會人員練成了懂工藝的綜合型人才。7 年時間，他從小職員升到副總會計師，是全廠最年輕的中層以上領導。

可惜好景不長。隨著電子管被集成電路大規模替代，加上機構臃腫、轉型困難，774 廠連續 7 年虧損，最困難時資產負債率高達 98%。工資連續 11 個月發不出來，年輕員工跑去商場當售貨員，老員工只能等菜市場收攤後撿白菜幫子過日子。王東升已經找好了下家，準備去中信旗下公司當副總。

02臨危受命與『股份制改造』的奇招

就在這時，上級任命書到了——讓 35 歲的王東升擔任廠長。他不願接這個爛攤子，有人勸他留下來，反問：「我憑什麼留下來？」對方紅著眼說：「就憑讓我們的師傅不再去撿白菜幫子……」這句話對王東升觸動極大，他心軟了，留了下來。

他向上級爭取到 5 個條件：股份制改造、取消官本位、把精力放在經營、鼓勵出國考察、落實廠長負責制。1993 年 4 月，他號召職工出資入股——1 萬多名員工中有 2600 多人入股，募得 650 萬元作為企業重啟資本。原北京電子管廠變成了混合所有制公司，更名北京東方電子集團（後更名京東方 BOE）。

股份制改造是京東方起死回生最關鍵的一步。短短一年公司就實現盈利，這在當時的國企改革中是教科書級別的樣板。但王東升知道，吃飯只是第一步，必須找到下一代替代技術——否則彩色顯像管（CRT）一旦被淘汰，京東方還會再次倒下。

03『站在月球看地球』：押注液晶的豪賭

廠裡一位老專家告訴王東升兩個方法論：「站在月球看地球，系統全面地看；上下看一百年。」他從愛迪生發明燈泡、電子管應用，到半導體崛起，整個電子工業史其實就是一個半導體技術取代真空技術的過程。彩色顯像管就是真空技術的終點——它的下一代必然是 TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示器）。

王東鎖定液晶方向後，接下來是怎麼拿到技術。當時液晶技術被日韓壟斷，中國是空白；合資拿不到核心技術，自主研發時間不夠——只剩「收購」一條路。2002 年，韓國現代旗下的 HYDIS 公司因經營不善要出售液晶業務，他與某日企談判時被對方董事會一位老爺子痛哭流涕地拒絕：「不能賣，即使不得不賣也不能賣給中國人！」

2003 年 1 月，王東升果斷出手，以 3.8 億美元收購韓國 HYDIS 的 TFT-LCD 業務，獲得全套知識產權和完整研發團隊，一舉成為世界排名第九的液晶面板廠商。

04『魔鬼曲線』與連續巨虧的至暗時刻

液晶面板產業有一條著名的『魔鬼曲線』：標準顯示屏價格每 36 個月下降 50%，若保持價格不變，顯示產品性能必須提升一倍以上——這條後來被國際同行稱為『王氏定律』。2005-2006 年行業下行周期，京東方連續兩年巨虧：第一年虧 16 億元，第二年再虧 17 億元。

連續的巨額虧損讓京東方內外交困。有人罵京東方是『國之蛀蟲』，罵王東升『拿著中國人的錢便宜洋人』。王東升一夜白頭。他曾站在 5 代線廠房頂上徘徊兩個小時，覺得很委屈：『我做的本來是好事，對國家民族都好，為什麼不同人的想法就這麼不一樣？』

關鍵時刻，國家出手了。發改委一位領導直言：『這個項目如果成功了，國家記你們一功；哪怕失敗了，我也要支持你們！』9 家銀行聯手向京東方提供了 7.4 億美元貸款和 1.4 億元補助。王東升被國家托舉著，帶領京東方一邊硬抗國際巨頭，一邊堅持『反周期投資』——在行業最低迷時逆勢擴產。

05從跟跑到領跑：王氏定律的 16 年逆襲

2007 年，京東方終於扭虧為盈：年營收 111.7 億元、淨利潤 7 億元。之後他啟動『反周期擴張』：2008 年成都 4.5 代線、2009 年合肥 6 代線、北京 8.5 代線、2011 年結束中國 55 英寸以上大尺寸液晶屏完全依賴進口的歷史。

2013 年京東方出貨量全球第五，2018 年以 5430 萬片電視屏幕出貨量超越三星和 LG，首次登頂全球第一。從跟跑到領跑，王東升用了整整 16 年。京東方連續多年研發費用超過 100 億元，2018 年單年申請專利 9585 項，發明專利佔比超 90%。

2024 年，搭載京東方柔性 OLED 屏幕的華為 Mate XT——世界首款三折疊手機——橫空出世，改變了人們對屏幕的認知。同年京東方在智能手機、平板、筆電、顯示器、電視等五大領域液晶屏幕出貨量均居全球第一。這意味著全世界每四台智能終端中，就有一台屏幕來自京東方。

06六十二歲再出發：從『芯屏氣和』到奕斯偉

2019 年 6 月，62 歲的王東升卸任京東方董事長，加入奕斯偉科技。2020 年 2 月，他出任奕斯偉集團董事長，從『顯示』跨界進入半導體材料與 RISC-V 芯片兩個全新戰場。

他提出的『芯屏氣（器）和』物聯網戰略，認為芯片、顯示、軟件和硬件必須協同發展——這是他對『缺芯少屏』這個中國科技最大痛點的整體回答。奕斯偉材料聚焦 12 英寸半導體級矽片（中國主流尺寸 12 寸矽片絕大部分依賴進口）；奕斯偉計算則做 RISC-V 架構的芯片與方案——被視為 x86 和 ARM 之外的『第三座寫字樓』。

2025 年 5 月，奕斯偉計算向港交所遞交招股書，有望成為『RISC-V 全球第一股』；同年 10 月，西安奕材（奕斯偉材料）在科創板上市，68 歲的王東升正開啟第二征程。他說：『作為電子信息產業界的老兵，我理應在芯的方面做點貢獻。』『我們賭的不是技術，是未來。』

08國家意義：中國半導體顯示產業之父

王東升被譽為『中國液晶產業之父』，核心成就是在原本 100% 依賴進口的『屏』上，把中國做成了全球最大的顯示產業基地。他打破了日韓三十年的技術封鎖，讓中國從『缺芯少屏』走到『少屏已解』。

他提出的『王氏定律』（每 36 個月性能翻倍、價格下降 50%）是中國科技界少數能反向輸出給全球行業的產業規律。2019 年他被國際信息顯示學會授予『大衛·薩諾夫產業成就獎』，這是該領域華人首次獲此殊榮。

他在 60 歲後的『二次創業』——押注 12 寸矽片與 RISC-V 芯片——是中國『老兵不死』最典型的案例：當美國對中國半導體卡脖子清單越拉越長時，這位電子管時代出身的工程師，依然選擇衝進去。

092026 估值與現況

京東方 A（000725.SZ）/京東方 B（200725.SZ）兩地上市，總部北京。2024 年京東方集團營收約 2000 億元人民幣，液晶屏幕出貨量在五大終端領域均居全球第一。截至 2026 年 9 月，A 股市值約 1800-2000 億元區間。

奕斯偉集團（王東升 2020 年起任董事長）旗下：奕斯偉計算 2025 年 5 月遞表港交所（擬上市，估值暫保密）；西安奕材（奕斯偉材料）2025 年 10 月在科創板上市，市值超千億。王東升個人 2025 胡潤榜估計約 75-85 億元區間。

01湘西少年與摩托車的啟蒙

1987 年，張雪出生於湖南懷化一個普通山村，幼年父母離異。一輛母親送的兒童自行車，在他心裡埋下了對兩輪交通工具的執念。14 歲那年，家境貧寒的他來到縣城一家摩托車維修鋪當學徒，從此與摩托車結下不解之緣。

在滿身油污與起早貪黑的日子裡，他邊修車邊練習車技，甚至練就了『蒙眼組裝發動機』的絕活。他說：『我兩個月不騎摩托車，心情就會特別煩躁，騎車會讓我分泌多巴胺，只要一騎車我就會特別快樂。』為了這份熱愛，他 8000 元買下一輛舊本田摩托車，這是他人生最貴的一件資產。

16 歲時的某一天，電視上在播摩托車拉力賽。看著車手們馳騁的身影，他在心裡種下了一個在世界賽場上奪冠的夢想。他開始反覆練習、寫信、致電湖南衛視奇人趣事節目組，說自己車技很厲害。但當節目組現場來拍攝時，他頻繁翻車，對方覺得他『不過如此』。

02十九歲的『冒雨追擊』與敲開職業賽場的門

2006 年，19 歲的張雪做了一件瘋狂的事：當節目組車隊拍攝完駕車離開時，他騎著摩托車冒雨追逐了 100 多公里。他騎行了三個多小時、渾身濕透、凍得發紫，只為再爭取一次機會。節目組最終折返，給了他 1 小時的拍攝時間。

節目播出後，他真的獲得了去專業車隊工作的機會——做特技車手和機械師。那些年他積累了豐富的賽事經驗和車輛研發知識。彼時賽場上清一色都是國外機車，他看在眼裡，心裡暗暗決定：『要造出一台能在國際賽場上奪冠的中國摩托車。』

2007 年，他正式成為特技車手『牙哥』（張繼星）的徒弟。師傅沒收他學費，還承擔食宿並幫他租房——因為他從張雪眼中看到了年輕人為夢想奮鬥的決心。但兩三年後，師傅發現張雪在賽車天賦上的短板難以突破：『你沒辦法超越我，更不可能成為世界賽車冠軍。』他建議張雪轉向造車：『你可以造一輛車，讓別人騎著這輛車拿下世界冠軍。』

這句話徹底改變了張雪的命運。

03兩萬元南下重慶：從維修工到凱越合夥人

2013 年，張雪懷揣 2 萬元積蓄獨自南下重慶。重慶是全國摩托車氛圍最好的地方之一，產業鏈非常成熟——汽摩市場可以買到組裝一台摩托車需要的所有配件。

剛到重慶時他一個人都不認識，『偶爾一個人去吃火鍋，商家都不樂意接待』。他把自己改裝的二手摩托車發到網上摩托車論壇，問是否有人願意像這樣改裝。沒想到，50 多個車友立刻下單——這是他人生第一次商業模式驗證。

2017 年，他與合伙人創立西藏珠峰凱越實業有限公司及『珠峰凱越』機車品牌，推出 500X 車型，以輕量化設計開創國產 ADV 車型先河。此後他帶領凱越車隊征戰環塔拉力賽、達喀爾拉力賽及 WSBK 賽事，2023 年達喀爾拉力賽凱越廠隊成為首支完賽的中國摩托車隊。

按照這條路走下去，他本可以賺得盆滿缽滿。但他心裡始終有一個念頭：超越師傅說的『造一輛車讓別人騎著拿世界冠軍』。

04辭職再創業：張雪機車的誕生

2024 年，張雪辭去凱越機車職務，在重慶兩江新區成立重慶張雪機車工業有限公司，創立『張雪機車』品牌——以個人姓名命名，這背後是他尚未完成卻一如既往堅持的『冠軍夢』。

公司成立之初就對標本田、雅馬哈等品牌的核心參數，組建自主研發團隊。首款車型 500RR 在 2024 年 9 月重慶摩博會發布，零百加速 3.4 秒，性能媲美進口同級別車型，售價卻便宜不少，2025 年 3 月開始交付。張雪宣布前 1000 台車不對外銷售，累計 100 萬公里測試。

2025 年，張雪機車 500RR 身披紅綢駛過重慶千廝門大橋的畫面登上央視春晚，成為數十年來首次亮相央視春晚舞台的摩托車品牌。同年，總產值達 7.5 億元，研發投入 6958 萬元，全年虧損 2278 萬元；銷量突破 2.5 萬台，躋身國產中大排量第一梯隊。

05WSBK 葡萄牙站：二十年追夢，世界冠軍

2026 年 3 月 28 日，世界超級摩托車錦標賽（WSBK）葡萄牙站 SSP 組別第一回合比賽中，法國車手瓦倫丁·德比斯駕駛張雪機車 820RR-RS 賽車奪冠，領先第二名近 4 秒（3.685 秒）——這是中國摩托車製造商在該組別的歷史首勝，打破了杜卡迪、雅馬哈、川崎、本田等歐美日品牌長達數十年的壟斷。

次日第二回合比賽中，德比斯在一度落後的情況下於直線路段完成反超，再度奪冠，實現『兩日連冠』。從 2006 年冒雨追節目組，到 2026 年 WSBK 登頂，正好 20 年。

張雪在大屏幕前揮舞國旗、熱淚盈眶：『我們贏了！我們贏了！那一瞬間要把這二十年的等待與堅持都喊出來。』他將這場勝利比作一場信心的『破冰』：『過去我們總是輸，覺得國外摩托車企業很可怕，但當我們打贏第一場勝仗時，以後就不會覺得可怕了。』

奪冠後訂單爆發：820RR 銷量增長 200%，500RR 銷量增長近 100%。兩江新區正在兩路果園港綜保區為其提供近 200 畝的生產基地。2026 年 1 月，浙創投完成張雪機車 A 輪融資領投 9000 萬元，投後估值 10.9 億元。

07國家意義：中國摩托車工業的世界時刻

張雪機車的 WSBK 奪冠，是中國摩托車工業歷史上第一個真正意義上的世界冠軍。在它之前，中國摩托車產量雖占全球 35.5%（2025 年重慶摩托車產量 785.7 萬輛，占全國 35.5%；其中出口 610.9 萬輛，占總產量 77.8%），但始終是『量大價廉』的代名詞。

張雪改變了這一切。他用事實證明：在頂級摩托車賽事這一卡脖子最硬的細分市場，中國企業不是陪跑者，是世界冠軍。他所提出的『對標本田、雅馬哈參數，然後設計、調試、研發自己的產品』路線，是中國消費品工業從『跟跑』走向『領跑』最經典的案例。

更重要的是，他的故事在中國『95 後』『00 後』中引發了極大的迴響——從湘西修車學徒到世界冠軍品牌的創始人，這是這個時代最勵志的創業樣本。

082026 估值與現況

重慶張雪機車工業有限公司，總部重慶兩江新區。2026 年 1 月浙創投 A 輪融資後估值 10.9 億元人民幣（投後）。2025 年總產值 7.5 億元，全年銷量 2.5 萬台，研發投入 6958 萬元，全年虧損 2278 萬元。

2026 年目標：年銷 6 萬台、年產值約 18 億元，七款車型上市。WSBK 奪冠後訂單爆發式增長——截至 2026 年 3 月，2026 款 500RR 與 820RR 預定開啟 100 小時內大定 5543 台；2026-09 計劃參加 MXGP 世界摩托車越野錦標賽中國上海站；終極目標是參加 MotoGP。

01軍校、雷達、計算所——前半生的『被選擇』

1944 年 4 月 29 日，柳傳志出生於上海，祖籍江蘇鎮江。父親柳谷書早年曾在中國銀行、聯合國等機構任職，是中國最早一批從事知識產權與法律實務的知識分子之一。柳傳志少年時期在陝西西安度過——他在西安電子科技大學（前身為中國人民解放軍軍事電信工程學院，雷達系統專業）完成了他的大學教育。

1960 年代中後期，他先後在國防科工委第十研究院第四研究所和中科院計算技術研究所從事科研工作。在科研體制內的 18 年裡，他學會了什麼是『任務導向』，什麼是『國家需要什麼就做什麼』。但他也親眼看到了體制內的低效與資源浪費。

1984 年，中國改革開放進入第 6 年，一個偶然的機會徹底改變了他的人生軌跡。中科院計算所決定辦一家新公司，把科技成果轉化為商品——這就是後來的聯想前身。40 歲的柳傳志帶著所裡 10 名科研人員，接受了這份任命。

021984：中科院的小院子與 20 萬人民幣的『下海』

1984 年 11 月 1 日，中科院計算技術研究所新技術發展公司正式成立，柳傳志任副總經理。註冊資本只有 20 萬元人民幣（約合 2.5 萬美元），辦公地點就在中科院計算所的一間 20 平米小傳達室。11 個科研人員對商業一竅不通，但他們有一項核心技術：能讓 PC 處理中文字符的『漢卡』。

公司最初的商業模式是『為中科院看門、幫別人驗機、賣電視、賣電子錶』。柳傳志曾回憶：『我們一開始根本不知道怎麼做企業。今天做這個，明天做那個，只要能賺錢的都做。』他賣過旱冰鞋、倒過電視，沒有一個成功。

1985 年，柳傳志帶領團隊推出『聯想式漢字系統』（後稱『聯想漢卡』），這是第一個真正意義上能讓 PC 處理中文的商用產品。這個產品讓公司第一次真正賺到了錢，也讓公司有了一個響亮的名字——『聯想』，寓意『聯繫、聯想、聯想式中文』，跟漢卡的英文商標 Legend 一起成為品牌的兩條腿。

03倪光南、漢卡與『技工貿』之爭的陰影

聯想漢卡的核心發明者是倪光南院士——他是中科院計算所的研究員，把『聯想式漢字系統』的技術交給了聯想。1988 年，聯想憑藉這項技術獲得國家科技進步一等獎，1989 年更名為『北京聯想計算機集團公司』。

但 1990 年代初，柳傳志和倪光南在公司戰略上發生根本分歧：倪光南堅持『技工貿』路線，主張加大研發投入、做自有芯片和操作系統；柳傳志主張『貿工技』，先做代理、做規模、做市場，再回頭搞技術。最後董事會支持了柳傳志，倪光南 1995 年被解除職務。這是中國科技史上最早的『路線之爭』之一，也是聯想後來被反覆詰問的起點。

1994 年，柳傳志帶領聯想在港交所上市，成為中國最早上市的民營科技企業之一。1997 年北京聯想與香港聯想合併，他出任主席。但在『技工貿 vs 貿工技』的爭議中，柳傳志的『先活下去』戰略最終勝出——但聯想也從此背上『沒有核心技術』的歷史標籤。

04IBM 的 PC 業務：蛇吞象的豪賭

2001 年，柳傳志把聯想集團總裁的位置交給楊元慶，自己退居二線。但 2009 年聯想出現巨額虧損，他 65 歲復出擔任董事長親自救火；2011 年再次卸任。

真正讓聯想登上世界舞台的，是 2004 年他在背後主導的那場『蛇吞象』：聯想以 12.5 億美元收購 IBM 的全球 PC 業務（包括 ThinkPad 品牌），這是中國企業第一次大規模跨境收購世界級 IT 業務。當時聯想年營收約 30 億美元，收購的 IBM PC 業務約 100 億美元——所有人都覺得這是自殺。

但柳傳志看到了另一個視角：IBM 的 PC 業務虧損的根本原因是美國成本太高，搬到中國製造後就能立刻盈利。他派楊元慶親赴美國簽字，最終把 ThinkPad 的研發、生產、品牌、渠道全部轉移到中國。2005 年交易完成，聯想一躍成為全球第三大 PC 廠商。

2003 年他把 Legend 改名為 Lenovo（『Le』+ Latin『novo』），花了 18 萬元人民幣做央視電視廣告與全國路牌——『超越，源自思維方式』（Transcendence depends on how you think）。這是中國企業最早、也最昂貴的國際化品牌升級之一。

05聯想控股、弘毅、君聯與『企業教父』的傳承

柳傳志真正的『教父級』身份，並不只是聯想集團。他在聯想之上建立了聯想控股（3396.HK），旗下有『君聯資本』（VC）、『弘毅投資』（PE）、『聯想之星』（天使投資）三大投資平台。他是最早在中國系統化做產業投資的企業家之一——聯想控股投資了百福控股、拜博口腔、漢口銀行、樂視、ofo 等數百家企業。

聯想控股 2015 年在港交所上市，成為中國首家上市的綜合性控股公司，市值峰值超千億港元。2019 年 12 月，75 歲的柳傳志正式卸任聯想控股董事長，由寧旻接任——他用了 35 年時間，從一個 20 萬元的中科院小公司，做成了一個橫跨 PC、服務器、移動、AI、投資、地產、消費的綜合性企業集團。

聯想集團 2024/25 財年（截至 2025 年 3 月 31 日）年營收 690.77 億美元，同比增長 21%，是公司歷史上第二高的年度收入；非 PC 業務收入佔比已接近 47%。楊元慶至今仍掌舵聯想集團，繼續推動 AI PC、液冷服務器等『全棧 AI』戰略。

07國家意義：中國科技產業化的樣板

聯想是中國科技產業化的第一個完整樣板——從科研院所裡走出來的 11 個工程師，用 20 萬元人民幣起步，做到了全球 PC 銷量第一（自 2013 年起連續 11 年）。它證明了中國企業不只能做加工貿易，也能做世界級品牌。

但聯想也是中國『應用強、技術弱』這個歷史標籤的最典型代表。它的成功來自市場、規模、並購，不是來自核心技術。在 2018 年後中美科技戰爆發、芯片與操作系統成為卡脖子焦點的背景下，聯想成為反思『為什麼我們沒有自己的 CPU 和 OS』這個問題時最常被舉的反例。

柳傳志本人的歷史地位是複雜的：他一手搭建了中國科技企業最早的『產學研結合』範式，一手又把中國企業的『做大不等於做強』教訓寫進了教科書。他是改革開放 40 年『改革先鋒』勳章獲得者，也是『中國企業教父』——這個稱號在今天是褒貶各半。

082026 估值與現況

聯想集團（00992.HK / LNVGY.US）兩地上市，總部北京 + 美國北卡羅來納州 Morrisville。2024/25 財年（截至 2025-03-31）營收 690.77 億美元（同比 +21%），淨利潤 14.62 億美元，PC 業務全球第一（2025 Q3 同比 +17.4%）；2025-12-31 H 股總市值 1148.67 億港元、美股 OTC 約 146.93 億美元。

聯想控股（03396.HK）：聯想集團母公司，2025 年仍持有聯想集團 31.41% 股權。柳傳志個人 2025 年 75 歲，已於 2019 年卸任聯想控股董事長、保留名譽董事長；他與家族在 2026 年胡潤全球富豪榜上的資產估算約 60-80 億元區間。