華人科技教父
二十一人傳略

導言：二十一個人的同一道題

本書二十一篇傳略，各自講了一個「怎麼熬過來」的故事。若把每一篇新增的〈領導風格與性格〉與〈成功秘訣〉兩章橫著並讀，會浮現一件有意思的事：這二十一人的產業、年齡、出身與脾氣千差萬別，卻在少數幾件事上高度重合。這一頁的任務，就是把重合之處提取出來，回答一個問題——在「做大事」這件事上，這二十一人究竟共享著怎樣的人格與領導力？

需要先說清方法與邊界。其一，以下歸納只基於本書已收錄的公開事實，不作心理揣測；每一條特質都盡量給出兩到四個人名與具體事件作證，讀者可以順著連結回到原始章節核對。其二，本書選的是「倖存者」，把成功者身上共有的特質當成成功的原因，本身即是一種幸存者偏差；因此每讀一條特質，都該追問一句「擁有同樣特質卻失敗的人有多少」。其三，之所以仍值得做這個歸納，是因為這批人共享同一段時代——改革開放、入世、移動互聯網、新能源與國產替代；外部窗口相似，個體差異才更容易被辨識出來。

一、匱乏與苦難：把絕境變成燃料

二十一人裡，絕大多數的起點是匱乏而非資源。曹德旺十四歲輟學，賣煙絲、販水果、拉板車，凌晨兩點騎車百公里進貨；任正非四十四歲失業、被騙到瀕臨破產，一度想跳樓；王傳福父母早逝，兄嫂變賣銀鐲供他讀完大學；董明珠三十六歲喪夫後南下，從零開始做業務員；曾毓群是閩東山村走出來的少年；余承東是農家苦孩子，談及來路時紅著眼眶說「沒人知道我經歷了怎樣的艱辛」；張雪十四歲進修車鋪，二十二年後才把中國摩托車開上世界賽場的冠軍領獎台；王東升接手的是虧損廠，改制時索性把自己的人事關係扔進人才市場，以求凝聚全員。

苦難本身當然不是成功的原因，把苦難轉化成「不肯回頭」才是。這些人的共同點不是窮，而是窮過之後形成的一種底層設定：沒有退路，所以只能往前。張雪說「反正不爽的，我就改變它」；董明珠把「永不認錯」解釋成「決策不能錯，因為錯了受傷的是幾萬員工」；曹德旺把飢餓記憶寫成「不行賄、不逃稅、不欠薪」的底線；王傳福把孤兒的逆境兌換成一種不服輸的底氣。這種由匱乏淬出的硬度，是二十一人身上最普遍、也最難被後天複製的一層底色。

二、危機感：在順境裡假設失敗

如果說苦難是被動承受的，危機感則是他們主動選擇的常態。任正非在一九九○年代末就寫《華為的冬天》《北國之春》，說「十年來我天天思考的都是失敗」，二○一六年更警告「超穩定狀態一定會毀滅華為」；曾毓群在寧德時代如日中天時發出全員信《豬真的會飛嗎？》，提醒組織「風會停」，常說要「假設自己明天會死」；王東升把「惶者才能生存」寫進京東方的基因；張瑞敏有「永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰」八個字，在海爾牆上掛了三十多年；馬化騰早年賣不掉 QQ 的經歷，則成為騰訊對現金流與風險的永久敬畏。

危機感的落地形態，是「冗餘」與「備胎」。因為假設失敗終會到來，任正非讓海思、鴻蒙、昇騰在和平時期悄然研發，制裁一來便集體轉正；因為知道風會停，曾毓群押動力電池時仍保留消費電子現金流、押三元時仍保留磷酸鐵鋰產線；因為敬畏週期，王東升敢在面板低谷逆勢擴產。危機感在這些人手裡不是情緒，而是一套「先假設最壞、再為最壞做準備」的工程習慣。

三、技術自主：把命脈攥回自己手裡

這是最能區分「企業家」與「教父」的一條。任正非認定「對於核心技術，寧可慢三年，也不能受制於人」；王傳福把電池、半導體、模具、車規級 IGBT 與碳化矽全部自研自產，直言「垂直整合是被逼出來的」；董明珠「從來不主張買技術」，先後布局凌達壓縮機、凱邦電機、格力模具，關鍵部件自研自產率超九成；朱一明說「無芯就是無魂，不掌握主要核心技術，國家的強盛只是建立在沙灘上」；王東升的口號是「虧什麼不能虧研發」；梁孟松用節點說話，把製程從二十八奈米一路推到七奈米；張雪寧肯全年虧損也要把近一成營收焊在自研發動機上；李彥宏把百度做成全球少有的「芯片—框架—模型—應用」四層全棧自研公司。

值得注意的是，他們對「自主」的執念，往往在和平時期被外界譏為浪費——海思做了十年「備胎」、京東方連虧十四年、朱一明走 DRAM 這條「必虧之路」。自主的代價是確定的、收益是不確定的；能把這筆帳算成「長期帳」而非「短期帳」，是這批人的共同算法。制裁與斷供最終替他們做了證明：卡脖子的清單越長，早年那筆看似不劃算的投入就越像保命錢。

四、長期主義與逆週期的定力

幾乎每一章都以一個相似的分帳作結：「多少可複製、多少是時代與運氣。」但有一條被反覆寫進「可複製」欄的，是長期主義。王東升在二○○五至二○○六年連虧三十多億、被罵作「國之蛀蟲」時，仍拒絕轉向房地產；朱一明吞下 DRAM 三年超三百億的虧損，逆週期把產能拉滿；王傳福在磷酸鐵鋰路線市佔跌破百分之十五、外界判定路線失誤時，仍拒絕轉向三元鋰；馬雲對連年虧損的阿里雲只說「每年投十億，投十年」；任正非在二○○二年華為史上唯一負增長時大幅裁員過冬，卻堅持研發不斷糧；張興海造電動車連虧近百億仍不撤資，甚至抵押七成股票為海外研發輸血。

逆週期不是逞強，而是信仰一套「週期終會過去」的產業判斷。他們把行業低谷同時看成別人的退場與自己的彎道，前提是現金流撐得住、國資或資本願意托底。這也解釋了為何中國硬科技的重大突圍，多發生在「低谷擴產」的節點上——面板、DRAM、動力電池、新能源車，幾乎無一例外。

五、專注與取捨：不做什麼，比做什麼更重要

這批人幾乎都守住了一條「主航道」，並為此拒絕過更快的錢。曹德旺一九九四至一九九五年就主動剝離房地產與證券投資，二○一六年更拒絕金融與地產快錢，四十年只圍著汽車玻璃轉；柳傳志拒絕民生銀行入股與房地產子公司，稱之為成長中的「心無雜物」；《華為基本法》明定不進入資訊服務業；段永平把「Stop Doing List（不為清單）」當成招牌——不盲目擴充能力圈、不做空、不做短期投機、不做代工、不做返利；張雪腦子裡只裝摩托車一件事。段永平甚至說「我把自己都從公司裡淘汰了」。

克制之所以珍貴，是因為它反人性。中國民營企業最常見的死法，不是被對手打死，而是在多元化泡沫裡自己走散。這二十一人裡，凡是活得久、跨得大的，幾乎都有過「忍住不做」的時刻。專注不是保守，而是把有限的資源壓在單點突破上的戰略選擇。

六、認知型的「賭」與決斷

外界愛用「賭」形容他們，但這批人的「賭」大多建立在認知與對沖之上。曾毓群把辦公室的「賭性堅強」改成「賭性更堅強」，並給出方法論：賭性基於「五識」——知識、常識、見識、膽識、賞識；他說一件事有兩成把握就做，但要「做著做著變成五成、七成」，並沿途留下對沖（押三元仍留鐵鋰、押鋰資源同時布局鈉電）。王傳福收購秦川頂住股價兩日暴跌三成，二○二二年在燃油車仍佔相當比重時斷然停產；張興海在企業存亡之際押注華為，「當掉褲子也要合作」；余承東先拋出遠超共識的目標牽引團隊，再以背水一戰兌現；李彥宏敢用十五人對 Google 八百人發起「閃電計劃」，也在營收承壓時把資源傾注大模型。

共同點是：他們敢在信息不完整時下注，卻不把結果交給運氣。余承東的「目標倒推」、曾毓群的「五識」、段永平的「敢為天下後，後中爭先」，本質都是同一件事——用判斷把勝率做高，再用組織把判斷變成現實。真正的賭徒沒有對沖、也不覆盤；他們不是。

七、分利與授權：把股權和舞台讓出去

這是最反直覺的一條：這些「教父」多數並不牢牢攥住股權。任正非個人持股不足百分之一，逾十萬員工透過工會持有虛擬受限股；雷軍推行全員持股，用 AB 股架構在持股約兩成的情況下掌握逾六成投票權；朱一明把獲授股份的一半、約七點六八億股無償讓渡員工，並承諾十年不減持；段永平把七成股權稀釋到一成七，一九九九年主動把公司拆成三家、只持股不經營；柳傳志早年為員工爭到百分之三十五的分紅權；馬雲用合夥人制度解決傳承；張雪用個人借款回購股權、分給四大部門負責人。

讓出股權與權力，換來的是長期忠誠與組織活力。段永平捨得分權，帶出了 OPPO、vivo、拼多多一整代門徒；任正非捨得把日常指揮權交給輪值董事長，讓一家不上市的民企持續集資與激勵。與之配套的是授權——「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」、馬化騰的「半條命交給合作夥伴」、張瑞敏的三權下放、張一鳴的「Context, not Control」。把利益與決策權分出去，是這批人共同的反家族企業本能。

八、親下一線：產品與細節的偏執

與「授權」並存的，是對產品與細節近乎偏執的親力親為。馬化騰是「郵件狂人」，凌晨四點半發郵件改字距，內部流傳十八小時完成一次產品迭代的段子；雷軍從金山時期每天工作十幾小時，到小米親自飛韓國求屏幕、在供應鏈會議上算一顆螺絲釘的成本；王傳福每個工藝改造都親自查看、每個項目設計都一一過問；董明珠為解決停車難下令夷平數座大山、還親自上陣直播帶貨；余承東發布會前徹夜改 PPT、對屏幕與 AEB 較真到底；李彥宏買車都要親手做一張 Excel 比價表；周鴻禕則把 CEO 本人徹底產品化。

這批人身上看不到「戰略布道者加甩手掌櫃」的分工。他們多半是工程師或產品經理出身，習慣用一線的具體數字做決策，而不是聽匯報。這種「擰螺絲」的笨功夫，是他們與靠資本運作起家的企業家最根本的分野。

九、機制與灰度：讓組織不依賴個人

真正的高手，都會在巔峰時親手拆掉自己建的舊結構。張瑞敏二○○五年營收破千億時推倒科層、拆出數千個小微，二○一二年一次拿掉一萬多名中層，把決策權、用人權、分配權還給一線；任正非用輪值董事長制度把自己鎖進「法治」，僅留一票表決權；馬化騰用「灰度法則」與「賽馬機制」容許內部多團隊競爭，微信正是跑出來的果實；張一鳴用透明 OKR、「Context, not Control」與三到四級匯報管理十幾萬人，並在三十八歲主動交棒；段永平早在二○○一年就徹底退居幕後。

與「機制」相配的是「灰度」——容許不完美、容許失敗、容許不同的聲音。任正非自喻「一桶糨糊」，把不同的人、利益與矛盾黏合起來；馬化騰把灰度歸納成七個維度，提倡「生物型組織」；張瑞敏用「自以為非」四個字概括海爾文化。這批人明白：個人再強也會老、會錯、會走，唯一能穿越時間的，是一套不依賴任何個人的組織。

十、表達、敘事與個人信用

這批人在「表達」上分成兩極，但都很極端。高調的一極：馬雲用英語老師的表達欲把「讓天下沒有難做的生意」講成一句咒語，把金庸武俠徹底變成組織語言；余承東以「余大嘴」「遙遙領先」把高管 IP 做成每年省下十億宣傳費的廣告；周鴻禕把自己活成「全網最拼的 AI 博主」；雷軍以自嘲與「Are you OK」拉近與年輕用戶的距離；董明珠把自己註冊成商標、自任代言。沉默的一極：馬化騰、朱一明、王東升、張一鳴、李彥宏幾乎不接受採訪，用產品與節點說話。

兩種極端背後是同一條原則——個人信用本身就是生產要素。高調者把 CEO 產品化，用流量反哺業務；沉默者把「少說話、多做事」當成護城河，因為在監管與輿論敏感的環境裡，克制本身就是風險管理。關鍵不在說多說少，而在於「所說與所做是否一致」：余承東早年吹下的牛後來大多兌現，這才是「余大嘴」能變成資產的原因。

十一、本分與簡樸：價值觀的硬與生活的低

二十一人裡，找不到一個以奢華著稱的。侯為貴常年開一輛捷達，出差只坐經濟艙、甚至自帶電飯鍋熬粥，並下令所有高層不許配秘書；任正非七十多歲仍獨自拖行李排隊打車、在食堂與員工同排打飯；王傳福常年穿工服、排隊吃五塊錢一份的工作餐、出差一律經濟艙；曹德旺自嘲「沒送過一盒月餅」；張興海只開自己造的車和對標企業的車；朱一明穿著工服出現在合肥廠區；張瑞敏沒有單獨辦公室、沒有私人秘書。節儉不是表演，而是把資源投向研發與人的自然結果。

與簡樸並列的，是價值觀上的「硬」。馬雲寧可開掉最優秀的銷售也要守住「不給回扣」，四名員工用內部腳本搶購月餅當天即被開除；董明珠拒絕親哥哥走後門批貨、兄妹二十年不相往來，並定下「離開格力的人永不再錄用」；曹德旺把「不行賄、不逃稅、不欠薪」寫成福耀的立身準則；段永平把「本分」定為全系企業文化的總綱，被 OPPO、vivo、拼多多一一照抄。他們對自己人狠，是因為知道制度一旦鬆動，組織就會走散。

分歧：五組對照

共性是底色，差異才是辨識度。把二十一人兩兩對照，至少能看清五組分歧。

其一，狼性與牛性。任正非是軍人式的集權與狼性，侯為貴是工程師式的中庸與平衡：兩人同城、同業、年齡相仿，卻一個強調服從、讓客戶聽他說，一個善於授權、聽客戶說。中興在侯為貴親掌的年代只免過三位高管、不輕言開人；華為則以末位淘汰與「燒不死的鳥是鳳凰」逼出活力。同一條產業賽道上，兩種文化都活了下來，只是天花板不同。

其二，集權與授權。王傳福、董明珠、曾毓群都高度集權——曾毓群被形容為「就是最高決策機構」，王傳福坦言技術路線與產品選擇「全繫於他一人」；另一極是段永平的極度放權與馬化騰的「半條命交給合作夥伴」。前者適合容錯極低、需要快速下重注的重資產製造，後者適合變化極快、需要自下而上湧現的互聯網產品。沒有絕對優劣，只有與業務是否匹配。

其三，高調與沉默。馬雲、余承東、周鴻禕、董明珠是表達型領袖；馬化騰、朱一明、王東升、張一鳴是沉默型工程師。前者把個人 IP 變成戰略資產，也把個人風險綁上企業；後者讓產品與節點說話，代價是在需要講故事、爭取輿論時可能失聲。

其四，技術痴與組織家。王傳福、張雪、梁孟松、李彥宏是技術信徒，願意為一個節點或一台發動機押上身家；柳傳志、張瑞敏、段永平、馬雲則更接近組織設計師與商人，把「人」與「制度」放在技術之前——柳傳志直言「辦公司就是辦人」，張瑞敏把公司當成組織實驗室。前者攻克的是「卡脖子」，後者讓企業穿越週期。

其五，快與慢。余承東要「用最快的速度做決定，先幹、馬上幹」；侯為貴、李彥宏則偏慢熱與理性——侯為貴對新技術「全面跟蹤、不輕易下重注」，李彥宏連買車都要做 Excel 比價。快的人抓住了窗口，慢的人避開了陷阱；有趣的是，他們各自都把對方的性格視為風險。

可複製的，與不可複製的

翻遍二十一章，一個反覆出現的句式是：「成功約五成至七成可複製，其餘是時代與運氣。」把「可複製」欄的內容做一次橫向統計，會得到一份相當短、也相當樸素的方法清單：以客戶／用戶為中心、長期且高強度的研發投入、利益與股權共享、專注主航道、危機感與備胎、逆週期定力、機制化授權、創始人親下一線。這些不依賴天賦，是可以學、可以寫進制度的「硬功夫」。

「不可複製」欄則指向兩類東西。一是個人稟賦——任正非的軍事閱歷與灰度哲學、曾毓群的「五識」直覺、王傳福的拆解思維、張雪的車手直覺、馬雲的敘事魅力、段永平的「知行合一」，這些很難被第二個人原樣重來。二是時代窗口——一九八四年的企業家元年、一九九○年代的短缺經濟、二○○一年入世、二○一○年代的移動互聯網、二○一五年前後的新能源補貼、二○一八年前後的國產替代與地緣管制。時代給的風，才是那個乘數最大的變量。

把兩欄合起來看，這批人給出的啟示或許是：方法可以被學習，但方法只決定下限；真正把他們送上金字塔尖的，是「在對的時代窗口，用對的方法，由一個性格極端到不可複製的人來執行」。換言之，可複製的是骨頭，不可複製的是火候與天時。

比較表：二十一人一覽（風格 · 秘訣 · 一句話）

下表按本書九個類別排列，逐人給出其領導風格關鍵詞、最核心的一條成功秘訣，以及一句可作索引的話。點擊姓名即可跳轉至該人物傳略。

結語：給讀者的三句話

一、讀他們的成功，先讀他們的失敗與匱乏。二十一人幾乎無一例外地熬過資金鏈斷裂、巨虧、被起訴、被卡脖子或合夥人翻臉，「怎麼熬過來」永遠比「怎麼成功」更值得學。二、學方法，別學姿態。他們身上的獨斷、火爆、偏執，往往是結果而非原因；脫離了時代與資源，同樣的性格只會帶來災難。三、把他們當成一組樣本，而不是一份榜樣清單。這頁總論的價值，不在於給出一份「成功公式」，而在於讓你看到：在同一段中國崛起的歷史裡，同一件事可以有如此不同的做法，而且都能走通。

怎麼讀這張圖

上面那張「人物關係圖」把二十一人放在同一個圓周上，按產業分組排列——同一產業的人彼此相鄰。圓上的每一個節點是一個人（或一組人），節點之間的連線代表一種可查證的關係。連線的顏色代表關係的類型：琥珀色是同門與同道，紅色是競爭與對壘，藍色是合作與供應，灰色是同城與地緣。

把游標移到任何一個節點上，圖會自動聚焦：只留下與這個人有關的連線，其餘全部淡出，右下角同時顯示他的名字、公司與所屬產業。點擊節點則會鎖定聚焦；再點空白處或「重設」即回到全貌。圖例上方的四個色塊可以開關——只想看「競爭」這一類關係時，把其餘三類關掉即可。

這張圖裡的每一條線，都在下面「關係清單」中有一句對應的說明，並標明出處所在的人物傳略。所有關係都可以在對應章節裡找到原文佐證；沒把握的關聯，寧可不畫。

三種關係：同門、對壘、供應

第一種是「同門與同道」。同一家公司的上下級、同一間廠的同事、同一個圈子裡的忘年交，都歸在這一類。數量最少，卻往往最能解釋一個人為什麼會走到某個位置：任正非把余承東從歐洲調回國內接手終端時，面對元老們的「倒余運動」，只說了一句「不支持余承東的工作，就是不支持我」；一九八二年，段永平與王東升同一年被分配進北京電子管廠，月薪都是四十六元，一個辭職考進人大、一個留了下來去做京東方。

第二種是「競爭與對壘」。這是圖上最密的一類，也是這四十年中國商業史最真實的質地：華為與中興同城纏鬥了三十年，任正非是狼性集權、侯為貴是工程師式的中庸授權；雷軍與董明珠在央視頒獎禮上立下十億賭約；馬化騰與周鴻禕在二〇一〇年逼著數億用戶在 QQ 與 360 之間二選一；王傳福與曾毓群一個走垂直封閉、一個走開放供應，二〇二六年在磷酸鐵鋰與超充上仍然針鋒相對。

第三種是「合作與供應」。半導體是這張圖上最典型的縱軸：中芯國際替華為代工麒麟與昇騰，長鑫的 DRAM 與 HBM 供向華為、阿里、騰訊、字節與小米，而合肥當年用來扶持京東方的產業資本打法，又被原樣用在了長鑫身上——朱一明自己把這叫作「類京東方模式」。橫軸則是汽車：華為出技術與渠道、賽力斯出工廠與資質，兩家在東莞松山湖的一頓試車之後綁在了一起。

從圖上讀出的三件事

其一，這張網有兩個引力中心。一個是深圳——任正非、余承東、侯為貴、王傳福、馬化騰在同一座城市，通訊、電池與社交軟件從同一片工業區長出來；另一個是北京——雷軍、李彥宏、張一鳴、周鴻禕、王東升、柳傳志擠在中關村與知春路一帶。地緣不是巧合：產業集群決定了人才流向，人才流向又反過來加固了集群。

其二，最密集的競爭，恰好落在技術換代最劇烈的地方。手機換代時，余承東與雷軍正面對撞；動力電池路線分岔時，曾毓群與王傳福分道揚鑣；搜尋入口被算法分發取代時，李彥宏同時面對張一鳴與周鴻禕。競爭的密度，其實是技術變革速度的度量。

其三，也是最容易被忽略的一點：圖上真正決定命運的關係，大多不是人之間的，而是產業與體制之間的。合肥市政府在一千五百億元的長鑫項目裡主動把股權從八成稀釋到三成七、持續輸血卻從未減持；國家集成電路基金、地方產業引導基金、舉國體制式的長期投入，都不是兩個企業家握一次手就能複製的。這張圖畫的是人，但讀的時候要記得線的背後站著什麼。

同城與同代：另一種切法

除了上面三種「關係」，還有兩種更鬆散但同樣有意義的聯繫：同城與同代。同城說的是地緣，同代說的是年齡——同一年出生的人，往往共享同一段匱乏的童年、同一輪制度變遷，也因此對「機會」有相似的嗅覺。

下表把二十一人按總部城市與出生年代各切一次。值得注意的是：一九四〇年代出生的那一批（任正非、柳傳志、侯為貴、張瑞敏、曹德旺）幾乎全部在四十歲上下才創業，他們的原點是「活不下去」；而一九八〇年代出生的張一鳴、張雪，原點已經是「看懂了一個技術趨勢」。同一本書裡，兩代人的創業動機幾乎沒有交集。

這張圖沒有畫出來的

第一，它只畫了「已公開、可查證」的關係。企業家之間大量的私交、同鄉、同學、前同事關係，或者從未公開的競爭與合作，都不在圖上。看不見不等於不存在，只說明沒有可靠出處。

第二，它迴避了因果。兩家公司打得最凶的那些年，往往也是兩家都跑得最快的那些年——但這不證明競爭導致了增長，也可能只是因為它們同時站在了一條陡峭的技術曲線上。

第三，也是最重要的：這張圖天然自帶幸存者偏差。能被畫成節點的，都是已經成功的人；那些在同一個年代、同一條賽道上、用同一種打法卻沒能活下來的人，不會出現在任何關係圖裡。讀這張圖時，把它當成一份「活下來的人如何彼此糾纏」的地圖，而不是「如何成功」的處方。

為什麼要畫這條時間軸

單看一個人的傳略，容易把他的成功歸因於個人特質；把二十一個人放在同一條橫軸上，才會看清楚「時代窗口」這四個字有多重。一九八四年被後人稱作「中國企業家元年」——那一年，柳傳志在中關村一間傳達室裡註冊了公司，張瑞敏接手了青島一間虧損的集體電冰箱廠；同一年，中央一號文件允許個人承包鄉鎮企業，曹德旺才有機會把一家年年虧損的玻璃廠承包下來。

下面這條時間軸分為六個階段，每個階段先給一段時代背景，再列出這二十一人相關的具體事件。事件上標註的姓名可以直接點擊，跳到對應的人物傳略。需要注意的是：這裡記錄的是「已發生的年份」，不是「成功的原因」；同一條時間軸上，也有大量用同樣打法卻沒能活下來的人，他們不在這本書裡。

四個「整批誕生」的年份

第一個是 一九八四–一九八七。改革開放打開了體制的縫隙，第一批下海者幾乎全部來自體制邊緣：退伍軍人、研究所幹部、鄉鎮採購員。柳傳志、張瑞敏、侯為貴、任正非、曹德旺都在這四年裡註冊了自己的公司，他們的共同原點是「活不下去」，而不是「看見了機會」。

第二個是 一九九五–一九九九。市場經濟的規則開始清晰，一批受過完整工程教育的技術人員選擇自己創業：王傳福在深圳做電池、段永平離開體制自己做消費電子、馬化騰做出 OICQ、馬雲在湖畔花園集資五十萬元。這一波人的共同特徵是——他們創業時，中國已經有了可參照的美國樣本。

第三個是 二〇〇〇–二〇〇五。互聯網泡沫破裂的同時，中國正在加入 WTO 的前後。李彥宏在中關村兩間租來的賓館房間裡註冊百度，張汝京帶著三百多名工程師在浦東張江的沼澤地上建起中芯國際，朱一明回國創辦兆易創新。這是「工程師紅利」最集中的一批。

第四個是 二〇一〇–二〇一七。移動互聯網與能源轉向同時發生：雷軍創辦小米、張一鳴在知春路創辦字節跳動、曾毓群在閩東小城成立寧德時代、余承東接手華為終端。這一波的創業者，原點已經從「活不下去」變成了「看懂了一個技術趨勢」。

每一條生命線，都有一個「開始」的年份

上面那張生命線圖，用出生年份到二〇二六年的橫條表示每個人的一生，深色部分是「創業或進入這個行業之後」的年份。一眼就能看出：任正非、柳傳志、侯為貴、張瑞敏、曹德旺這五條線的深色部分都從四十歲上下才開始，而張一鳴、張雪的深色部分從二十幾歲就開始了。

把兩代人的起跑年齡擺在一起，比任何一句「大器晚成」都更有說服力：不是晚成更好，而是那個年代的四十歲，和這個年代的二十歲，面對的是完全不同的世界。前者要對抗的是體制與匱乏，後者要對抗的是全球範圍內的直接競爭。

01家世與苦難早年

一九四四年十月二十五日，任正非生於貴州安順鎮寧縣一處喀斯特山區的貧困村落。父親任摩遜（字摩遜）早年就讀北平民大經濟系，抗戰時隨兵工廠輾轉遷至貴州，後長年執教山區；母親程遠昭高中畢業後自修成為中學數學教師。夫婦二人含辛茹苦，育有二子五女，任正非為長子，家中連父母共九口，靠微薄工資勉強度日。

那時貴州山區極度貧窮，糧食嚴重短缺。任家實行「分飯制」，兩三人合蓋一床被子，破被單下鋪著稻草。母親為讓孩子多吃一口，常上山採紅刺果、磨蕨根粉、撿菜市場收攤後的菜葉、買便宜的死魚度日。任正非後來在《我的父親母親》中回憶，高中三年最大願望不過是吃一個白麵饅頭；高考前夕，母親常在弟妹看不見時，悄悄塞給他一個小玉米餅——那是從全家人嘴裡摳出來的糧食。

苦難沒有阻斷求知。一九六三年，任正非考入重慶建築工程學院暖通專業。父親送別時囑咐：「知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。」一九七四年，他加入基建工程兵，赴遼陽化纖總廠任技術員，後升至技術副團級；一九七八年以三十三歲之齡作為技術骨幹出席全國科學大會，一九八二年更當選中共十二大代表。從山村窮孩子到軍中技術尖兵，這條路走了三十餘年。

02創業原點：第一桶金

一九八二年大裁軍，任正非轉業南下深圳，進入南海石油後勤服務公司下屬電子企業任副經理。他看不慣官僚作風，卻因錯信商人，一筆生意被騙走公司貸款兩百多萬元——彼時內地月薪不過百元，這是天文數字。追債一年後他黯然辭職，與第一任妻子孟軍離婚，帶著父母、弟妹擠進深圳一間十幾平方米的棚屋，母親每日撿菜葉、買死魚勉強糊口。失業、負債、家破，中年危機一齊壓來。

一九八七年，四十三歲的任正非湊集兩萬一千元（實際出資約一萬六千），與數名合夥人在居民樓裡創辦「深圳華為技術有限公司」，取「心繫中華，有所作為」之意。公司最初代銷火災警報器、氣浮儀，訂單寥寥；後經人介紹代理香港鴻年公司的HAX程控交換機，靠差價賺到第一桶金。那時中國電信市場是「七國八制」——日、美、加、瑞、德、比、法產品林立，國產設備幾乎空白。

代銷門檻低、競爭者一擁而上，供貨時斷時續。任正非在深圳灣一間簡易倉庫裡砌牆隔出單間，與工人同吃同住，自己進料組裝小型用戶交換機。他認定：沒有技術，命就攥在別人手裡。創業原點不是暴富夢，而是一家九口「有口飯吃」的掙扎——這也是他日後把財富分給員工、自己只留極少股份的最初伏筆。

03最艱難的關

一九九〇年，香港供貨商突然斷貨，幾十萬元訂單面臨違約，任正非連夜帶工程師鑽進機房，三天三夜不眠修好設備。這一幕讓他下定決心自研。一九九二年，華為首款模擬交換機JK1000剛上市，市場已轉向數位技術，千萬元投入血本無歸，賬上只剩一萬元。他借來高利貸，據多篇傳記記述對研發團隊說：「這次再失敗，我只有從樓上跳下去。」五十多名工程師把實驗室當家，泡麵當主食，機器聲當催眠曲。

一九九三年，C&C08數位交換機研製成功，卻在浙江義烏試用時故障率高達五成。任正非帶隊在機房打地鋪六十天，二十四小時輪班清零兩千多個bug，最終以洋品牌三分之一的價格拿到市場「準生證」。與此同時，一九九六年市場部集體大辭職、一九九八年《華為基本法》起草，都是在資金與管理雙重高壓下完成的。

二〇〇一年元月，母親程遠昭在貴陽因車禍離世，任正非當時正在國外出差，未能見上最後一面——這是他終生的痛。二〇〇〇年他寫下《華為的冬天》，在營收居電子百強之首時大談失敗；二〇〇三年更迎來思科專利訴訟，華為幾乎被擋在歐美門外。每一關，都是「活下去」三個字撐過來的。二〇一八年十二月，女兒孟晚舟在加拿大被扣，一千零二十八天的人身自由被剝奪，更把這家民營企業推上地緣政治的風口浪尖。

04翻盤的一役

真正讓華為立住腳的，是C&C08交換機點亮的那一刻。這台自主研發的數位程控交換機，以低價與本地化服務撕開「七國八制」的鐵幕，從農村市場「農村包圍城市」，再反撲城市與海外。一九九六年華為進軍俄羅斯，四年顆粒無收卻在盧布暴跌時逆勢加碼；二〇〇三年面對思科「世紀訴訟」，一邊開放源碼自證清白，一邊聯手3Com成立合資公司，不僅勝訴，更一舉打入歐美。

第二場翻盤發生在制裁之下。二〇一九年五月美國將華為列入實體清單，台積電斷供，麒麟晶片一度成為「絕唱」，手機市佔從全球第一跌出前五。華為啟動「南泥灣」自研會戰：鴻蒙系統替代安卓，海思死守晶片設計。二〇二三年八月，Mate 60 Pro攜麒麟9000S低調上架，5G網速實測驚人，宣告「卡脖子」並非死局；二〇二四年十一月Mate 70系列首發「純血鴻蒙」HarmonyOS NEXT，麒麟9100由中芯國際以DUV多重曝光製成，核心零部件已基本實現國產。

第三役在智能汽車。華為將車載業務整合為深圳引望智能技術（引望），與賽力斯、奇瑞等結盟，問界系列搭載鴻蒙座艙；二〇二四年華為智能汽車解決方案首次實現當年盈利。從交換機到晶片到車，三次翻盤的內核同一：把命運押回自己手上，以研發換生存。

05公司發展史（一）：從代理交換機到自研程控交換機（1987—1995）

一九八七年，退伍後在深圳南油集團任職而被迫下海的任正非，與五名合夥人在深圳灣畔的一間居民樓裡創辦華為。註冊資本約二萬一千元人民幣（實際籌措約一萬六千元），最初六名員工，靠代理香港鴻年（HAX）等品牌的用戶交換機起家，靠倒賣設備的差價維生。任正非後來回憶，那是一段「無可依賴、唯有活下去」的日子，曾因一筆貨款被騙而瀕臨破產，甚至一度想跳樓。

一九九〇年，華為做出關鍵決策：不再只做貿易，開始自研。公司推出首款用戶交換機BH01，並首創以「內部融資」方式向員工集資——員工以工資認購公司股權，既解決資金缺口，也把個人利益與公司命運綁定。這套日後演變為「虛擬受限股」的機制，成為華為不上市卻能持續集資與激勵的根基。

研發重擔落在清華肄業的鄭寶用肩上。一九九三年，華為推出數位程控交換機C&C08，這是決定生死的一戰。當時農村通信市場被國際巨頭忽略，華為以「農村包圍城市」策略切入縣鎮局端，C&C08以低價與貼身服務迅速鋪開。到一九九五年，華為年營收突破十五億元人民幣，從貿易商蛻變為擁有自主產品的通信設備商。

這一階段埋下華為兩大基因：一是「以客戶為中心」的狼性服務——工程師扛著設備下鄉、通霄守在機房；二是技術自主的執念。任正非在內部常說：「對於核心技術，我們寧可慢三年，也不能受制於人。」這句話在二十多年後美國制裁時被反覆印證。

06公司發展史（二）：基本法、冬天與國際化（1995—2004）

一九九六年，華為發生著名的「市場部集體辭職」事件：時任市場體系幹部全部重新競聘上崗，以破除山頭主義、激活組織。次年，任正非邀請中國人民大學教授起草《華為基本法》，歷時三年於一九九八年定稿，明確「永遠不進入資訊服務業」「力出一孔、利出一孔」等原則，為一家民營企業立下憲章。

二〇〇〇年，華為年營收達二百二十億元，首次躋身全國電子百強首位。但隨即在網路泡沫破滅中遭遇重創，任正非發表《華為的冬天》，警告「十年來我天天思考的都是失敗」。為斷臂求生，二〇〇一年華為將旗下電源業務安聖電氣以七點五億美元出售給艾默生，這筆「賣血」資金撐過了最冷的寒冬。

二〇〇三年是華為的轉捩年：思科在美國起訴華為侵犯知識產權，華為據理抗辯並與3Com合資成立華三（H3C），既化解訴訟又借船出海；同年華為正式啟動手機晶片自研，創立海思半導體。二〇〇四年，摩托羅拉一度擬以約七十五億美元收購華為，談判臨門一腳因對方CEO更迭告吹——任正非事後稱「這是華為的幸運」。

07公司發展史（三）：超越愛立信與輪值制度（2005—2018）

憑藉在3G、光纖與海外運營商市場的持續投入，華為於二〇一〇年營收達一千八百五十二億元，首次超越愛立信成為全球最大電信設備商。二〇一一年，華為引入「輪值CEO制度」，由多位高層輪流執掌公司日常管理，任正非退居幕後把握方向，這套機制後來演進為「輪值董事長」。同年華為成立終端公司，正式殺入手機市場。

二〇一二年，華為設立「2012實驗室」作為面向未來的基礎研究平台，涵蓋諾亞方舟實驗室、海思、瓦特實驗室等。二〇一四年營收增至兩千八百八十二億元。期間孫亞芳長期擔任董事長，與任正非形成「左非右芳」的默契分工：任正非主戰略與思想，孫亞芳主對外與市場體系，撐起華為黃金十年。

二〇一八年，華為營收飆升至七千二百一十二億元，5G技術全球領先。但危機已至：十二月一日，任正非長女、首席財務官孟晚舟在加拿大轉機時被美方要求扣留，引渡風暴驟起。任正非一面強撐鎮定，公開表示「不會犧牲企業利益去換取女兒自由」，一面加速備胎計畫，為即將到來的全面制裁做最壞打算。

08公司發展史（四）：制裁、備胎轉正與萬億重生（2019—2026）

二〇一九年五月，美國將華為列入「實體清單」，谷歌GMS、先進製程晶片斷供。海思總裁何庭波當夜發出「備胎轉正」內部信——十年布局的麒麟、鯤鵬、昇騰與鴻蒙操作系統全部啟用。鴻蒙（HarmonyOS）從規劃轉為生死戰場的作業系統，目標是構建去安卓化的生態。

二〇二〇年十一月，華為為保全供應鏈、斷尾求生，將旗下手機品牌榮耀整體剝離（估值約一千五百億元）。當年營收一度攀至八千九百一十四億元峰值後回落，二〇二一年降至六千三百六十八億元（年減約百分之二十八點六）。華為啟動「軍團制」，到二〇二二年組建約二十個軍團，把研發、銷售、交付打通，聚焦礦山、電力、交通等垂直場景。

轉機在二〇二三年八月出現：未經發表、搭載國產麒麟9000S晶片的Mate 60 Pro悄然開售，宣告華為突破先進製程封鎖。當年營收回升至七千零四十二億元。二〇二四年營收達八千六百二十一億元、淨利六百二十六億元、研發投入一千七百九十七億元；年底推出Mate 70與原生鴻蒙（HarmonyOS NEXT），並於一月成立車BU獨立公司「引望」。

二〇二五年，華為年報顯示營收八千八百零九億元、淨利六百八十億元、研發一千九百二十三億元（佔收比約百分之二十一點八），近十年累計研發投入約一點三八兆元；經營現金流一千二百七十四億元（年增約百分之四十四）。業務版圖上，ICT基礎設施約三千七百五十億、終端約三千四百四十四億、數字能源約七百七十三億、雲約三百二十一億、智能汽車解決方案約四百五十億（年增百分之七十二點一），鴻蒙生態設備超三千六百萬台、註冊開發者超一千萬。

二〇二六年上半年，華為營收四千六百七十八點一九億元（年增百分之九點五五），研發投入一千二百一十三點八二億元（年增約百分之二十五點二，佔收比高達百分之二十五點九四）；受終端與智慧汽車前期投入拖累，歸母淨利二百三十四點二八億元（年減約百分之三十六點七七）。手機在中國市場份額升至百分之二十點六、重回第一，鴻蒙智行累計交付突破一百五十萬輛。任正非所謂「方向大致正確，組織充滿活力」，在此得到最現實的註解。

09公司發展史（五）：研發體系、2012實驗室與技術「備胎」的二十年布局

華為的研發體系並非一日建成。二〇一一年，華為整合海思、諾亞方舟實驗室等基礎研究力量，成立「2012實驗室」——其名取自電影《2012》的末日隱喻，任正非以此警示「極限生存」。它下轄諾亞方舟實驗室（人工智能基礎理論）、海思（麒麟、鯤鵬、昇騰、巴龍等晶片）、瓦特實驗室（能源、電池與散熱）、香農實驗室（數學與光學）及中央研究院，定位是「面向未來十年」的基礎研究平台：不考核短期收入、容許高失敗率，為主航道儲備顛覆性技術。這套機制，正是後來「備胎」能在制裁下集體轉正的根。

鴻蒙操作系統是這條長線的標本。華為早在一九九二年開始規劃自有操作系統，二〇一五年正式立項，目標是做一套分布式、全場景、可脫離安卓依賴的系統；二〇一九年五月制裁落地後，八月九日華為在開發者大會正式發布HarmonyOS 1.0，首搭榮耀智慧屏，初步展現分布式能力。其後逐年迭代：二〇二〇年2.0拓展至手機與車機、二〇二一年源碼全面開源、二〇二三年4.0推出HarmonyOS NEXT開發者預覽。真正的轉折在二〇二四年十月二十二日——「純血鴻蒙」HarmonyOS NEXT發布，系統底座全棧自研、徹底切斷安卓，代碼行超過一點一億、註冊開發者超過六百七十五萬、原生應用與元服務超過一點五萬、搭載設備超過十億台。輪值董事長徐直軍稱之為「沒有退路就是勝利之路」。

人工智能芯片是另一條主線。二〇一八年十月十日上海全聯接大會上，徐直軍發布全棧全場景AI戰略與Ascend（昇騰）系列：邊緣推理晶片昇騰310（十二奈米、功耗僅八瓦、INT8算力十六TOPS）率先量產；訓練旗艦昇騰910採用華為自研「達文西」架構，七奈米製程、半精度算力二百五十六TFLOPS、整數精度五百一十二Tera-OPS、功耗三百一十瓦，二〇一九年八月二十三日量產時號稱全球算力最強AI處理器；基於一千零二十四顆昇騰910構建的Atlas 900訓練集群，曾創ResNet-50訓練五十九點八秒的紀錄。美國制裁切斷台積電七奈米後，昇騰轉由中芯國際生產：昇騰910B於二〇二三年問世、910C於二〇二五年量產（雙die封裝，業界估約英偉達H100八成性能），成為國內盤古、訊飛等大模型訓練的主力底座；二〇二四年九月徐直軍首次公布連續多年的芯片路線圖，承諾每年一代至二〇二八年。

鯤鵬（Kunpeng）伺服器CPU與昇騰構成「鯤鵬加昇騰」算力底座，對標英特爾與英偉達，在國內信創與智算中心大規模鋪開。汽車則是華為最晚也最猛的一局：二〇一九年上海車展，徐直軍宣布進軍汽車，成立智能汽車解決方案BU（車BU），提出零部件供應、HI、智選車（鴻蒙智行）三種模式。二〇二四年一月，華為註冊成立深圳引望智能技術有限公司（註冊資本十億元）作為車BU獨立載體；同年八月，長安旗下阿維塔、賽力斯先後以各一百一十五億元入股百分之十，引望估值達一千一百五十億元，形成華為持股百分之八十、阿維塔與賽力斯各百分之十的股權開放平台，承接智能駕駛、智能座艙、智能車控、智能車雲與車載光五大業務——這是華為「不造車、但賦能車」最徹底的制度化落腳。

10公司發展史（六）：國際化早期突破與合資分拆棋局

華為出海的第一步踩在香港。一九九六年，華為與長江實業旗下的和記電訊簽約，以窄帶交換機為核心的「商業網」產品拿下約三千六百萬美元（亦有三千六百萬港幣一說）訂單，這是華為海外第一單，大型交換機首次邁出國門。隨後華為複製國內「農村包圍城市」路線，先易後難：避開發達國家高門檻與跨國巨頭主戰場，從發展中市場切入，以低價與貼身服務積累國際經驗，再回頭攻歐美主流高端市場。

俄羅斯與非洲是兩塊硬骨頭。一九九七年俄羅斯經濟低谷、跨國巨頭紛紛撤資，華為反而在烏法與當地合資成立「貝托—華為」，以本地化模式堅守；整整四年幾乎一無所獲，直到二〇〇〇年才斬獲烏拉爾電信交換機與莫斯科MTS移動網兩大項目，拉開規模銷售序幕，二〇〇二年再拿下聖彼得堡到莫斯科長達三千七百九十七公里的320G光傳輸幹線。非洲方面，華為憑百分之二十至三十的價格優勢於二〇〇〇年後切入，二〇〇四年與沃達豐合作肯亞智慧網改造，拿下非洲第一筆訂單，此後在撒哈拉以南遍地開花。

歐洲才是真正的主戰場。二〇〇一年，華為十G SDH光網路產品借當地代理商進入德、法、西、英；二〇〇四年先後在荷蘭拿下運營商Telfort逾二千五百萬美元合同（西歐重大突破），並在英國設立歐洲地區總部、將歐洲地區部中心放在巴黎；二〇〇五年成為英國電信（BT）「二十一世紀網絡」首選供應商，並與全球最大移運商沃達豐簽署全球採購框架協議，同年為泰國CAT建全國CDMA2000 3G網（一點八七億美元）、與澳洲Optus合作DSL——全年海外合同銷售額首次超過國內，華為終被主流運營商接納。

合資與分拆是華為繞開政治壁壘的靈活身段。技術合作上，二〇〇三年華為與3Com合資成立華為3Com（H3C），華為以技術與人員入股佔百分之五十一、3Com出資一點六億美元佔百分之四十九，借其近五萬家渠道迂迴進入美國企業網；二〇〇五年華為以二千八百萬美元轉讓百分之二股權給3Com使其取得控制權，二〇〇六年3Com再以八點八二億美元收購華為剩餘百分之四十九，H3C脫離華為、後更名華三通信。二〇〇四年華為與西門子合資成立鼎橋通信，共研TD-SCDMA。摩托羅拉則在二〇〇三至二〇〇四年擬以約七十五億美元收購華為、臨門一腳因CEO更迭告吹。這些合資、分拆與未遂收購，既是生存策略，也是華為累積全球談判與整合經驗的實戰課。

11領導風格與性格：一桶糨糊、火暴脾氣與灰度哲學

任正非以「火暴脾氣」與「訓斥文化」著稱。他常在高管會議上當眾拍桌怒吼，把報告摔在一線主管面前，甚至痛罵「這種水平也敢拿來彙報」。但被罵者多不以為忤——華為內部流傳「燒不死的鳥是鳳凰」，被任正非當眾羞辱仍能扛住、把事做成的人，反而更快被重用。他自己解釋：「罵你是因為還對你有期望。」

他拒絕一切「個人神化」。二〇一九年面對媒體，他公開透露自己僅持有華為約百分之一點四（後續年報披露為百分之零點七三、零點七三、零點六五、零點五九逐年微降），其餘由工會委員會代表員工持有。他多次推辭中國工程院院士提名，笑稱「我連博士都不是」。女兒孟晚舟事件中，他克制私情、對外始終理性，私下卻被身邊人形容「最難熬的夜裡一根接一根抽菸」。

「灰度管理」是其核心哲學：他主張世界不是非黑即白，領導者要在模糊中把握方向，「方向大致正確」即可，不必追求精確。他自喻「一桶糨糊」——用開放、包容、不執著於輸贏的方式，把不同的人、利益與矛盾黏合在一起。軍事化的紀律（他出身工程兵）與對失敗的高度寬容並存：鼓勵「板凳要坐十年冷」的長期主義，也容許「將軍是打出來的」。

生活上的任正非極盡低調。七十多歲仍獨自拖著行李箱在機場排隊打車、在華為食堂與員工一同排隊打飯；巴黎出差被拍到在街頭嗑瓜子、隨地而坐。他堅持「華為沒有英雄」，把功勞歸於制度與集體。與李一男的故事更顯其灰度：視如己出的天才弟子出走創辦港灣網絡（Harbour Networks）與華為對壘，任正非親自掛帥「打港」；數年後港灣被華為收購、李一男回歸，他仍予接納。

12領導風格與性格（續）：授權、華為大學與「不讓子女接班」

任正非最被低估的，是對「授權」的執念。二〇〇九年一月，他在銷售體系奮鬥頒獎大會提出「讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火」，靈感來自美軍特種部隊三人小組（戰鬥、信息、火力專家）的打法——發現敵人後由信息專家定位、火力專家直接下達作戰命令，授權依炮火成本劃線。二〇一四年他進一步提出「班長的戰爭」：劃小作戰單位、把指揮所建在聽得見炮聲的地方，將計劃、預算、核算與銷售決策權授予一線。落地形態是「鐵三角」（客戶經理加解決方案經理加交付經理）與「少將連長」（一線代表高配、可高於地區部總裁），後方變成系統支持力量，沿流程授權、監管；任正非說「我也不知道一線要多少資源，只能先相信他，浪費了彈藥事後復盤」。

賦能與淘汰是這套授權的兩翼。華為大學是前線員工「回爐」的基地，主張「仗怎麼打、兵就怎麼練」，一週至少考三次、畢業帶著沙盤回去實踐；戰訓結合的戰略預備隊培養「猛將發於卒伍」。人力上輔以輪崗制與末位淘汰制：幹部無基層實踐不得走行政主幹道，一線比機關高一到兩級、回機關自願降級；末位淘汰逼出組織活力，與「燒不死的鳥是鳳凰」互補。任正非亦推「開發與技術分離」，考核既看成功率也看失敗率，養一批人「不著邊際」地做原創創新——這是把軍事閱歷翻譯成管理制度的典型手筆。

輪值制度則把「人治」鎖進「法治」。二〇一一年華為確立董事會領導下的輪值CEO制度，由郭平、徐直軍、胡厚崑等組成小團隊輪流執掌日常、每任期約六個月；任正非解釋這是「和而不同」，集體決策避免個人偏執僵化、規避意外風險。其後演進為輪值董事長，三人分別兼任人力、財經、戰略委員會主任，任正非僅為委員、一票表決權，重大事項在委員會「吵夠」再共識——這正是他「重要的事情不著急」的體現。一個創始人主動把日常指揮權交出去、只留方向，是華為不同於多數家族企業的根本分野。

在接班與個人榮辱上，任正非立場鮮明而冷靜。他多次推辭中國工程院院士提名，自嘲「我連博士都不是」；接班問題上，二〇一三年持股員工代表大會他明言「家人都不具備接班能力，永遠不會進入接班人序列」，孟晚舟「永生永世不可能做接班人，因為沒有技術背景」，兒子任平也未進核心層，二〇一九年BBC專訪再強調子女「個性都要強，要找到自己的路」。生活軼事上，他拒絕一切神化：機場獨自拖行李排隊打車、食堂與員工同排打飯、巴黎街頭嗑瓜子隨地而坐；面對「華為不在了怎麼辦」，他答「人都不在了，我還管得了什麼」——把企業還給制度與集體，是這位教父最清醒的退場設計。

危機感是他寫進組織血液的底色。二〇〇一年他寫《北國之春》，借日本企業「鮎魚效應」提醒「居安思危，不是危言聳聽」；他說「十年來我天天思考的都是失敗」「失敗遲早會到來，要做好準備」。二〇〇二年華為史上唯一負增長，他大幅裁員過冬，卻又在危機中逆向擴張、堅持研發不斷糧；二〇一六年他警告「超穩定狀態一定會毀滅華為」「不是別人打垮我們，是我們自己打垮自己」。以「冬天」為常態、以失敗為假設，讓華為把每一次外部打擊都轉化為組織活力的源頭——這或許比任何一項技術，都更接近任正非真正留給華為的遺產。

13成功秘訣：可複製與不可複製之處

一、以客戶為中心、以奮鬥者為本的價值觀。華為規定「客戶的問題就是命令」，工程師二十四小時待命。證據：早期縣鎮機房通霄值守的傳統延續至今，是其拿下全球運營商的根基。

二、極致且長週期的研發投入。證據：近十年研發超一點三八兆元，二〇二五年研發佔收比約百分之二十一點八，二〇二六年上半年升至百分之二十五點九四；海思「備胎」布局十年才在制裁下轉正。

三、全員持股的利益綁定。證據：任正非個人持股不足百分之一，逾十萬員工透過工會持有虛擬受限股並享分紅；二〇二三每股分紅約一點五元、二〇二四年約一點四一元，人均分紅可觀，形成「打工者即主人」的驅動。

四、自我批判與組織活化。證據：市場部集體辭職（1996）、輪值CEO/董事長制度（2011起）、軍團制（2021—2022）都是破除僵化、防止山頭的持續動作。

五、「備胎計畫」與極限生存假設。證據：海思、鴻蒙、昇騰在和平時期悄然研發，二〇一九年制裁後全數啟用，Mate 60 Pro於二〇二三年攜麒麟9000S突圍。

六、灰度領導與長期主義。證據：容許失敗（「燒不死的鳥是鳳凰」）、「板凳要坐十年冷」、不追求精確方向而求「大致正確」，以一桶糨糊黏合多元矛盾。

七、聚焦主航道、力出一孔。證據：《華為基本法》明定不進入資訊服務業，三十年只做「聯接與計算」，拒絕房地產等誘惑。

總結：華為模式可複製的是「以客戶為中心＋長期研發＋利益共享」的經營骨架；難以複製的是任正非本人的軍事閱歷、灰度哲學、極端危機感，以及中國特定歷史階段賦予的市場紅利與國家意志支撐——這正是「教父」不可被簡單拷貝之處。

14個人、家庭與婚姻

任正非第一段婚姻與孟軍（四川前副省長孟東波之女），育有長女孟晚舟（一九七二年生）、次子任平。一九八三年前後離異，女兒隨母姓孟。第二段婚姻與姚凌，育有幼女姚安娜（一九九八年生，哈佛畢業，後進演藝圈）。二〇一九年受訪時任正非公開表示自己「一生只有兩次婚姻」，否認外界所指第三任妻子之說。他笑稱兩任妻子關係融洽，「再結婚的證件都是前妻幫忙辦的」。

家庭是他歉疚之處。創業後他日均工作十六小時，自承「三個兒女和我都不親」。二〇〇一年母親車禍辭世，他未能送終；孟晚舟在加拿大被扣期間，他說「已做好這輩子再也見不到女兒的準備」。他不當院士、不上市、不炒房炒股，至今在食堂排隊打飯；華為實行虛擬受限股，他個人持股不足百分之一，財富多分給了員工——這既是感恩父母「不自私」的教誨，也是華為能擰成一股繩的根源。

15國家意義

華為是全球最大電信設備供應商，業務遍及一百七十多個國家和地區，服務超過三十億人口。在5G標準必要專利、光傳輸、基站等領域長年居全球前列；其不可替代性在於：當歐美設備商因政治禁令退出部分市場時，華為是唯一能提供端到端自主方案的中國廠商，直接牽動各國5G與算力基礎設施的自主權。

制裁倒逼出國產化鏈條：海思（Hisilicon）設計、中芯國際代工，加上鴻蒙作業系統、昇騰（Ascend）AI晶片、鯤鵬計算，構成從端到雲的自主堆疊。二〇二五年華為研發投入達一千九百二十三億元人民幣，佔營收百分之二十一點八，十年累計研發超一點三八兆元。華為之於中國，是「卡脖子」環節上的一塊基石——它證明一家公司可以在封鎖中，把技術主權一寸寸搶回來。

01家世與苦難早年

一九六九年，余承東生於安徽省六安市霍邱縣一個貧困農家。霍邱是當時的國家級貧困縣，農家孩子早當家。他在一次訪談中坦言，小時候家裡極窮：哥哥幼時被淹死，母親因此心情極差、沒有奶水，他靠喝面糊糊長大，一度奄奄一息，是父親作主讓弟弟的奶也分給他才撿回一命。安徽農村寒冬漫長，小孩棉褲褲腿露著洞，手腳年年凍爛是常事；上中學時他甚至一度餓昏在田埂，被路人救醒後，連幾分錢一份的菜都捨不得買。

即便窮到捨不得吃飯，他仍極度渴望讀書，把省下的錢拿去買書。高考前別人在複習，他還得幫家裡做農活，曾對父親說：『農忙時回來當農民，農閒時去上學總可以吧？』一九八八年，他以全縣理工科第一名的成績考入西北工業大學自動控制系；畢業後留校任教兩年，又考上清華大學無線通信系研究生。讀書幾乎不花家裡的錢，『因為上學的時候有獎學金』。寒門苦讀磨出的韌性，是他後來在華為屢次『死扛』過關的性格底色。

02創業原點：進華為的底層歲月

一九九三年，二十四歲的余承東在去深圳做項目的機緣下，加入當時只有兩百多人的華為，從最底層的技術員做起，成為華為第一代數位程控交換機C&C08的開發人員。那時華為正籌謀自研交換機，自動控制系出身的他正是急需人才。他常帶著研發的CC08交換機，從瀋陽出發輾轉鞍山等地，長途客車一坐一整天，早上出發、晚上才到，每天拖著疲憊身子卻滿腔熱情地推業務。

九十年代2G時代，GSM標準已被愛立信、諾基亞、西門子、摩托羅拉主導並壟斷專利，華為GSM專利為零。余承東向任正非請纓進軍無線，帶隊從零起步，終於在一九九七年推出華為主力GSM產品，打進國內市場。後來他更提出分布式基站方案，該專利讓他當上華為歐洲區總裁。在歐洲，他定下『G5×3』目標——攻入英、法、德、意、西五國前三，三年苦戰，帶領華為無線從邊緣小國的訂單一路晉升為全球前三。正是這段『從零到前三』的硬仗，磨出了他日後『只做第一』的霸氣，也讓內部送了他『余大嘴』的綽號——因為他愛放衛星，卻又常能把話兌現。

03最艱難的關：砍白牌的孤注一擲

二〇一一年，雷軍一句『為發燒而生』掀開互聯網手機浪潮，依賴運營商的『中華酷聯』節節敗退。彼時華為終端主要靠給運營商做貼牌白牌機，利潤薄、沒品牌、沒渠道，連任正非看到終端做的手機模型都懶得說話、直接摔了。前三任負責人都沒挽回頹勢，誰去誰『倒黴』。已貴為戰略與Marketing體系總裁、待遇清閒的余承東，主動請纓接下這個爛攤子。

上任即下狠手。二〇一二年初，他毅然砍掉大量運營商貼牌機與非智能手機型號，出貨量一夜之間少了三千萬台，營收塌方式下滑。運營商翻臉：在歐洲，十五個手機定制客戶最後只剩一個，沃達豐、法國電信等巨頭終止合作。內部反對聲排山倒海，海外員工也紛紛發難，『余承東快犧牲了』的傳言每隔一段就冒出來。他推出2999元的P1、3999元的D1衝高端，卻賣不動；Ascend品牌連店員都不會念。甚至有傳聞，任正非用D1頻繁死機，當眾把手機摔在他臉上。這是他人生的『第二次豪賭』——若失敗，他引咎辭職，華為手機也將一蹶不振。

04翻盤的一役：從 Mate 7 到問界

轉機在二〇一四年到來。華為Mate 7憑指紋解鎖與大屏商務定位，在高端市場一炮而紅，成為公務與商旅人群的『街機』；此後P6、P7站穩腳跟，二〇一四年華為手機總出貨量進入全球前五。余承東當年『三年幹不到世界前列就下課』的狠話，終於逐一兌現。榮耀品牌也從華為獨立，以互聯網模式對標小米。

然而更大的至暗在二〇一九年。美國將華為列入實體清單，谷歌GMS斷供、台積電斷供，麒麟晶片成為『絕唱』。二〇二〇年余承東在信息化百人會上坦言：若非制裁，華為手機出貨早該『遙遙領先』，而制裁讓華為少發了六千萬台手機。二〇二〇年十一月，華為為求生存，將榮耀整體出售。手機業務從全球第一跌出前五，進入極端困難期。

斷臂之後是轉身。二〇二一年，余承東兼任華為車BU CEO，提出『不造車，幫車企造好車』，與賽力斯張興海合作推出問界。二〇二二年問界M5上市，二〇二三年鴻蒙智行成立，問界M7、M9接連大賣——M9連續多月穩居中國50萬級豪華車銷冠，M7成二〇二四年新勢力年度銷冠。二〇二四年鴻蒙智行交付超四十三萬輛，華為智能汽車解決方案首次實現當年盈利。從手機崩塌到車界翻身，他再次把『吹出去的牛』變成銷量。

05公司發展史（一）二〇〇三–二〇一一：貼牌工廠的十年與戰略轉折

華為終端的故事始於二〇〇三年。那年華為註冊成立終端公司，以子公司形式運作，與無線、有線等「產品線」在華為內部享有更大的自治權。最初的十年，終端幾乎是為營運商代工的「貼牌工廠」：依據中國移動、中國電信等運營商的定製要求生產手機，成本控制到極致，大部分機器不貼華為標，直接以運營商品牌出售。這種模式讓華為在二〇〇七年就做出兩千萬台出貨量、二〇〇八年成為 CDMA 定製機全球第三供應商、二〇〇九年出貨突破三千萬台，但利潤薄如紙，終端在公司體系內長期處於邊緣。二〇〇八年金融風暴前，華為甚至與幾家國際資本基本談妥，出售終端公司百分之四十九股權，後因金融危機資方大幅砍價而擱淺；這筆交易若成，今天的華為手機將不復存在。

轉機出現在二〇一〇年。那一年華為進軍美國主流通信市場受阻，任正非醞釀「雲—管—端」戰略變革，決心向消費者領域進軍。二〇一〇年十二月三日，任正非帶著徐直軍、郭平等一眾高管，與終端兩百多名骨幹召開座談會，這場被日後稱為「終端遵義會議」的談話中，他明令終端作出一百八十度調整：放棄運營商定製業務，直面普通消費者，做華為自有品牌。會上任正非留下那句著名的話：「我們不是防守，我們是一個進攻者，只有進攻才可能成功。」據行業研究機構回溯，二〇一〇年華為手機全球出貨量約三百萬台，市佔率約百分之一點五，位列全球第十，品牌幾乎為零。

幹部是決定因素。二〇一一年十一月，華為在三亞召開會議，任正非將時任歐洲區總裁的余承東調回國內，正式接手消費者業務；年底華為把面向消費者的業務與晶片業務整合，成立消費者 BG。任正非選他的理由很直接：「能抓大放小，有戰略眼光。」這位一九六九年生於安徽六安霍邱農家的悍將，本科畢業於西北工業大學自動控制系，後考入清華大學無線通信系攻讀研究生，一九九三年加入華為，是第一代數位程控交換機 C&C08 的開發人員；一九九七年主導推出華為主力 GSM 產品，後帶隊開拓歐洲無線市場，以「G5×3」戰略（攻入英、法、德、意、西五國前三）三年苦戰，把華為在西歐的份額從百分之九推高到百分之三十三、居歐洲第一。正是這段「從零到前三」的硬仗，讓任正非相信他能啃下終端這塊硬骨頭。但元老們並不接受——據多則報道，余承東進入終端之初，曾遭遇一場「倒余運動」，幾位老將把他堵在會議室逼其下課，最後鬧到任正非那裡，這位創始人一錘定音：「不支持余承東的工作，就是不支持我。」

06公司發展史（二）二〇一二–二〇一四：砍白牌的轉型風暴與 Mate 7 一機翻身

接手即下狠手。二〇一二年初，余承東毅然砍掉大量運營商定製機與非智能手機型號，出貨量一夜之間少了三千萬台，營收塌方式下滑；在歐洲，十五個手機定製客戶最後只剩一個，沃達豐、法國電信等巨頭終止合作。內部反對聲排山倒海，連華為海外管理者都不理解、紛紛「告狀」，每隔一段就傳出余承東要下課。他推出的 Ascend P1 定價兩千九百九十九元、D1 定價三千九百九十九元衝高端，卻雙雙賣不動——P1 業界估銷量僅百萬台上下，D1 更被傳任正非使用時頻繁死機、當眾險些摔在他臉上；那個連店員都不會念的 Ascend 品牌，成了內部的笑柄。二〇一二年終端收入七十五億美元、出貨三千二百萬部（較二〇一一年的六十八億美元、兩千萬部看似增長，實則高端轉型陣痛未解，余承東本人年終獎據說一分錢沒拿）。

但他沒有回頭。余承東在終端推行「渠道、品牌、產品」鐵三角戰略，一面降低對運營商的依賴、發展電商與公開渠道，一面死磕自有海思晶片與外觀設計。二〇一三年成為拐點：二月發布首款自研 K3V2 晶片的 Ascend D2，六月推出全球最薄（六點一八毫米）的 P6，年底問世 Mate 初代大屏機，三款累計銷量突破千萬台，證明高端化的可行性；當年終端收入升至九十四億美元、出貨五千二百萬部。余承東彼時公開表示，華為終端已「從不賺錢進入到賺小錢」。榮耀品牌也在這一階段從華為獨立運作，以互聯網模式對標小米，成為日後轉型 B2C 成效的側證。

真正的翻身仗在二〇一四年九月。搭載自研麒麟九二五處理器、配備按壓式指紋識別的華為 Mate 7 在德國柏林發布，開售後一機難求，在三千元以上的價位段站穩腳跟；業界對其累計銷量有四百萬到七百萬台不等的估算，華為官方以「累計熱銷」定調，但共識是它標誌著華為旗艦首次真正打入中高端主流。消費者業務手機產品線總裁何剛曾評價：「Mate 7 是華為賣手機十二年裡，首次賣出一部三千元以上的手機。」自此，Mate 與 P 雙旗艦路線成形，余承東當年「三年幹不到世界前列就下課」的狠話，開始逐一兌現。

07公司發展史（三）二〇一五–二〇二〇：衝擊高端、全球登頂與制裁驟變

Mate 7 之後，華為手機銷量一路攀升。二〇一五年華為手機總銷量突破一億台，據 Counterpoint 數據，當年全球市佔率達百分之七點三、位列第三；P 系列與 Mate 系列節節走高，二〇一六年 P9 引入徠卡雙攝、全球銷量破千萬，Mate 9 同樣破千萬。也是在二〇一六年二月，余承東放出那句日後被反覆引用的狠話：「三年超過蘋果，五年超過三星。」當時輿論多視為狂言，但他後來證明自己說到做到。

高歌猛進持續到二〇一八至二〇二〇年。二〇一八年，華為（含榮耀）智能手機發貨量達兩點零六億台，全球市佔率百分之十四點七、穩居前三；二〇一九年華為手機全年出貨約兩點四億台，國內排名第一、全球第二，其中第二季出貨五千四百二十萬台、市佔百分之十七點六。巔峰在二〇二〇年第二季：華為以五千五百八十萬台出貨量、百分之二十市佔率，首次超越三星與蘋果，登頂全球第一。余承東甚至在內部規劃，二〇二三年消費者業務要做到一千五百億美元、手機業務一千億美元。彼時的華為手機，距離「世界第一」的牛皮，只差臨門一腳。

然而至暗時刻隨之而來。二〇一九年五月，美國將華為列入實體清單，谷歌 GMS 服務斷供、台積電代工斷供，麒麟晶片成為「絕唱」。二〇二〇年八月，余承東在中國信息化百人會峰會坦言：若非制裁，華為手機市佔早該「遙遙領先」，而制裁讓華為少發了六千萬台智能手機，Mate 40 也將是搭載高端麒麟的最後一代。二〇二〇年十一月，為求生存，華為將榮耀整體出售。手機業務從全球第一直線跌落，二〇二一年出貨量驟降至約三千五百萬台，跌出全球前五，消費者業務收入同比近乎腰斬。這是余承東掌舵以來最深的低谷。

08公司發展史（四）二〇二一–二〇二四：鴻蒙 OS、車 BU 與引望獨立

斷臂之後是轉身。二〇二一年六月，華為發布鴻蒙作業系統 HarmonyOS 2，主打「萬物互聯」，為擺脫安卓依賴埋下伏筆；同年五月，余承東兼任華為智能汽車解決方案 BU（車 BU）CEO，提出「不造車，幫車企造好車、賣好車」。這一紅線源自二〇二〇年十月任正非簽發的措辭嚴厲的文件——「華為不造整車，聚焦 ICT 技術，幫助車企造好車」，末尾更寫明「以後誰再建言造車，干擾公司，可調離崗位」。文件有效期三年，把余承東的造車念頭死死摁住。他轉而開創「智選車」模式（後升級為鴻蒙智行）：華為不造車，卻深度主導產品定義、工業設計、智能座艙、智駕系統、品牌行銷與終端銷售，車企負責生產與交付。

選擇合作夥伴，是余承東這步棋的關鍵。二〇二〇年十二月，他與賽力斯（前身東風小康）創始人張興海初次見面——一方「什麼都有，唯獨缺一個能造車的工廠」，一方「什麼都缺，唯獨不缺造車資質與工廠」，兩塊拼圖完美咬合。張興海以「當掉褲子也要合作」的決絕，把產品定義權、渠道銷售權、品牌運營權悉數交給華為。二〇二一年三月雙方簽訂合作備忘錄，十二月聯合推出全新品牌 AITO 問界，首款問界 M5 上市不足百天交付破萬。二〇二二年問界 M5、M7 相繼上市，全年累計交付超七點五萬輛，車 BU 為華為攬下二十點七七億元收入，但整體仍處虧損。

轉機在二〇二三年。八月二十九日，搭載自研麒麟九〇〇〇S 的華為 Mate 60 Pro 以「先鋒計劃」突襲開售，宣示手機王者歸來；九月，搭載華為 ADS 2.0 高階智駕的新款問界 M7 煥新上市，銷量從九月五千二百四十八輛一路飆升至十二月兩萬五千五百四十五輛，被媒體稱為「救余承東於水火」的一戰；問界 M9 上市後連續多月穩居中國五十萬級豪華車銷冠。同年鴻蒙智行正式成軍。二〇二四年一月十六日，深圳引望智能技術有限公司註冊成立，承載車 BU 核心技術與資源；八月，長安汽車旗下阿維塔以一百一十五億元購入引望百分之十股權（賽力斯同步入股百分之十），按此推算引望估值達一千一百五十億元，徐直軍任董事長，余承東與長安董事長朱華榮任副董事長。二〇二四年華為年報顯示，終端業務收入三千三百九十點零六億元、同比增長百分之三十八點三，智能汽車解決方案收入二百六十三點五三億元、同比暴增百分之四百七十四點四並首次實現當年盈利；鴻蒙智行全年交付四十四萬四千九百五十六輛，居中國三十萬元以上新勢力年銷冠，成交均價三十七點九萬元，超越傳統豪華品牌 BBA。年底 Mate 70 系列首發「純血鴻蒙」HarmonyOS NEXT，標誌作業系統徹底擺脫安卓。

09公司發展史（五）二〇二五–二〇二六：鴻蒙智行五界版圖與 Mate 回歸

二〇二五年，鴻蒙智行進入規模化爆發期。全年累計交付五十八萬九千一百零七輛，同比增長百分之三十二；十二月單月交付八萬九千六百一十一台，連續三月刷新紀錄。更關鍵的是二〇二五年十月二十八日，余承東在微博宣布鴻蒙智行全系累計交付突破一百萬輛——從零到百萬僅用四十三個月，創中國新勢力品牌最快達成紀錄。產品矩陣從最初的「問界」擴展為「五界」：問界（賽力斯）、智界（奇瑞）、享界（北汽）、尊界（江淮）、尚界（上汽），覆蓋多層級高端市場。其中問界 M9 累計交付超過二十二點六萬輛、連續十七個月蟬聯五十萬級豪華 SUV 銷冠；問界 M8 上市一年交付超十七萬輛；尊界 S800 作為百萬級旗艦，單月交付一度超越同期保時捷 Panamera 在華表現。截至二〇二六年八月，鴻蒙智行累計交付已突破一百五十萬輛。

手機線同樣強勢回歸。二〇二四年華為國內手機出貨量同比增長百分之三十七、市佔躍升至百分之十六、居國內第二，並在當年第一季與第四季重奪中國大陸出貨量第一；二〇二五年第一季國內銷量升抵第一，全年手機出貨量超過一點二億台。Mate 60 系列全週期銷量約一千四百萬台，打破國產旗艦天花板；二〇二五年十一月二十五日，余承東主持 Mate 80 系列與 Mate X7 折疊屏發布，首發 HarmonyOS 6，Mate 80 系列起售價四千六百九十九元，發布後華為手機國內份額連續兩週超越蘋果重奪第一，在四千元以上價位段佔比達百分之三十六。折疊屏領域，華為以約六成國內份額穩居第一，Mate XT 三折疊全球累計發貨突破百萬台，是全球唯一實現三折疊百萬級出貨的廠商。

職務上，余承東在二〇二四年四月卸任終端 BG CEO（由何剛接任），保留終端 BG 董事長；二〇二五年四月卸任車 BU 董事長，同年九月由任正非簽發委任，出任產品投資評審委員會（IRB）主任，十月官網更新確認，年底再接任華為終端有限公司董事長。截至二〇二六年九月，他的公開身份為：華為常務董事、終端 BG 董事長、產品投資評審委員會主任、華為終端有限公司董事長、引望副董事長——手握消費電子與鴻蒙智行的戰略、投資與人事實權，是華為核心管理層中四位常務董事之一。從交換機技術員到統領萬億級終端與汽車生態，他用了三十三年。

10領導風格與性格：余大嘴、遙遙領先與死扛的悍將

「余大嘴」這個外號，是理解余承東的鑰匙。他介紹產品總愛拉踩對手、放衛星，早年在華為內部便被戲稱「CHO」（首席吹牛官）。面對這個稱號，他的回應頗為直白：「我有時候說話可能看起來不太謙虛，其實是給團隊提要求必須做到，給自己不留後路，背水一戰。」他更笑言「當時吹下的牛，後面都基本實現了」。獅子座的他信奉「不做第二，只做第一」，曾對央視坦言：「當第二更難，稍有不慎就滑落到三流，再也回不到第一，所以只能去做第一。」這種「狠話—兌現」的循環，構成了他獨特的領導標籤：用超出常識的目標牽引團隊，再以死磕把目標變成現實。

「遙遙領先」是余大嘴語錄中最出圈的一句。這四個字最早出現在二〇二〇年十月二十二日的華為 Mate 40 系列發布會上，他介紹業界首款五奈米 5G SoC 麒麟九〇〇〇時反覆提及，全場說了十四次，當即被網友剪成段子；後來在介紹問界 M5 EV 時又用了七次。這個詞從手機火到汽車，甚至反向輸出到友商發布會，成為全網熱梗。二〇二五年八月十六日央視財經《對話》欄目中，他對此回應：「只有我們真正做到了，我們才能說」、「過去還沒有經常去說遙遙領先這樣的話」。周鴻禕曾調侃他已從「余大嘴」升級為「余大炮」——靠充滿激情的演講，每年為華為省下至少十億元宣傳費。

在決策與用人上，余承東集權而強勢，卻也敢頂撞任正非。二〇一一年接手終端後，他第一刀就砍人事：一批中高層轉崗或離職，傳統無線部門員工轉入，又從三星、摩托羅拉、諾基亞挖來骨幹，引發「倒余運動」，全靠任正非「不支持余承東就是不支持我」力挺才穩住。他工作近乎自虐：央視《遇見大咖》披露，他每天凌晨一點多下班、六點又上班，發布會前徹夜與團隊改 PPT 是常態；訪談中他一臉憔悴，隨時掏出手機和同事討論工作。對產品細節，他有近乎偏執的較真——屏幕、拍照、AEB 自動緊急煞車都是他的「死穴」。二〇二三年底他與小鵬何小鵬就 AEB 隔空互懟，直言「連 AEB 是什麼，居然有車企的一把手還根本沒搞懂」，把主動安全技術推到大眾視野；問界事故發生後，他又在發布會上逐條科普隱藏式門把手與 AEB 工作範圍，強調「沒有絕對的安全，只有不懈的努力」。

鮮為人知的是他的脆弱面。二〇二一年至二〇二二年的央視訪談中，當記者問「你最痛苦的時候是什麼時候」，余承東埋下頭久久抬不起來，哽咽到說不出話——他說內心痛苦時會一個人通宵在路上走，一直走到快天亮再回公司工作；他擔心制裁後兩年內回不到旗艦水準，華為手機「也許就消失了」，那對華為是一場災難。談到從農家苦孩子走到今天，他紅著眼眶說「沒人知道我經歷了怎樣的艱辛」。這一哭，與台上的「余大嘴」形成強烈反差，也讓人看見他「死扛」背後的真實重量。

在對外合作上，他的待人哲學是「護短也罵人、選對的人就全情託付」。與賽力斯張興海，他視之為「失意者聯盟」的生死之交，公開讚揚張「不善言辭、少廢話、堅決地幹、加班加點幹」；與長安朱華榮，二人在引望同任副董事長，是戰略同盟。面對上汽陳虹提出的「靈魂論」（「不能接受華為成為靈魂、車企成為軀體」），余承東直言華為在汽車業的困境：「新勢力不選我們，外資因制裁不選我們，怕失去靈魂的傳統主機廠也不選我們」，但他堅信華為擅長智能化、電動化、網聯化，與車企「優勢互補」。他對團隊既高壓又護犢，內部挨罵者眾，卻也屢次在危局中為下屬扛下責任——這正是他能在無線、終端、汽車三條戰線都打出勝仗的底層原因。

11成功秘訣：從三次「吹牛兌現」歸納出的七條鐵律

其一，敢定「不可能」的目標，再用組織力量兌現。從歐洲「G5×3」到「三年超蘋果、五年超三星」，再到「遙遙領先」，余承東的管理方法之一，是先拋出遠超共識的目標牽引團隊，再以背水一戰的決心逼出潛力。二〇一九年華為手機登頂全球第二、二〇二〇年第二季全球第一，證明這種「目標倒推」並非空話。

其二，戰略定力勝於隨風轉向。二〇一二年砍白牌，出貨瞬減三千萬台、內部「倒余」聲四起，他頂住壓力死扛三年，終換來 Mate 7 翻身與榮耀獨立。他的原話是：「除非是把我撤掉了，不然我就一定會堅持下去。」在轉型陣痛期不回頭，是許多企業家做不到的。

其三，把核心技術捏在自己手裡。從海思麒麟到鴻蒙作業系統，從 ADS 智駕到引望車控平台，余承東主導的每一場翻身，底氣都來自自研。制裁斷供後，正因早年積累的晶片與作業系統能力，華為才熬過「最困難的時刻」並在 Mate 60 回歸。

其四，找到「失意者聯盟」式的互補夥伴。鴻蒙智行的成功，關鍵不在技術單邊碾壓，而在選對了賽力斯這類「什麼都有、只缺一間工廠」的合作方——張興海甘交產品定義權與渠道權，雙方訴求對等、容錯空間大。他後來總結：合作本質是價值交換，選夥伴要看訴求、權限、執行力、容錯度四重匹配。

其五，用「不造車」守住能力邊界。面對百億級重資產的造車誘惑，任正非定調「不造車」，余承東轉而把 ICT 能力遷移到智能汽車增量部件，做「所有車企的夥伴而非敵人」。這是戰略克制：在能力邊界內擴張，而非在邊界外賭博。

其六，親自上場做「首席代言人」。他活躍於微博、朋友圈與直播，親自講產品、懟友商、科普技術，把高管 IP 變成華為最省錢也最有效的廣告。周鴻禕估算他每年為華為省下至少十億宣傳費——流量時代，敢露面、會說話本身就是競爭力。

其七，對產品細節偏執到底。屏幕、拍照、AEB，他都要親自較真；發布會前徹夜改 PPT、和團隊逐幀摳細節。這種「產品經理式」的較真，讓華為手機與問界在高端市場建立了口碑護城河。

歸結而言，余承東的成功約六成可歸因於個人特質——敢賭、死扛、偏執、會說話，以及任正非屢次「點將救火」的信任；其餘四成則是時代與運氣的產物：中國消費電子與新能源車的雙重紅利、華為三十餘年研發積澱，以及制裁倒逼出的國產替代浪潮。他的路徑極難複製——既需要一個敢把「不造車」紅線寫進文件的任正非在背後撐腰，也需要一個肯「當掉褲子」的張興海在前面陪跑；二者缺一不可。但「定高目標、捏核心技術、選對夥伴、死磕產品」這幾條，對任何想做長期主義的企業，都有借鑒價值。

12個人、家庭與婚姻

余承東性格直率張揚，愛在發布會上放狠話、又常以數據兌現，被網友戲稱『余大嘴』；他自述獅子座，『要麼不做，做就做第一』。『遙遙領先』一詞因他在二〇二〇年Mate 40發布會上反覆提及而爆紅成梗，他後來笑道那四個字『說爛了，不願說了』。他與任正非關係亦師亦『將』，多次在危局中被點將救火，從無線到終端再到汽車，都是『哪裡需要哪裡搬』的悍將。

家庭方面，余承東極低調，公開渠道幾乎不談妻小。可確認的是他出身寒門、與家人情感深厚，早年苦讀靠獎學金自立；其餘婚姻與子女細節未見可靠公開報道，本傳略不妄加揣測，僅記『鮮少談及家庭』一事。

13國家意義

余承東掌舵的終端與智能汽車業務，是中國消費電子與智能車國產化鏈條的關鍵一環。華為終端在二〇二四年營收達三千三百九十億元，同比增長百分之三十八點三，重回增長快車道；中國摺疊屏手機市場，華為市佔率一度接近七成（IDC，二〇二五年第三季）。自研麒麟晶片回歸、『純血鴻蒙』HarmonyOS NEXT於二〇二四年隨Mate 70首發，標誌作業系統擺脫安卓依賴。

在智能汽車領域，華為車BU於二〇二四年一月獨立為深圳引望智能技術，定位開放平台。二〇二四年鴻蒙智行在三十萬元以上中高端新能源車份額居第一，改寫了由BBA主導的豪華車格局。從被卡脖子的手機，到自主可控的終端操作系統與智能車增量部件，余承東兩線作戰的意義，在於為中國科技產業守住兩塊不可替代的高地。

01家世與技術員歲月

侯為貴，1941年生於陝西西安（部分來源記為1942年），籍貫有山東、江蘇等異說，但以西安為出生地最為一致。他畢業於南昌大學，早年是一名中專教師。文革後，所屬學校轉製為企業，他由此從講台走向車間，進入航天部設在西安的691廠（後併入航天771所）。這段經歷，是理解侯為貴日後一切的起點：他不是天生的商人，而是一名被時代推到前台的技術員。

1969年，年僅二十七歲的侯為貴調入691廠，從最基層的技術工人做起，一步步升到車間主任、技術科長。691廠當時按上級要求跟進半導體與計算機芯片技術，這讓侯為貴較早接觸到當時還相當陌生的電子工業。1980年代初，作為廠裡的技術骨幹，他被派往美國負責技術與設備引進。多年後他回憶，初到美國「等於到了另一個星球」，中美之間在技術上的巨大落差深深震撼了他，也埋下了日後創業的種子——他第一次清楚看見，電信產業將成為一個國家現代化的基石與引擎。

02創業原點：1985 深圳從零開始

1984年，691廠派侯為貴等到深圳考察，原本想辦一家芯片公司，但因投資過大作罷。彼時香港廠商將組裝訂單轉移內地，加工貿易正興。691廠遂決定貸款做來料加工，先積累資本再圖技術。1985年，深圳中興半導體有限公司正式成立，註冊資金僅280萬元人民幣，691廠持股66%，其餘由香港運興電子與航天系統的深圳廣宇合資——這也是深圳最早的一批技術類合資公司之一。

創業條件極為艱苦。公司在深圳上步、沙河一帶借來簡易廠房，所謂「廠房」不過兩層毛坯樓。為控制成本，侯為貴從最不起眼的代工起步：組裝收音機、電子錶、電子琴、電風扇、冷熱機，後來也接電話機的來料加工。組裝一台電風扇只賺幾毛錢加工費，大頭都被港商拿走。1986年，中興辛苦幹了一整年，才賺到35萬元，人均創收據說還不如一個修鞋匠；成立第一年合同銷售額僅75萬元。就是這樣一家「一窮二白的小作坊」，成了日後全球第四大通信設備商的起點。

03賭一把程控交換機

在替港商組裝電話機的過程中，侯為貴敏銳察覺到國內電話通訊市場正在高速膨脹。1986年，他悄然成立深圳研究所，組織人手研製小型電話交換機，帶領公司從「貿工技」轉向技術驅動、以貿養技。當時國內通信市場已被瑞典愛立信、法國阿爾卡特、德國西門子、日本富士通等跨國巨頭壟斷，國產設備幾乎空白。

這是一場技術豪賭：研發要錢要人，而公司連廠房都是借來的。侯為貴力排眾議，在簡易廠房裡帶領技術人員啃下第一台國產數字程控交換機。1989年，中興研製成功第一台數字程控電話交換機；1992年，公司合同銷售額突破1億元人民幣。這一步賭對了——從此中興不再只是加工廠，而成為當時國內少數能做出局用交換機的企業，也為其在「巨大中華」（巨龍、大唐、中興、華為）的貼身肉搏中爭得了一席之地。

04國有民營的產權突圍

利潤越來越多，合資雙方卻在公司方向上徹底鬧翻。港方資本認為中國公司頂多做加工、賺辛苦錢，主張把利潤分掉；侯為貴則堅持把積累投入研發。1993年雙方決裂，港資退出。侯為貴帶領管理層自籌資金成立「維先通」，再與691廠、深圳廣宇共同組建深圳市中興新通訊設備有限公司：兩家國有股東控股51%，維先通占49%，並約定由維先通承擔經營責任、保證國有資產增值，國有股東不插手運營。

這套「國有控股、授權經營」的設計，是當時罕見的混合所有制突破，後被稱為「國有民營」模式。它讓經營團隊獲得極高自由度，也避開了困住那一代許多企業家的產權死結——魯冠球、李經緯們都曾為理清產權疲於奔命，李經緯更在產權水域觸礁沉沒，而1993年的中興已率先卸下這副枷鎖。1997年，中興通訊股份有限公司成立並在深交所上市，當年合同銷售額超過10億元；2000年突破100億元；2004年營收達212億元，並於同年12月在香港聯交所掛牌，成為內地第一家A+H上市公司。

05出海與和華為的距離

2000年前後，侯為貴精準抓住了通信市場的三個風口：CDMA、小靈通、手機。CDMA上他押注相對成熟的95標準而非更先進卻風險更高的2000，聯通採用95後中興大獲全勝；2000年他把小靈通納入主營，到2004年底小靈通用戶達6000萬，一度貢獻中興三分之一收入；手機業務則在2002年切入，2009年躋身全球前五大智慧手機廠商。

國際化上，他堅持「八成投入發展中國家、兩成發達國家」，在非洲、南美、南亞開疆拓土，與愛立信、諾基亞展開價格戰，到2015年海外收入佔比過半。但也是在這一段，中興與同處深圳的華為差距逐步拉大：華為更激進的研發與全球猛攻，使中興在2010年後逐步處於追隨位置，2012年更出現大幅虧損。兩位技術出身、同年齡段的創始人，走出了截然不同的路線——侯為貴溫和、穩健、低調，任正非強勢、狼性、高舉高打，同城競爭成為中國通信史上一組耐人尋味的對照。

06最艱難的關：2018 制裁停擺

中興真正的至暗時刻，源自與美國的出口管制糾紛。事件發端於2010年起中興向伊朗等受制裁國輸出含美國技術的設備。2016年3月，美商務部將中興列入實體清單；2017年3月，中興認罪並同意支付8.92億美元罰款（另有3億美元緩執行），開除4名高管、處罰35名員工，並接受七年考察期與美方合規監察。

2018年4月16日，美方指稱中興在函件中作虛假陳述、未落實對員工處罰，激活為期七年的拒絕令，禁止美國企業向中興出售任何零部件、軟件與技術。中興的核心芯片高度依賴美國供應，庫存據內部說法只夠撐一到兩個月。2018年5月9日，公司公告「受拒絕令影響，本公司主要經營活動已無法進行」。就在這幾乎停擺的關頭，已退休、時年七十六歲（按1942年說）的創始人侯為貴被請出山——一張他在深圳機場拉著黑色拉杆箱、身後跟著董事長與CEO連夜飛往美國斡旋的照片在朋友圈刷屏，那道清瘦的背影，成了這場沒有硝煙戰爭的象徵。

07翻盤的一役：連接＋算力轉型

僵局最終以代價高昂的和解告終：2018年6月，中興同意支付10億美元罰款，另繳4億美元託管保證金；連同2017年的8.92億美元，累計罰款達22.9億美元，相當於中興2017年淨利潤的三倍多。公司管理層大換血，原14名董事集體辭職，趙先明辭去總裁，李自學、徐子陽接任；7月13日禁令解除，中興得以復工。2018年全年中興虧損69.83億元人民幣。

痛定思痛，中興把合規與晶片自主提到前所未有的高度。多年高強度研發逐漸顯現：2024年營收1213億元（同比小幅下滑），2025年營收1339億元、同比增長逾一成，重回增長軌道；其中算力業務成為最大亮點，全年營收同比增長約150%、佔比近25%，伺服器及存儲增長超200%，政企業務翻番至372億元。中興微電子自研DPU晶片、大容量交換晶片實現國產GPU大規模互聯，智算伺服器打入阿里、騰訊、字節、百度、京東、美團、快手等核心場景。從「連接」向「連接＋算力」的轉身，正是中興在至暗之後的翻盤一役。

08公司發展史（一）一九八五–一九九三：從來料加工到第一台國產交換機

一九八五年二月七日，深圳市中興半導體有限公司在深圳上步、沙河一帶的簡易廠房裡掛牌成立，註冊資金不過二百八十萬元人民幣，其中航天部設在西安的六九一廠持股百分之六十六，其餘由香港運興電子與航天系統的深圳廣宇合資注入。這家股權結構帶著濃厚體制烙印的合資公司，是深圳最早一批技術類合資企業之一，也是日後全球第四大通信設備商的起點。其實最初六九一廠派侯為貴南下，本意是辦一家芯片公司，但因投資過於龐大而作罷；彼時香港廠商將組裝訂單轉移內地，加工貿易正興，於是貸款做來料加工，先攢資本、再圖技術，成了唯一現實的選擇。所謂廠房不過兩層毛坯樓，所謂生產線，是組裝收音機、電子錶、電子琴、電風扇、冷熱機，後來也接電話機的來料加工；組裝一台電風扇只賺幾毛錢加工費，大頭都被港商拿走。

一九八六年，中興辛苦幹了一整年組裝活，才賺到三十五萬元，合同銷售額僅七十五萬元，人均創收據說還不如一個修鞋匠，被戲稱為「一窮二白的小作坊」。但就在替港商組裝電話機的過程中，侯為貴敏銳察覺到國內電話通訊市場正在高速膨脹。他悄然成立深圳研究所，組織人手研製小交換機，帶領公司從單純的「貿工技」轉向以貿養技。一九八六年，中興研製出第一台擁有自主產權的程控交換機ZX-60，次年七月通過技術鑑定並取得進網許可證；一九八九年十一月，與南京郵電學院合作研發的五百門用戶數字程控交換機ZX-500在北京通過郵電部測試、並經航天部技術鑑定，被認定為國產第一台數字程控用戶交換機。當時中國通信市場正是「七國八制」的混亂年代——七個國家、八種制式的進口機型互不兼容，恰恰給國產設備留下了農村與邊緣市場的縫隙。

一九九一年，適應農話C5端局數字化改造的小容量局用交換機ZX500A研製成功，並很快在江蘇吳江桃源鎮開局，開創了國產交換機進入農村市場的先河，在全國掀起一場「農話改革高潮」。到一九九二年，公司合同銷售額突破一億元人民幣，從此不再是純代工廠。一九九三年三月，ZXJ2000數字局用交換機研發成功，並於同年十一月通過鑑定、取得郵電部國產數字局用交換機首批入網許可證（證號93110）。也就在一九九三年，港方資本主張把利潤分掉、中興則堅持投入研發，雙方徹底決裂、港資退出，侯為貴帶領管理層自籌資金成立「維先通」，再與六九一廠、深圳廣宇共同組建深圳市中興新通訊設備有限公司，邁出了後來被譽為「國有民營」的關鍵一步。

09公司發展史（二）一九九三–一九九七：國有民營改制與深交所上市

一九九三年改組後的中興新通訊，由兩家國有股東控股百分之五十一、維先通佔百分之四十九，並在章程中約定：由維先通承擔經營責任、保證國有資產增值，若經營不善須以股本補償，而國有股東不插手日常運營。這套「國有控股、授權經營」的設計，是當時罕見的混合所有制突破，後被稱為「國有民營」模式。它讓經營團隊獲得極高自由度，也避開了困住那一代許多企業家的產權死結——魯冠球、李經緯們都曾為理清產權疲於奔命，李經緯更在產權水域觸礁沉沒，而一九九三年的中興已率先卸下這副枷鎖，避免了健力寶式的悲劇。正是這一制度設計，成為中興日後一路疾行的底層動力，也為侯為貴贏得了「混合所有制先行者」的歷史定位。

技術上，一九九三年十月中興南京研究所成立，第一任所長褚為民帶領團隊，僅用一年多便研製出終局容量十七萬線的大容量局用數字程控交換機ZXJ10。一九九五年三月，ZXJ10在江蘇射陽開通實驗局，十一月獲原郵電部電信總局頒發入網許可證，在專家評審中被認定為「目前能與國際一流機型相媲美的最好機型」。同一年，華為也推出號稱萬門機的C&C08型機，以巨龍、大唐、中興、華為為代表的民族通信廠商，自此突破外資重圍、漸成對抗之勢。伴隨國產機的崛起，外國巨頭的程控交換機在中國市場單線售價，從一九九〇年代初的每線三百至五百美元，一路降到一九九八年的五十美元，遠低於當時的國際市場價。

一九九六年，侯為貴在第一次市場工作會議上提出戰略上的「三大拓展」：產品結構從單一交換機向多元化拓展，目標市場從農話向本地網、市話網拓展，市場區域從國內向國際拓展。ZXJ10從此成為中興的現金牛，其營收在一九九六年為三點六六六億元、一九九七年升至五點零五七億元，中國市場佔有率從一九九七年的百分之十提升到一九九八年的兩成以上。一九九七年，深圳市中興通訊股份有限公司成立，並在深圳證券交易所成功上市（股票代碼000063），成為中國首家大型通信設備上市公司，當年合同銷售額超過十億元；這一年中興還中標由世行貸款的中國鐵路通信項目（總額四百三十萬美元），並在湖南「三陽工程」（益陽、衡陽、岳陽）大獲全勝，邁出向市話與本地網進軍的第一步。

10公司發展史（三）一九九七–二〇〇四：A+H 上市、王牌交換機與三大風口

上市之後的中興，開始把「連接」的版圖向海外與終端延伸。一九九八年十月，中興與巴基斯坦電信公司簽下總額九千五百萬美元的「交鑰匙」工程合同，向伊斯蘭堡、卡拉奇等十五個城市三十六個交換局提供二十七萬線ZXJ10及配套設備，是當時中國通信企業通過國際競標在海外獲得的最大規模通信總包工程。一九九九年六月，中興向美國紐約出口第一套ZXJ10交換系統，結束了中國無大型程控交換機出口美國的歷史；同年，中興研製出國內第一部擁有自主產權的全中文雙頻GSM手機ZTE189。在非洲，一九九八年二月與剛果（金）簽署合資組建電信公司的議定書，中方佔股七成，成為中國在非洲建立的第一家與信息產業有關的合資企業，也是中國企業第一次涉足國際電信運營業。到二〇〇〇年，中興綜合接入網大規模商用、國內市場佔有率超過四成，公司合同銷售額首次突破一百億元。

這一階段，侯為貴精準抓住了通信市場的三大風口。其一是CDMA：聯通上馬之初曾在CDMA95與CDMA2000之間搖擺，華為選了技術更先進卻風險更高的2000並重金豪賭，侯為貴卻判斷95標準並不遜色、發展2000須從95積累技術，最終聯通採用95，中興大獲全勝。其二是小靈通（PHS）：二〇〇〇年他把這項被專家認為「落伍」的技術納入主營，二〇〇二年底政策調整後需求爆棚，二〇〇三年小靈通年銷售額佔公司整體三至四成，到二〇〇四年底用戶達六千萬，一度貢獻中興三分之一收入。其三是手機：二〇〇二年切入，二〇〇九年躋身全球前五大智慧手機廠商。小靈通與CDMA，成了中興在互聯網寒冬裡的「過冬棉被」，逆勢過了個暖冬。

二〇〇四年，中興實際營業收入達二百一十二億元，並於十二月在香港聯交所掛牌，成為內地第一家A+H兩地上市公司；同年侯為貴獲評「CCTV中國經濟年度人物」，六十三歲轉任公司董事長。芯片布局也在此時埋下種子：中興微電子的前身——中興IC設計部早於一九九六年成立，到二〇一四年其芯片營收已達三十點六億元、排名中國第五；二〇一五年，旗下中興微電子獲國家集成電路產業基金二十四億元注資。這一年中興研發投入超百億元，位居全球上市公司前八十、中國前三，代表研發實力的PCT專利連續五年居全球前三，海外收入佔比首次過半，手機銷量位居全球第六，儼然一家以自主創新與國際化為特質的全球化電信企業。

11公司發展史（四）二〇〇五–二〇一八：全球擴張、與華為的距離、制裁與停擺

二〇〇五年前後，侯為貴提出「八成投入發展中國家、兩成發達國家」的國際化路線，在非洲、南美、南亞開疆拓土，與愛立信、諾基亞展開價格戰。非洲是中興的重要戰場：當地政局不穩、工程複雜，歐美巨頭往往中途放棄，中興卻咬牙堅持下來——二〇〇七年派人開拓索馬里，當地運營商派配有重型武器的專車接機，深夜酒店外槍聲不絕；在埃塞俄比亞，面對要在偏遠地區挖溝埋纜的艱苦工程，中興也沒有退卻。到二〇一五年，海外收入佔比已過半。但也是在這一段，同處深圳的華為以更激進的研發與全球猛攻，將中興逐步甩在身後；二〇一二年全球電信資本開支放緩、中興又陷手機低毛利與庫存泥潭，全年歸母淨利潤出現二十三點五七億元的虧損，此後多年中興始終處於追隨位置，兩位技術出身、年齡相仿的創始人，走出了截然不同的路線。

危機真正降臨，源自與美國的出口管制糾紛。事件發端於二〇一〇年起中興向伊朗等受制裁國輸出含美國技術的設備。二〇一六年三月七日，美國商務部工業與安全局（BIS）以違反出口管制法規為由，將中興通訊等列入實體清單，並數次頒發臨時許可、將制裁緩期至二〇一七年三月二十九日。二〇一七年三月八日，中興認罪並同意支付八點九二億美元罰款（另有三億美元緩執行、視七年考察期表現豁免），作為認罪條件開除四名高級管理人員、處罰三十五名員工，美方並任命獨立合規監察官。這筆罰款當時創下美國財政部海外資產控制辦公室對非金融機構的歷史最大罰單。

二〇一八年四月十六日，BIS指稱中興在函件中作虛假陳述、未落實對員工獎金扣減與處罰，激活為期七年的拒絕令，禁止美國企業向中興出售任何零部件、軟件與技術，並追加三億美元罰款。中興核心芯片高度依賴美系供應，內部庫存據說只夠撐一到兩個月；五月九日公司公告「受拒絕令影響，本公司主要經營活動已無法進行」。僵局最終以高價和解告終：六月十三日，中興與BIS達成《替代的和解協議》，支付合計十四億美元民事罰款（十億美元一次性繳納、四億美元存入美國銀行託管賬戶），七月十三日禁令解除。二〇一八年全年中興虧損六十九點八三億元、營收降至八百五十五點一三億元（同比下滑逾兩成）；管理層大換血，原十四名董事集體辭職、趙先明辭去總裁，李自學、徐子陽接任。就在幾乎停擺的關頭，已退休、時年七十六歲的侯為貴被請出山，一張他在深圳機場拉著黑色拉杆箱、身後跟著董事長與CEO連夜飛往美國斡旋的照片在朋友圈刷屏。

12公司發展史（五）二〇一九–二〇二六：浴火重生、5G 與「連接＋算力」轉型

解禁之後的中興迅速復甦。二〇一九年，公司實現營業收入九百零七點三七億元（同比增長百分之六點一一），歸母淨利潤五十一點四八億元、成功扭虧；但扣除非經常性損益後僅為四點八五億元，利潤中相當部分來自深圳灣超級總部基地與萬科合作補充協議帶來的二十六至二十九億元非經常性收益。這一年中興研發投入達一百二十五點四八億元（佔營收百分之十三點八三），並斬獲四十六個5G商用合同、與全球七十多家運營商展開5G深度合作。二〇二〇至二〇二二年，營收分別為一千一百四十五點二億、一千二百二十九點五億元，歸母淨利潤六十八點一億、八十點八億元，已超過二〇一七年制裁前的高峰；二〇二二年三月，為期五年的美國法院監察期正式屆滿，當日A+H股大漲。

進入二〇二四年、二〇二五年，中興交出更穩健的成績單。二〇二四年營收一千二百一十二點九九億元；二〇二五年三月六日發布的年度報告顯示，公司實現營業總收入一千三百三十八點九五億元（同比增長百分之十點三八），創歷史新高，歸母淨利潤五十六點一八億元（同比下降百分之三十三點三二），扣非淨利潤三十三點七億元。三大業務板塊中，運營商網絡收入六百二十八點五七億元（佔百分之四十六點九四）、政企業務三百七十二點二二億元（佔百分之二十七點八）、消費者業務三百三十八點一六億元（佔百分之二十五點二六）；國內市場營收八百九十七點三四億元（佔百分之六十七）、國際四百四十一點六一億元（佔百分之三十三）。公司全年研發費用二百二十七點六億元、佔營收約百分之十七，員工總數六萬五千零九十五人，毛利率百分之三十點二五。

真正的亮點是「連接＋算力」的轉身。二〇二五年算力相關業務營收同比增長約百分之一百五十、佔整體營收比重達百分之二十四點六，其中伺服器及存儲營收增長超百分之兩百、數據中心產品增長約五成。中興微電子的自研能力逐步顯現：通信芯片自研率超過百分之八十五，7納米製程已規模量產、5納米完成技術導入；「珠峰」系列基於ARM v9架構的領域定制CPU搭載最多一百二十八個物理核，「定海」DPU可將GPU非核心任務卸載、釋放算力，「凌雲」交換芯片交換容量達51.2T，支撐國產GPU大規模高速互聯、構建萬卡乃至十萬卡級智算集群。這些芯片與整機能力，使智算伺服器打入阿里、騰訊、字節、百度、京東、美團、快手等核心場景。二〇二五年公司董事長為方榕、總裁徐子陽；在當年年報致辭中，創始人侯為貴再赴滇西、參與關愛滇西抗戰老兵項目二十週年，這位低調的「中興之父」仍以另一種方式與企業血脈相連。

13領導風格與性格：溫和的技術員、低調的「中興之父」

侯為貴是典型的技術員出身，卻被時代推到前台。他上學時是尖子生，畢業後教了兩年中專，文革後所在學校轉為航天部六九一廠，他從技術工人、車間主任一路做到技術科長，一幹就是二十年，是廠裡公認技術水平最高的專家。八十年代初被派往美國引進技術時，他說自己「等於到了另一個星球」，首次萌生市場與成本意識：在國內做集成電路電鍍層很厚、幾個微米，美國人卻說這是亂撒錢。這種工程師的務實，日後貫穿了中興的決策。在他同代企業家裡，侯為貴是最低調的一位，被戲稱為「最沒有名氣的企業家」，與聲名遠播的柳傳志、張瑞敏、任正非形成鮮明反差。

生活中的節儉近乎傳奇：他常年開一輛普通捷達，日常穿藍色工裝或一件夾克，出差只坐經濟艙、住普通賓館，甚至自帶電飯鍋和米在房間熬粥；公司車庫裡停著六輛奔馳，他從不因私佔用，更下令所有高層都不許配秘書，認為秘書是山頭文化與官僚主義的源頭。有一次他去南京出差，嫌賓館太貴，竟自己搬到招待所住下。管理中他春風化雨、極少發火，習慣以「你覺得怎麼樣」「你有什麼想法」的方式與人交流，不輕易否定一個人，即使部屬犯錯也願給機會。在他親掌中興的年代，一共只免過三位高管，其中兩位還被送到美國學習，回國後安排了新工作；他也不記仇——創業早期曾有股東單位領導想換掉他、鬧得很不愉快，二〇〇四年聽說對方病了，他還派人去探望。

與任正非的同城對照，最能勾勒出他的性格輪廓。兩人年齡相仿、同業創業、業務重合，卻是「牛文化」與「狼文化」的兩極：侯為貴是工程師式的中庸與平衡，任正非是軍人式的集權與狼性；一個善於授權、聽客戶說，一個強調服從、讓客戶聽他說；一個信奉「管理企業各有各的招數，最後看結果」，一個以辯證法與運動戰驅動壓強。侯為貴對技術並不迷信——他親見摩托羅拉銥星計劃因技術超前、投資巨大而慘敗，因此格外敬畏市場，形成「低成本嘗試」的技術策略：對新技術全面跟蹤、不輕易下重注，待市場明朗再飽和下注。在內部，他刻意在《中興內參》之外樹立嚴厲一面，頒布五條高壓線、觸碰一律開除，以補「過於溫情」可能損及執行力之弊。據傳在二〇一二年巨虧時，他堅持不裁撤技術人員、不砍研發投入，甚至寧可晚發工資也要保住人才——雖無確證，卻與他「老牛精神」的一貫作風相互印證。

二〇一六年一月，七十四歲的侯為貴正式交棒，掌舵中興整整三十年。他退休時淡然說「人生總要有不同的階段」，未料兩年後制裁風暴驟起，七十六歲的他再度現身機場、臨危斡旋。他的接班安排頗具章法：在制度上以「國有民營」鎖定控制權結構，在人事上由李自學接任董事長、徐子陽接任總裁，自己退居幕後、不干預日常。他留下的遺憾也真實存在——中興與華為同時起步，至他離任時華為銷售額已是中興的四倍、利潤更達十倍，手機業務始終未能成勢，是他企業家生涯最大的唏噓。但他對自己的評價始終謙遜：留給中興最有價值的，並非帳面上的財富，而是經過多年沉澱、為全體員工認可的一種企業文化。

14成功秘訣：制度、節奏、人與長期主義

其一，產權制度設計先行。一九九三年的「國有民營」改製，讓經營團隊在國資控股下獲得授權經營與極高自由度，既保住國有資產增值承諾、又避開產權死結，這是許多同期企業家未能解開的枷鎖，也是中興能輕裝疾行三十年的根本前提。其二，以市場為錨的「低成本嘗試」技術策略。侯為貴不信技術崇拜，主張「技術的生命力來自市場」，於小靈通、CDMA95等關鍵抉擇上押注成熟需求而非先進標籤，使中興在互聯網寒冬逆勢過冬，多次跑贏重金豪賭的對手。

其三，穩健的戰略節奏與平衡哲學。他信奉「老牛精神」，反對急於求成與冒險，強調長期打算與耐心，在銥星式冒進與諾基亞式守成之間走出中庸路線，換來企業在刺刀見血的廝殺中始終存活壯大。其四，授權式人性化管理、留住人才。他近二十年裡高級經理團隊高度穩定，以諮詢式溝通取代居高臨下，只免三位高管、不輕言開人，把「員工利益與發展放在第一位」寫進文化基因。

其五，聚焦主航道、長期高強度研發。中興多年將年營收約一成投入研發，二〇二五年研發費用達二百二十七點六億元、佔營收約百分之十七，近四萬工程師隊伍支撐起5G、芯片與算力的底層能力。其六，務實的國際化路線。以「八成發展中國家、兩成發達國家」避開與巨頭的正面硬扛，在非洲、南亞、南美以堅持換市場，二〇一五年海外收入即過半。其七，危機中的底線思維與合規自省。二〇一八年重創後，中興把合規視為戰略基石，並將芯片自主提到空前高度，中興微電子7納米量產、5納米導入，自研率超八成。其八，企業文化的長期沉澱。侯為貴自認留下的最有價值資產是文化而非財富——這讓中興在創始人退場後仍能靠制度與共識續航。

總結而言，侯為貴的成功既有高度可複製的一面：清晰的產權設計、市場導向的研發取捨、務實的國際化與對人才的尊重，都是可被後來者學習的方法論；也有強烈的時代與運氣成分——他趕上了中國通信從「七國八制」到國產替代的歷史窗口，也受益於深圳特區的體制彈性與國資的耐心。真正難以複製的，是他在工程師的務實與企業家的野心之間，始終保持的那份溫和而堅定的平衡：不賭身家、不丟底線，把一家來料加工的小作坊，穩穩地帶成了歷經制裁仍能重生的千億通信巨頭。

15個人、家庭與低調

在與任正非、柳傳志、張瑞敏同代的企業家中，侯為貴是最低調的一位，被戲稱為「最沒有名氣的企業家」。他溫和、儒雅、節儉，常年開一輛普通捷達，日常穿藍色工裝，出差只坐經濟艙、住普通賓館，甚至自帶電飯鍋和米在房間熬粥。管理上他春風化雨、極少發火，習慣以「你覺得怎麼樣」的方式與人交流，即使部屬犯錯也願給機會。他信奉「老牛精神」，主張穩健、不冒險，把中興定位為「百年老店」。

關於家庭，公開資料極少，侯為貴極少在公開場合談及家人，本傳不就此編造或推測。他的個人光彩，幾乎全部留在了企業本身——用他自己的話說，留給中興最有價值的並非帳面上的財富，而是一種經過多年沉澱、為全體員工認可的企業文化。

16國家意義

中興通訊是我國最大的通信設備上市公司之一，也是全球通信設備產業的核心玩家。截至2025年，其5G基地台、5G核心網發貨量位居全球第二，固網產品整體市場份額全球第二，5G FWA&MBB市場份額連續保持全球第一；家庭終端年發貨量突破1億台，PON CPE發貨量全球第一。

在中美科技博弈的脈絡下，中興處於「卡脖子」環節的關鍵位置：高端通信晶片（基頻、交換、DPU）曾長期依賴美系供應，2018年制裁正暴露了這一短板；而近年中興微電子在DPU、大容量交換晶片及下一代ASIC上的自研突破，以及「晶片＋整機＋組裝式研發＋AI」的全棧能力，正逐步補齊國產化缺口，成為中國算力與通信自主化不可或缺的一環。其業務遍布全球160餘國，是「中國製造」在基礎通信設施領域走出去的一張名片。

01家世與苦難早年

張汝京 1948 年生於南京，1949 年隨父母遷台。父親張錫綸是煉鋼專家，曾於抗戰時為飛虎隊趕製炸藥；臨終前他盯著兒子問：「什麼時候回大陸建廠？」這句話，成為張汝京一生返鄉建廠的種子。他在台灣大學讀機械系，後赴美求學：紐約州立大學水牛城分校工程科學碩士、南衛理公會大學電機博士。1977 年進入德州儀器（TI），師從「集成電路之父」傑克·基爾比，二十年間在全球建了二十多座晶圓廠（含台灣、日本、新加坡、義大利），業內稱他「建廠先鋒」。

梁孟松 1952 年 7 月生於台灣，成功大學電機本碩，再赴美國加州大學柏克萊分校讀博，師從 FinFET 共同發明人胡正明教授。1987 年進 AMD 做記憶體與處理器研發；1992 年進台積電，是「研發六騎士」之一，全程主導從 130nm 銅製程到 16nm FinFET 的世代突破，手握近五百項核心專利。2006 年蔣尚義退休，他本被看好接任研發副總，卻被調離研發崗，心灰意冷，三年後離開。

02創業原點：張江的沼澤與上海灘

張汝京 1997 年從 TI 提前退休，先在台灣創世大半導體，兩年躍居台灣第三大代工；2000 年台積電以 50 億美元併購世大，卻未兌現赴大陸建廠的承諾。張汝京放棄全部股票，2000 年 4 月帶三百多名台灣工程師（及上百名美歐日韓人才）舉家遷滬，落腳浦東張江一片沼澤荒地。

張江當時是蘆葦與爛泥。他靠過去人脈籌得首期近 5 億美元，產業低迷期轉向歐洲設備商大批採購二手機台，反而避開美日對先進設備的出口限制。第一批回來的人只拿海外三分之一、甚至八分之一的薪水。14 個月建成首座 8 吋廠，2001 年試產、2002 年量產 0.18 微米，創下全球最快建廠紀錄；2004 年於香港、紐約兩地上市。

梁孟松的「原點」晚了十七年。2011 年他赴三星推 14nm FinFET，2015 年台積電告贏、他被禁止任職競爭對手至年底。2017 年 10 月，65 歲的他受董事長周子學三顧之邀，以「戴罪之身」抵達上海，出任中芯聯席 CEO——接手的是停留在 28nm、良率長期不穩的爛攤子。

03最艱難的關

張汝京的至暗時刻在法庭。2003 年中芯赴港上市前夕，台積電在美國加州起訴竊取商業機密；2005 年庭外和解賠 1.75 億美元；2006 年再以違反協議告上法庭；2009 年 9 月台積電勝訴，11 月中芯公告和解：付 2 億美元現金加 10% 股權，張汝京必須辭任 CEO，並簽下三年競業禁止。九年心血，一夜出局。

更早的壓力來自台灣當局。2005 年 3 月，當局以「非法投資大陸」罰他 500 萬新台幣，揚言半年不撤資就重罰；見他不下跪，又開出 1,000 萬罰單。張汝京繳了罰款，索性放棄台灣戶籍，切斷在台所有福利與退路。家人長期在台，這一選擇的家族代價沈重——他為「中國芯」斬斷了自己的退路。

梁孟松的低谷在 2015 年敗訴與競業禁止，以及 2020 年 12 月蔣尚義回鍋任副董事長。他當場遞辭呈，聲明「已不再被尊重與不被信任」，最終在董事會挽留下留任。父子兩代台積電訴訟，是這兩位「西進」工程師共同的傷口。

04翻盤的一役

張汝京用「速度」翻盤。中芯不滿十年便成為中國最大、全球第三大晶圓代工，2004 年港紐上市，在上海、北京、天津擁有八座廠。更難得的是，他 61 歲被迫離職、簽完競業協議後，2014 年再創上海新昇攻 12 吋大矽片（填補國內空白），2018 年創青島芯恩做 CIDM 協同製造——「三起三落」，每次都東山再起，把本事留在大陸。

梁孟松用「節點」翻盤。入職第一年把 28nm 良率從個位數拉到 85% 以上；僅 298 天攻克 14nm FinFET，良率衝上 95%；2019 年 6 月 14nm 正式量產。隨後 N+1、N+2（等效 7nm）風險量產，在無 EUV 光刻機的絕境下，靠 DUV 多重曝光硬撕開一條路，為華為昇騰、寒武紀留下先進製程的流片口子。

兩人關係恰如一句業內評語：張汝京給了中國半導體「廠」，梁孟松給了「節點」。一個搭起骨架，一個補上血肉——中芯國際這副能打能扛的身板，是兩人先後接力拼出來的。

05公司發展史（一）二〇〇〇–二〇〇四：張江沼澤中的建廠奇蹟

二〇〇〇年四月，五十二歲的張汝京帶著三百多名台灣工程師，以及上百名來自美、歐、日、韓的資深人才，在浦東張江一片蘆葦爛泥的荒地上插下了中芯國際的第一根樁。他吸取世大半導體被台積電作價五十億美元併購、自己卻被蒙在鼓裡的教訓，這回刻意把股權打得極散：公司註冊在開曼群島，首期籌得約十四點八億美元，十六個股東橫跨中國大陸、美國、新加坡等地，包括上海實業、北大青鳥、華登國際、摩托羅拉、漢鼎亞太等。這種分散的外資結構，表面看是為了籌錢，實則是為了拿到歐美對先進設備與技術的出口許可——一個由外商資本與國際團隊構成的公司，才容易繞開當時對大陸半導體的技術封鎖。

資金到位極快。二〇〇一年二月，中芯拿下DCM中國數千萬美元戰略融資；同年七月，上海實業、華登國際、張江高科等聯手投下十點一九億美元A輪；十二月再與工商銀行、建設銀行、交通銀行、浦東發展銀行簽下四點八億美元聯合貸款。從二〇〇〇年八月一日打樁，到二〇〇一年九月第一片零點二五微米以下八吋晶圓進入試產，只用了十三個月，刷新全球建廠紀錄。張汝京更趁產業低谷大批採購二手設備，既避開美日對先進機台的出口限制，又把建廠成本壓到遠低於台灣。二〇〇二年八月，零點一八微米互補金屬氧化物半導體邏輯製程通過全面認證並量產，中芯成為中國大陸第一家能提供零點一八微米製程的代工廠，當年營收五千零三十萬美元，仍淨虧一點零二六億美元。

二〇〇三年是中芯的轉折年。營收躍升至三點六五億美元，年增長率高達六點三倍，被稱為全球成長最快的晶圓製造公司；同年啟動九十奈米自主研發，年底在北京動工建設大陸第一條十二吋生產線，並低價收購摩托羅拉在天津的八吋舊廠。不到四年，中芯已擁有四座八吋廠與一座十二吋廠，從零做到全球第四大代工。二〇〇四年三月十七日，中芯以美國存託憑證代碼SMI在紐約證交所掛牌，發行價十七點五美元；三月十八日轉戰香港，發行價二點六九港元。公開報道此次兩地上市募集約十億至十八億美元（招股書披露淨籌資約九點七億美元），所籌款項主要用於北京、上海、天津擴產。當年中芯營收九點七五億美元，淨利八千九百七十萬美元，招股書規劃二〇〇四、二〇〇五年資本開支分別達十九點五億與十三點七億美元，目標二〇〇五年底等效八吋月產能衝上十七萬片。

06公司發展史（二）二〇〇四–二〇〇九：上市、纏訟與張汝京退場

中芯的麻煩在上市前夜就找上門。二〇〇三年十二月，正值赴美上市敏感期，台積電在美國加州聯邦地方法院起訴中芯侵犯專利並竊取商業機密，申請禁制令與賠償，起訴對象含中芯在上海及美國的子公司。中芯被迫耐心周旋，歷時一年多，於二〇〇五年一月達成首次庭外和解，賠付一點七五億美元，台積電有條件撤回訴訟，雙方專利相互授權至二〇一〇年十二月。但這紙和解沒能止血——二〇〇六年八月，台積電再以中芯違反和解協議、在零點一三微米製程中沿用其技術為由，於加州阿拉米達高等法院再度提告。張汝京當時在天津的合作啟動儀式上直言這是台積電有意的騷擾，並反訴對方違約，卻未能阻擋訴訟的齒輪。

這場官司一打三年。二〇〇九年十一月三日，加州法院陪審團裁定中芯違約使用商業機密、違反雙方協議，判賠超過十億美元。彼時的中芯現金流瀕臨斷裂：二〇〇九年三季報顯示帳上現金及等價物僅四點五億美元，總借款卻高達十一億美元，過去十七個財報季度中有十六個季度虧損。十一月十日，中芯公告與台積電二度和解：支付兩億美元現金，並發行約十七點九億股（另授予認股權證可增至約一成股權），交易完成後台積電持有中芯約一成股份；同一天，創辦人張汝京以「個人原因」辭去執行董事、總裁兼首席執行官。據媒體記載，張汝京輸了官司後曾與律師通話放聲痛哭。他後來只淡淡說：「和台積電的官司讓我精疲力盡，而我盡力了。」九年心血，一夜出局，這是他人生第一次、卻不是最後一次跌落谷底。

07公司發展史（三）二〇〇九–二〇一七：重整、成熟製程與漫長等待

張汝京走後，中芯經歷了王寧國、邱慈雲兩任舵手，進入一段「農村包圍城市」的務實蟄伏期。繼任者們刻意避開與台積電在先進製程上的正面交鋒，轉而把五十五奈米顯示驅動晶片做到全球市佔率約三成五，在圖像感測器領域培育出格科微等本土龍頭。邱慈雲定下「不追求先進製程、不盲目擴產、不依賴國際市場」的三不戰略，把產能利用率從六成拉到九成五，使中芯自二〇一二年起連續多個季度盈利，中國市場收入佔比也從兩成增至五成。這段時間中芯像一個蹲馬步的選手，雖然先進製程停滯，卻把成熟製程的基本盤和客戶黏性牢牢築起。

資本結構也在這一階段悄然變色。從二〇一五年起，大唐電信、國家集成電路產業投資基金（大基金）等國資股東逐步主導中芯，國有股權比例由二〇一二年的約三成增至二〇一五年超過四成。這既緩解了資金壓力，也為日後的技術攻堅鋪好政策地基。至二〇一七年年梁孟松到來前，中芯已以上海、北京、深圳為中心形成成熟製程產業矩陣，八吋與十二吋產線兼具，卻仍卡在二十八奈米良率不穩、十四奈米遙不可及的尷尬位置——與台積電的差距被普遍認為在十年以上。這一切，都在等一個能把節點啃下來的人。

08公司發展史（四）二〇一七–二〇二〇：梁孟松入局與先進製程突圍

二〇一七年十月十六日，六十五歲的梁孟松受董事長周子學三顧之邀，以聯席首席執行官身份抵達上海，與趙海軍形成「雙核」架構：趙管運營、成熟製程、收現金，梁管研發、先進製程、追節點。他開出的年薪僅二十萬美元，不到台積電時代的零頭，卻帶來了兩百多位核心工程師——多來自新竹科學園區的前台積電、聯電與前三星舊部，等於把整個先進製程研發的人才骨架空運到了上海。梁孟松做的第一件事是給二十八奈米「看病」，他斷定病根不在技術而在管理：流程拖沓、工序冗餘。他帶隊把低階二十八奈米良率從六成拉到八成五以上，高階翻倍至八成以上，二十八奈米開始賺錢。

隨後是驚險的跳代豪賭。梁孟松頂住內部普遍反對，主張跳過二十二、二十奈米，直接衝十四奈米FinFET。二〇一八年八月，中芯宣布十四奈米研製成功，但良率僅百分之三，純屬試驗性質；他向董事會承諾能把良率提上去，結果不到三百天，十四奈米良率從百分之三爬升到百分之九十五以上。二〇一九年六月，十四奈米正式量產，中芯成為繼台積電、聯電、三星、格芯、英特爾之後全球第六家量產十四奈米的企業，中芯南方十二吋廠規劃兩條月產三點五萬片的先進生產線。同年中芯營收約三十一點二四億美元，全球市佔率約百分之五，排名第五，雖仍遠落後於台積電的三百五十七億美元，卻第一次擁有了「瘋狂速度」。

二〇二〇年七月，中芯回A登陸科創板，代碼六八八九八一，募資約五百三十二億元人民幣，成為當年最受矚目的回歸案；N加一製程（等效八奈米級）風險量產，為華為麒麟等留出流片口子。同年十二月十五日，董事會突襲表決：台積電前研發副總蔣尚義出任副董事長，而梁孟松直到十二月九日才被告知。他在聲明中寫下「已不再被尊重與不被信任」，遞出辭呈；消息傳出次日，中芯A股開盤跌近一成，港股一度停牌，單日市值蒸發超三百億元。最終董事會挽留，次年贈其一套價值二千二百五十萬元住房、年薪調漲至一百五十三萬美元並授二千四百萬股票，這場內鬥才告平息——但梁孟松與蔣尚義在台積電的舊怨，從此攤在了桌面上。

09公司發展史（五）二〇二〇–二〇二六：制裁、科創板與今天的版圖

二〇二〇年十二月，美國將中芯列入實體清單，先進製程設備採購被切斷。中芯卻在無EUV光刻機的絕境下，靠DUV多重曝光硬撕開一條路：N加二（等效七奈米級）自二〇二二年起經比特幣礦機晶片驗證、二〇二四年起規模量產，支撐華為麒麟系列與國產AI晶片。二〇二五年年報顯示，中芯全年營收九十三點二七億美元（約六百七十三點二三億元人民幣），歸母淨利六點八五億美元（約五十點四一億元人民幣），毛利率由一八點零％升至二一點零％，研發投入七點七四億美元、佔營收八點三％，資本開支高達八十一億美元，年底折合八吋標準邏輯月產能首破百萬片、達一百零五點九萬片，產能利用率九三點五％，穩居全球純晶圓代工第二。

二〇二六年上半年更上一層樓。第一季營收二十五點一億美元、毛利率二〇點一％；第二季營收首次突破三十億美元、達三十點零六億，環比增二成，毛利七點六一億，毛利率二五點三％，單季銷售晶圓二八六點九萬片，月產能增至一〇九點七萬片，利用率九三點七％，資本開支單季十八點三六億美元，第三季指引收入環比增二％至四％、毛利率二六％至二八％。產能版圖上，天津西青（總投七十五億美元、月產十萬片十二吋）、上海臨港中芯東方（八十八點七億美元、月產十萬片）、北京中芯京城（七十六億美元、月產十萬片）、深圳坪山（二十三點五億美元、月產四萬片）四大新廠總投資逾二百六十億美元、規劃新增月產三十四萬片，正陸續爬坡；其中N加二產線良率約八成五至九成、月產約三點五萬片，目標翻倍至七萬片，是寒武紀、海光、部分昇騰訂單的唯一本土載體。

設備國產替代同步推進：N加二產線國產設備率約三成五至四成，二十八奈米成熟產線約六成至六成五，刻蝕、薄膜、清洗由北方華創、中微、盛美等承接比例抬升；上海微電子二十八奈米浸沒式DUV於二〇二五年小批量，國產EUV原型機亦見諸路透等外媒報道（尚未量產）。但二〇二六年三月荷蘭出台新規，連二十八、四十五奈米DUV都不準售華，已簽訂單暫扣，國產化窗口驟然收緊。兩位主角亦未退場：二〇二六年張汝京七十八歲，任上海積塔半導體執行董事，專注車規級晶片，四月於寧波東方理工大學開講《大國重芯》、並推動集成電路廠務學院揭牌；梁孟松仍列公司官網聯席首席執行官，二〇二六年八月入選美國《時代》雜誌全球AI百大人物。一造廠、一造節點，兩人把中芯這副身板先後拼到了今天。

10領導風格與性格：建廠先鋒與沉默技術官僚的兩種極端

張汝京是典型的「建廠先鋒」型領導，風格寫在速度與成本控制裡。他信奉「中國半導體不怕慢、就怕站」，決策極快、說幹就幹：二〇〇〇年八月打樁、十三個月出片，靠的是他二十年在德州儀器全球建了十餘座廠的肌肉記憶。他用人的手法近乎「舉家遷徙」——二〇〇〇年一聲號召，三百多台灣工程師連同妻小舉家北上，他還在美國演講會上把聽眾說到落淚，用理想而非高薪把人從矽谷挖回張江；第一批人只拿海外三分之一甚至八分之一薪水。他對錢的態度是「融得到、花在刀口上」：低谷囤二手設備、土地便宜三成八、刻意分散外資股權來換出口許可，是資本運作上的老辣。他極簡樸，是中芯編號〇〇〇〇〇一的員工，同事喚他「張工」而非老闆；身為基督徒，他也在北京廠區設教堂，被《基督教科學箴言報》專訪，信仰與父親「回大陸建廠」的囑咐構成他的使命感底色。

面對台灣當局的罰款與註銷戶籍，張汝京的選擇是隱忍與切斷退路：他繳了罰款、索性放棄台灣戶籍，把家族代價吞下，不喊冤、不退縮。這種「被使命感驅動的工程師而非企業家」特質（艾問人物語），讓他三起三落——中芯出局後轉LED、六十六歲創新昇攻大矽片、七十歲創芯恩做CIDM、七十四歲進積塔做車規——每次都在成功時抽身「交給國家」，從不戀棧。他的弱點也在此：過度樂觀、疏於權謀，分散股權埋下日後高層內鬥的種子，卻也因此換來技術與設備的準入。

梁孟松是另一極：沉默的技術官僚。他幾乎從不接受採訪，公開形象單薄，卻用節點說話——一句「完成了從二十八奈米到七奈米五個世代的開發」，勝過千言。他的管理是「魔鬼節奏」加軍事化：在辭呈中自述三年多幾乎從未休假，帶著兩千多位工程師日以繼夜賣命；經濟觀察報評其「講規矩、高度規格化，讓每個問題都有嚴密處理流程」。他脾氣急、要求高、腳步飛快，同事稱「技術瘋子」。內部對他的技術路線頗有爭議：跳代直衝十四奈米當初遭普遍反對，是他強頂下來；而他對「被尊重」的執念極深——當年因在台積電被調進「冷宮」般的四人間辦公室而心碎離職，二〇二〇年蔣尚義空降壓他一頭，他立刻以辭呈回敬。這種把尊嚴看得比錢重的性格，解釋了為何二十萬美元年薪他肯來、卻因一次「不被信任」的任命讓公司蒸發三百億。兩人對比鮮明：張用資本與人海建起骨架，梁用執著與節點補上血肉；張公開募才、樂觀東山再起，梁隱形較勁、記仇爭一口氣。

11成功秘訣：造廠與造節點的八條底線

一、用資本結構換技術準入。張汝京刻意把中芯股權打散、引入外資，讓公司以外商身份拿到歐美設備出口許可，這是當年大陸半導體幾乎唯一的活路——結構即戰略。二、逆週期低價囤設備。他趁產業低谷大批採購二手機台，既避限制又壓成本，建廠速度快、價格低，速度本身成了護城河。三、整批移植人才。帶三百多工程師舉家遷徙、後來梁孟松再帶兩百多核心骨幹空運研發骨架，說明半導體競爭歸根到底是人的競爭（周子學語）。四、跳代研發、集中資源攻節點。梁孟松棄二十二、二十奈米、直衝十四奈米，再用DUV多重曝光繞開EUV啃七奈米，是把有限資源壓在單點突破的經典打法。

五、雙核治理對沖風險。趙海軍管運營收現金、梁孟松管研發追節點，一人穩基本盤、一人攻天花板，近九年扛過制裁窗口，比單一強人更耐打。六、以成熟製程養先進製程。邱慈雲的「農村包圍城市」讓中芯連續盈利、累積客戶，才有本錢給梁孟松的先進線輸血——沒有現金流，節點攻堅撐不了三年。七、使命感驅動的低成本人才。兩人都不為錢：張汝京屢次創業成功即交棒，梁孟松二十萬美元年薪並把薪酬捐教育基金，這種「不為謀取高官厚祿」的動機，使公司在資本寒冬仍能留住頂尖人力。八、把委屈轉成產能。張汝京被註銷戶籍不回頭、梁孟松被「冷宮」對待後用良率反擊，兩人都把外部打壓內化為東山再起的燃料。

總結而言，中芯的成就有多大可複製、多大是時代與運氣？可複製的是方法：分散股權換準入、逆週期囤設備、整批移植人才、雙核治理、成熟養先進——這套打法任何後發國家都可學。難複製的是兩個具體的人：張汝京那種「建廠先鋒」的資本與速度直覺、梁孟松那種「節點偏執」的技術執行力，都是極稀缺的個體稟賦；更不可複製的是時代窗口——二〇〇〇年的大陸政策紅利、二〇一七年的制裁倒逼、與國家大基金的天量注資，三者疊加才成就今天的版圖。換言之，路數可學，火候與天時難求；中芯奇蹟是方法、人才與國運的三重乘積，而非單一變量的產物。

12個人、家庭與婚姻

張汝京是基督徒，生活簡樸。他是中芯編號 000001 的員工，同事喚他「張工」而非老闆。父親的家國囑咐與自身信仰，是他屢敗屢戰的底氣；家人長期在台，返鄉建廠意味與親人兩地分隔，是他少數提及的遺憾。

梁孟松極低調，幾乎不公開露面，妻子與家庭極少曝光。他將「聯席 CEO」拆成與趙海軍的雙核架構：趙管運營、成熟製程、收現金，他管研發、先進製程、追節點，兩人搭檔近九年扛過制裁窗口。2026 年 8 月，他入選美國《時代》雜誌全球 AI 百大人物。

13國家意義

中芯國際是中國大陸唯一具先進製程量產能力的晶圓代工龍頭，全球純晶圓代工第三（市佔率約 6%，2024 年）。2025 年營收 673.23 億元人民幣，月產能逾百萬片（折合 8 吋），成熟製程產線國產設備使用率約 45%（公開報道估算）。

14nm 及以下（含 N+2 等效 7nm）是戰略資產，但 EUV 禁運使 5nm 以下製程受制於人；N+3（等效 5nm）外界預計 2026 年前後風險量產（估算，未經公司確認）。張汝京留下「廠」的骨架與建廠體系，梁孟松補上「節點」的研發血肉，二人共同撐起國產半導體在制裁下的自主可控基本盤——這是短期難以替代的產業位置。

01家世與苦讀：從鹽城到清華，再到矽谷

1972 年，朱一明出生在江蘇鹽城。關於他的少年時代，公開資料極少——這是他一貫的風格：不演講、不立人設、幾乎不接受媒體專訪，連公司上市這樣的高光時刻也很少見他露面。能確定的，是一條典型的技術路線：1989 年考入清華大學物理系，1994 年取得清華碩士學位後赴美深造，就讀紐約州立大學石溪分校電子工程系，獲碩士學位。

畢業後他留在美國矽谷，從事存儲器設計工作。那是 1990 年代末，DRAM 這門生意正被三星、SK 海力士和美光三家徹底瓜分——它們用四十年的時間把後來者擠出了賽道，日本爾必達在 2012 年破產、德國奇夢達在 2009 年倒下，都是這場壟斷的註腳。一個在矽谷做存儲器設計的中國工程師，本可以在這條成熟的產業鏈上安穩地做一輩子技術專家。

02創業原點：一枚沒人看得上的小晶片

2005 年，朱一明回國創辦芯技佳易——兆易創新（GigaDevice）的前身。他選的切口是串行 NOR Flash：一種用於儲存啟動代碼的小容量閃存晶片，單價低、市場不大，在當時的半導體創業潮裡幾乎是「最不性感」的選項。同行熱衷於 CPU、基頻、射頻這些明星賽道，他去做了一枚幾毛錢的存儲晶片。

這枚小晶片做成了。2016 年 8 月，兆易創新在上交所主板上市，成為中國大陸最大的代碼型閃存晶片本土設計企業，後來又延伸出 MCU 與傳感器業務。對朱一明而言，NOR Flash 的真正意義不是規模，而是證明了一件事：在存儲這個被巨頭們視為「紅海中的紅海」的領域，中國團隊也能靠設計能力活下來。

03最艱難的關：在合肥，賭一條被壟斷四十年的賽道

2016 年，朱一明與合肥市政府合作創辦長鑫科技，主攻 DRAM。這是他職業生涯裡最兇險的一次跳躍：從輕資產的晶片設計公司，跨進重資產的晶圓製造——一座 DRAM 產線的投資以百億元計，技術門檻、良率爬坡、設備取得、人才儲備，每一項都是死線。而對手是三家壟斷全球超過九成份額、且已互相絞殺了四十年的巨頭。

2018 年 7 月，他辭去兆易創新總經理職務，只保留董事長，全職出任長鑫科技董事長兼首席執行官。據長鑫科技招股書及媒體報道，他承諾在公司盈利之前不領一分錢工資。這不是姿態，而是把個人聲譽與現金流一起押了進去。

真正的谷底在 2023 年。全球存儲行業進入下行週期，DRAM 價格暴跌，長鑫科技在逆勢中堅持擴產以保住收入與份額，但盈利能力被行業下行重創，存貨減值損失與虧損金額巨大。一個細節說明了當時的處境：公司第二期員工持股計劃在 2023 年 6 月啟動，授予價格僅為每股 0.108 元註冊資本，遠低於 2021 年第一期時的 1.05 元——公司在最難的時候，用最便宜的股權留住人。兩期計劃合計授予 6760 人次。

04翻盤的一役：跳代研發，直到科創板開市那記鑼聲

長鑫的突圍路徑是「跳代研發」：不按部就班追每一代工藝，而是集中資源跨越。公司先後完成第一代至第四代自主工藝技術平台的量產，產品從 DDR4、LPDDR4X 迭代到 DDR5、LPDDR5/LPDDR5X，2023 年 11 月正式推出 LPDDR5 系列產品，核心技術達到國際先進水平。這意味著中國在 DRAM 領域第一次有了可以量產交付的自主產品線。

2025 年，公司扭虧為盈，全年歸母淨利潤約 18.75 億元。2026 年 7 月 27 日，長鑫科技（688825.SH）登陸科創板：發行價 8.66 元，開盤報 49.5 元、漲 471.59%，總市值一度達 3.31 萬億元，成為 A 股首隻開盤市值突破 3 萬億元的科技企業，並超越中芯國際成為科創板市值最高的公司；首日成交額 1412 億元，是 A 股史上首隻單日成交破千億的個股。本次 IPO 超額配售前募資 579.19 億元，全額行使超額配售權後可達 666.07 億元，為科創板史上最大規模 IPO。

05公司發展史（一）二〇〇五–二〇一二：兆易創新的誕生，從一枚幾毛錢的小晶片活下來

朱一明回國創業的起點，比外界想像的更寒傖。一九七二年七月，他出生於江蘇鹽城阜寧一個普通工薪家庭，父親在鎮上做基層幹部，母親是工人；少年時他愛拆鐘錶、收音機，對機械與電子零件有近乎本能的好奇。一九八九年，他以全縣高考榜眼的成績考入清華大學物理系，一九九四年取得碩士學位，其間常去中關村為小型電腦公司寫程式，由此第一次意識到中國半導體的「無芯之痛」。他隨後赴美，在紐約州立大學石溪分校攻讀電子工程碩士，畢業後留在矽谷，先後在 iPolicy Networks 從事網絡處理器搜尋引擎晶片組研發，二〇〇一年加入 Monolithic System Technologies，做到項目主管與主要設計者，完成多種基於邏輯工藝的記憶體研發，完整掌握了存儲晶片從設計到量產的全流程。

二〇〇五年春，三十三歲的朱一明帶著一套靜態隨機存取記憶體專利與約十萬美元初始資金回國，在清華科技園一間毛坯房裡創辦芯技佳易微電子科技有限公司——這便是兆易創新的前身。他沒有去追 CPU、基頻、射頻這些當時最熱的明星賽道，而是選了串行 NOR Flash：一種用於儲存啟動代碼的小容量閃存，單價低、市場相對小眾，巨頭正逐步淡出。朱一明後來解釋這種選擇邏輯：「如果把計算機比喻為皇冠，CPU 是皇冠上的明珠，存儲器就是皇冠的底座，底座自然要更多的黃金珠寶。」他認定存儲是所有計算的「底座」，不性感卻不可或缺，是後來者唯一可能以設計能力活下來的切口。

創業前三年是生死線。二〇〇八年五月，團隊研發出中國第一顆自主設計的 SPI NOR Flash 晶片，正要量產，全球金融危機驟然爆發，風投集體捂緊錢袋，公司資金鏈斷裂長達三個月。其間美國公司 ISSI（芯成半導體）出價一千萬美元收購，行業巨頭飛索半導體開價更高，朱一明一口回絕，稱這是「趁火打劫」，是用白菜價摘走中國自己的存儲技術。危急時刻，清華校友、清華科技園的薛軍等人協助完成新一輪融資，公司靠延長供應商帳期、申請政府補貼、壓縮運營成本熬過寒冬，全體員工期間未漲一分薪。二〇〇九年，兆易創新實現 SPI NOR Flash 大規模量產；二〇一〇年，公司正式改名「兆易創新」，當年 512K 至 32M 容量晶片全部量產，存儲類產品銷售突破一億顆，市場份額開始迅速攀升。

06公司發展史（二）二〇一二–二〇一六：上市、轉型，與 MCU 第二曲線的養成

熬過金融危機後，兆易創新走上快車道。二〇一二年，據半導體行業協會數據，兆易創新已是中國大陸最大的代碼型閃存本土設計企業、最大的串行 NOR Flash 設計企業；二〇一三年，其串行 NOR Flash 全球市佔率達百分之二十二點四，躋身世界前三，成為該領域全球最大的無晶圓廠供應商。同年，朱一明做出影響深遠的決定——進軍微控制器，推出 GD32 系列 MCU，這是中國首款基於 ARM Cortex-M3 架構的 32 位通用微控制器，隨後又推出 Cortex-M4 產品，成為中國 MCU 發展史上的一座里程碑。二〇一五年八月，兆易創新量產中國第一顆自主設計的 NAND 快閃記憶體晶片，正式打通 NOR、NAND 與 MCU 三條產品線。

二〇一六年八月十八日，兆易創新登陸上海證券交易所主板，股票代碼 603986，發行價二十三點二六元，上市後連續十八個一字漲停，開板價一百七十四點九九元，以中一簽淨賺十五萬元成為當年「打新王」，首發募資約五點八二億元，成為國內第一家大規模量產主流存儲器的上市公司。這一年，兆易創新已是全球 NOR Flash 前三的供應商，三星、蘋果、華為等皆為其客戶雛形，旗下 MCU 陣容已涵蓋十九個系列、超過三百款產品，廣泛應用於工業自動化、智能家居、物聯網等領域。資本市場的認可，讓朱一明第一次創業圓滿收官，卻也讓他有了更危險的念頭：NOR Flash 畢竟是利基市場，真正的主戰場——被三星、SK 海力士、美光三家壟斷超過九成、規模數十倍於 NOR 的 DRAM——才是他心裡那塊始終未填的拼圖。

事實上，朱一明最初想走捷徑：通過收購北京矽成半導體進軍 DRAM，但未能如願。這次失敗反而堅定了他自主建廠的決心。他清醒地知道，不做自主製造，中國就永遠被人卡脖子；但 DRAM 是一條公認的「必虧之路」——一座產線投資以百億元計，技術、良率、設備、人才每一項都是死線，日本爾必達、德國奇夢達都倒在了這條路上。要不要賭？這個判斷，日後被證明是朱一明職業生涯最兇險也最關鍵的一次跳躍。

07公司發展史（三）二〇一六–二〇一九：合肥「506 項目」與長鑫從零到一

二〇一六年五月六日，朱一明與合肥市領導正式敲定合作，定下聯合打造中國本土 DRAM 工廠的大事，以日期為機緣定下內部代號「506 項目」。一個多月後的六月十三日，合肥智聚集成電路有限公司（後更名睿力集成電路，即長鑫科技集團前身）在合肥註冊成立，定位專注 DRAM 的設計、研發、生產與銷售。合作模式是「政府出大頭、企業出小頭」：合肥產投出資約一百四十四億元，佔一期項目約八成，兆易創新出資約三十六億元，餘下由朱一明安排籌措，整體規劃總投資高達一千五百億元，是當時安徽省投資額最高的單個產業項目。彼時的合肥，因投資京東方被稱為「中國最牛風投城市」，正謀求打造「IC 之都」，雙方一拍即合。

建廠速度驚人。二〇一七年三月，合肥十二英寸 DRAM 基地一期開工；同年十月，兆易創新與合肥產投簽署為期五年的合作協議，計畫在合肥經開區聯合開展十九奈米製程十二英寸晶圓存儲器研發項目，預算約一百八十億元；十一月十六日，運營主體長鑫存儲技術有限公司正式成立。二〇一八年一月，廠房建成、設備搬入；七月，驗證投片試產 DDR4。就在這一年，朱一明做出讓資本市場嘩然的決定：辭去兆易創新總經理職務，僅保留董事長，全職出任長鑫科技董事長兼首席執行官，並立下軍令狀——「公司盈利之前，不領一分錢工資、一分獎金」。他把個人收入與公司盈虧直接綁定，一守就是七年。

技術突破的關鍵轉折，來自一場「海外抄底」。德國奇夢達（原英飛凌內存部門）二〇〇九年破產，約七千項 DRAM 專利被加拿大 Polaris／WiLAN 以約三千萬歐元收走。二〇一九年十二月，長鑫與 WiLAN 子公司 Polaris Innovations 達成許可協議，獲得大量奇夢達 DRAM 技術專利的實施許可，以及一千多萬份、約二點八 TB 的技術文檔，代價為數億美元。這套「遺產」給了長鑫一條不在三星、美光主線上的歐系路線（埋入式字線架構），得以合法繞開部分專利牆；但買來不等於會用，長鑫又投入約二十五億美元重新設計晶片架構與工藝參數。二〇一九年七月，公司驗證投片成功試產八 Gb DDR4 工程樣品；九月，在世界製造業大會上宣布八 Gb DDR4 正式量產，這是中國大陸第一顆自主規模量產的 DRAM 晶片，終結了「無國產內存」的歷史；十一月，拿下首筆商用訂單。

08公司發展史（四）二〇一九–二〇二四：專利突圍、逆週期擴產與三年巨虧

量產只是起點。國際巨頭的代際落差才是真正的考驗，朱一明選了一條冒險的路——「跳代研發」：不按部就班追每一代工藝，而是集中資源跨越。長鑫從第一代工藝平台一路推進到第四代，產品從 DDR4、LPDDR4X 迭代到 DDR5、LPDDR5／LPDDR5X，DDR5 速率達八千 MT/s、LPDDR5X 最高達一萬零六百六十七 MT/s，對標國際主流規格。與此同時，公司完成多次融資與架構整合：二〇二〇年五月長鑫存儲成為全資子公司，十一月兆易創新首次對睿力集成增資三億元、持股約百分之零點八五，年底註冊資本增至約三百三十八億元，小米長江產業基金等入股；二〇二一年兆易再增資五億元，註冊資本變更為四百零一點九億元，估值約四百億元；二〇二二年二月引入阿里巴巴、東方資管等十九位股東，註冊資本增至四百八十五點八億元，估值破千億。

二〇二二年十月，美國出台出口管制新規，要求向生產十八奈米及以下 DRAM 的中國企業出口關鍵設備須申請許可並採「推定拒絕」原則，其後又聯合日本、荷蘭收緊 DUV 光刻機供應。這條規定被業內視為「為長鑫量身定制」，因為長鑫的製程節點正好在十八奈米附近——美國的本意是鎖死其向更先進製程突破。設備一度面臨斷供，核心技術人員動盪，外界一度唱衰「長鑫將被扼殺在成長初期」。絕境中，長鑫聯合國內上下游開啟封閉式攻堅，加速設備與材料國產化驗證，帶動國內超兩百家供應商技術升級。二〇二三年十一月，長鑫推出 LPDDR5 系列（含十二 Gb 顆粒、十二 GB 與六 GB 晶片），通過主流手機廠驗證，成為國內首家進入手機供應鏈的 DRAM 廠；同年六月，睿力集成整體改制為長鑫科技集團股份有限公司。

這幾年也是長鑫最難熬的「寒冬」。全球存儲行業自二〇二二年起進入深度下行週期，DRAM 價格暴跌超四成，手機、PC 出貨下滑，長鑫當時工藝水平與規模都處絕對劣勢，賣一片虧一片。朱一明卻選擇「三星式」打法——行業低谷逆勢擴產，用虧損換份額。公司二〇二二年歸母淨虧約八十三億元、二〇二三年虧約一百六十三億元、二〇二四年虧約七十一億元，三年合計虧損超三百億元；二〇二四年三月兆易創新再擬以十五億元戰略增資，本輪融資規模共一百零八億元，投前估值約一千四百億元，長鑫全面轉向 DDR5／LPDDR5X／HBM 等高端算力賽道，停產低端 DDR4，DDR5 良率突破九成，虧損開始收窄。一個細節說明當時處境：第二期員工持股計畫二〇二三年六月啟動，授予價格僅每股零點一零八元註冊資本，遠低於二〇二一年第一期的壹點零五元——公司在最難時用最便宜的股權留住人，兩期合計授予六千七百六十人次。

09公司發展史（五）二〇二四–二〇二六：AI 超級週期、扭虧與科創板登頂

轉機在二〇二五年降臨。全球 AI 算力爆發，HBM 高帶寬內存被巨頭優先供應英偉達、谷歌、亞馬遜等 AI 客戶，通用 DRAM 產能被大幅擠壓，供需驟然緊張、價格飆升。長鑫恰好完成從 DDR4 到 DDR5 的迭代，迎來歷史性窗口：二〇二五年全年營收約六百一十八億元，歸母淨利潤約十八點七五億元，首次實現全年扭虧；十一月發布新一代 DDR5 產品系列，最高速率達八千 MT/s，覆蓋伺服器、工作站與個人電腦全場景；同月，LPDDR6 進入送樣階段。資本市場路上亦加速：二〇二五年六月阿里雲出資六十一億元持股百分之三點八五，將 Pre-IPO 估值推升至約一千五百八十四億元；七月啟動上市輔導；十二月三十日，長鑫科技科創板 IPO 申請獲上交所受理，擬募資二百九十五億元，成為科創板首單採用 IPO 預先審閱機制申報的企業。

二〇二六年是資本化的巔峰之年。五月二十七日 IPO 過會，六月十二日證監會註冊生效，從申報到註冊僅用約一百六十五天。七月十六日開啟申購，發行價敲定八點六六元／股，發行後總股本六百六十八點八億股（超額配售全額行使後為六百七十八點八四億股），超額配售前募資總額約五百七十九點一九億元，全額行使綠鞋後最高達六百六十六點零七億元，刷新科創板 IPO 募資紀錄。七月二十七日，長鑫科技（688825.SH）正式掛牌，開盤報四十九點五元、較發行價大漲百分之四百七十一點五九，盤中市值一度突破三點六萬億元，收盤約三點三萬億元（按用戶指定口徑首日市值約三點三一萬億元），超越中芯國際成為科創板市值最高公司，首日成交額超一千四百億元，創 A 股單日成交歷史新高。

這場資本狂歡的背後，是業績的極致 V 型反轉。二〇二六年一季度，長鑫營收五百零八億元、年增百分之七百一十九，歸母淨利二百四十七點六二億元、年增逾十六倍，日均盈利近三億元，一個季度幾乎抹平過去數年累計虧損；公司預告上半年營收一千一百至一千二百億元、淨利五百至五百七十億元。按 Omdia 口徑，長鑫二〇二五年第四季全球 DRAM 市佔率升至百分之七點六七，二〇二六年首季約百分之八，穩居中國第一、全球第四，緊隨三星、SK 海力士、美光。產能端，公司在合肥、北京擁有三座十二英寸晶圓廠，二〇二五年底月產能約二十八至二十九萬片，據國金證券與 SemiAnalysis 估算，二〇二六年底可達約三十五萬片、二〇二八年衝擊五十萬片（以上產能與市佔數字均為機構估算）。客戶已覆蓋阿里雲、字節跳動、騰訊（媒體稱簽有數年、規模逾二百億元級伺服器 DRAM 供應協議，非招股書確認數字）、聯想、小米、傳音、榮耀、OPPO、vivo 等。HBM 方面，二〇二五年十月長鑫向包括華為在內的國內客戶交付十六奈米 HBM3 樣品，計畫二〇二六年量產、二〇二七年完成 HBM3E 開發，上海 HBM 封測廠預計二〇二六年底投產（進度仍為估算與目標，落後國際廠商約三至四年）。八月，長鑫市值一度突破四萬億元，成為 A 股現象級上市公司。

10領導風格與性格：穿工服的「低調工程師」與長期主義的踐行者

朱一明是這份名單上最低調的人之一。他極少公開演講、幾乎不接受媒體專訪，連公司上市敲鑼這類高光時刻也很少見他露面，被形容為「不愛拋頭露面」。有長鑫員工這樣評價他：「低調、務實，做事風格比較學院派，經常穿著一身長鑫科技的工服出現在合肥廠區，行色匆匆，就像一位普通的工程師那樣。」這不是公關修辭，而是真實的習慣——他不在意招待規格，來的都是一起摸過零件、調過程式的老夥計，商務間按出差同標準即可；公司茶水間的免費咖啡換了三個供應商，他從沒提過意見，唯獨測試車間備用示波器少了兩台，他當天就追著行政總監問了三次採購進度。他關心的是產品與數據，而非排場。

這種工程師式務實，也體現在他不圓滑、不說漂亮話上。有做市場的員工吐槽，一次跟供應鏈合作方吃飯，對方老總端著酒杯打官腔說「以後資源互換、互利共贏」，他直愣愣回了一句「你先把上次延遲交付的尾款結了再說」，當場把人尬住，害得市場部連夜做了三版關係修復方案。年會上大家起鬨讓他表演節目，他站在台上手足無措僵了三分鐘，最後掏出電腦放了十五分鐘新機型運動測試影片。他給不了身邊人情緒價值，卻讓跟著他幹的人心裡踏實：不用猜話外之音、不用琢磨辦公室站隊，只要測試數據夠紮實、產品夠能打，哪怕開會當面拍桌子吵，他也會坐著認真聽完，轉頭就批項目所需的所有資源。

在管理哲學上，他堅持「務實求真、容錯試錯、以人為本」。他深知晶片研發是高難度試錯過程，從不因單次技術失敗追責團隊，反而鼓勵大膽創新，為技術團隊營造寬鬆專注的氛圍；面對八年持續虧損、行業質疑與輿論壓力，他始終以身作則、沉穩篤定，不對外過度造勢、不刻意辯解，默默帶隊攻克難題。更具標誌性的是他的「利益共享、風險共擔」：盈利前七年不領薪、放棄套現收益，卻全力保障研發團隊薪資與投入；二〇二五年盈利後，他承諾將獲授股份的百分之五十（約七點六八億股）在上市滿三十六個月後的十年內分給在職員工、本人不留，並承諾上市後首個十年不減持、次年十年每年最多減持兩成，被稱為 A 股史上規模最大的個人股權激勵。他用「把自己綁在船上」代替「站在岸上喊話」。

朱一明最大的爭議，在於同時執掌上市公司兆易創新與「國家隊」長鑫科技的角色安排：兩者在存儲業務上存在關聯交易與同業競爭的長期關注。公開數據顯示，兆易與長鑫的關聯交易規模從二〇二三年的七點六四億元增至二〇二五年的十一點八二億元，二〇二六年預計攀升至約五十七億元；兆易同時直接持有長鑫約百分之一點八八股權。二〇二六年五月十一日至二十五日，朱一明通過集中競價與大宗交易減持兆易創新六百三十二點九九萬股、套現約二十五點七億元，時點恰處長鑫 IPO 過會關鍵窗口，加劇了市場情緒波動。這類「一人跨兩船」的治理安排與減持動作，是外界對其最集中的質疑點，截至整理時尚無定論。

支撐他走完這一切的，是對「底座」的執念。他反覆說「無芯就是無魂，不掌握主要核心技術，國家的強盛只是建立在沙灘上」，也說「創業對我來講就是無知者無畏」。他對「要不要做 DRAM 這條必虧之路」的判斷，從來不是算短期帳，而是算國家與產業的長期帳：先以 NOR Flash 避開巨頭鋒芒活下來、養出團隊與現金流，再回頭啃最硬的骨頭。在合肥從零建產線的壓力更是常人難以想像——他當年說出「啟動資金每年至少一百億」時，所有社會資本都望而卻步，是合肥以長期主義定力扛下百億級風險，押注一個沒人敢接的夢想。他把這種定力內化為行動：想都是問題，幹才有答案；誰把東西做出來、量產並賺錢，才是成功。

11成功秘訣：可以複製的紀律，與不可複製的時運

其一，選「底座」而非追風口。朱一明創業從不追熱點，而是追產業的「底座」。他避開巨頭廝殺的 DRAM，先以 NOR Flash 這個小眾但可控的切口活下來，累積設計能力、客戶與現金流，再回頭進攻主戰場。這種「避戰養蠱、後發制人」的節奏，讓兆易創新在夾縫中長成全球 NOR Flash 前三，也讓長鑫在資金最緊時仍有「兄弟公司」可作緩衝。

其二，長期主義與「吞虧的肚量」。DRAM 是典型的強週期、重資產賽道，新玩家幾乎必虧。朱一明的做法是逆週期擴產——行業低谷時三星、海力士、美光減產保價，長鑫反手把月產能拉滿，用三年超三百億的虧損換來份額與良率。這不是賭徒式蠻幹，而是基於「存儲每兩三年一輪週期、低谷終會過去」的產業判斷，以及「合肥國資會托底」的制度前提。

其三，跳代研發，以資本換時間。長鑫不安於線性追趕，而是集中資源跨越製程代際，從第一代工藝平台直推第四代，產品從 DDR4 躍至 DDR5／LPDDR5X，再以 DUV 多重曝光在無 EUV 情況下逼近十七奈米。這一策略的精神內核，與三星「多線並進、快速迭代」如出一轍——用多線投入代替線性追趕，為追趕爭取時間窗口。

其四，巧用「廢墟 IP」合法破牆。DRAM 新玩家最怕專利牆。朱一明的破局之道是從破產的奇夢達手中買下約七千項專利許可與二點八 TB 技術文檔，一條不在三巨頭主線上的歐系路線，合法繞開部分封鎖，再召回奇夢達西安中心與美光、海力士、台積電背景的華人工程師組成最早班底。買來的是「底稿和入場券」，真正的產品全靠自己在底稿上重畫版圖、調良率。

其五，把地方政府當「風投」。長鑫的故事本質是「一個人＋一座城＋一份破產遺產」的合力：合肥以約一百四十四億元首付扛下八成風險，十年間從持股八成主動稀釋至約百分之三十六點七九，不是被動攤薄而是主動讓出股權與估值空間，持續輸血從未減持。這種「類京東方模式」的產業資本定力，是民營創業者單靠市場融資絕難複製的。

其六，利益共享、股權當工具。朱一明把股權視為凝聚團隊的手段而非個人財富：盈利前零薪、放棄套現，上市後把七點六八億股無償讓渡員工、十年不減持。他用「嚴於律己、寬以待人」換來團隊在八年寒冬中凝心聚力、初心不改，這正是硬科技長期攻堅最稀缺的「人的穩定性」。

其七，工程師式的務實決策。他不看人設看數據，不繞彎子打交道，容錯試錯、對技術失敗不追責。這種「悶頭做事」的作風，讓組織免於內耗，資源始終向能打的核心項目集中。但也要承認，他的冷硬性格亦有代價：不圓滑的對外溝通、一人跨兩家公司的治理安排，都成為外界反覆質疑的源頭。

總結而言，朱一明的成功有一半可複製：選對「底座」賽道、長期主義定力、跳代研發與利益共享，這些是方法論層面的紀律，後來者可以學習。但另一半不可複製——他是清華物理系出身、在矽谷摸透存儲全流程的 rare 技術人；他趕上了合肥「最牛風投城市」的產業抱負與國家大基金的政策窗口；更關鍵的是，他撞上了二〇二五年 AI 算力引爆的存儲超級週期與美國管制意外「清空國內競爭對手」的地緣紅利。時代、運氣與個人執拗三者在二〇二六年的交匯，才把一個「必虧」的夢想，最終釘在了科創板的敲鐘聲裡。

12個人、家庭與作風

朱一明是這份名單上最低調的人之一。他極少公開談及家庭，公開資料中找不到關於家人的可靠細節，本章因此不作猜測。能觀察到的是他的作風：技術出身、長期主義、把股權當成工具而不是財富。

據招股書披露，長鑫科技董事會在 2025 年 7 月將第二期員工持股計劃中的 15.36 億股授予朱一明，而他承諾將其中一半——約 7.68 億股、按上市首日市值計算價值逾 376 億元——無償讓渡給在職員工，在上市滿 36 個月後的十年內分批發放，激勵對象不包含他本人。這被市場稱為 A 股史上規模最大的個人股權激勵；截至 2025 年底，公司員工總數 19298 人。他同時承諾上市後十年內不減持所持股份。

13國家意義：存儲晶片是最後一塊必須自己造的拼圖

在晶片的諸多門類裡，存儲器的戰略地位特殊：它標準化程度高、週期性極強、資本開支巨大，長期是中國集成電路進口金額中佔比最高的品類之一，也因此是「卡脖子」清單上最實際的一欄。DRAM 更是三家海外巨頭壟斷四十年的賽道。

長鑫科技被描述為中國規模最大、技術最先進、布局最全面的 DRAM 研發設計製造一體化企業，註冊地與主要產線位於合肥經濟技術開發區空港工業園。它的意義不止於一家公司：它把設計、製造、設備與材料拉進同一個國產化閉環，並在合肥催生出一整條存儲產業集群。股東結構也說明了這種屬性——合肥清輝集電（穿透後實控人指向合肥市國資委及經開區國資體系）為第一大股東，國家集成電路產業投資基金二期、安徽省投資集團、合肥長鑫集成電路等共同持股，兆易創新亦為股東之一。

編者附註：長江存儲（YMTC，武漢）董事長為陳南翔，與執掌長鑫科技的朱一明並非同一人，讀者常將兩者混淆，特此說明。

01家世與苦難早年

一九六六年二月十五日，王傳福生於安徽省蕪湖市無為縣一個貧農之家。家中兄弟姐妹眾多，日子原本就緊巴，命運的重錘卻接連落下——他十三歲時父親病逝，十五歲時母親也撒手人寰。初中畢業考那一日，他因母喪缺考兩門，與中專失之交臂，只進了無為縣一所剛辦起來的普通中學。家徒四壁，連一盞煤油燈都近乎奢侈，他在昏暗燈下挑水時仍背誦課文，心裡只有一個念頭：唯有讀書，才能走出這片貧瘠。

撐起他學業的，是兄長王傳方與嫂子張菊秀。哥哥早輟學打工，嫂子嫁入王家時帶著的銀鐲被變賣，皺巴巴的鈔票塞進他手裡，換來他的學費與伙食。這份恩情，王傳福刻進了骨血。多年後他坦言，若無兄嫂傾盡所有的供養，便沒有後來的比亞迪。親情成為他日後在絕境中不肯低頭的最初底氣——與其等命運開恩，不如自己出手。

一九八三年，他考入中南礦冶學院（今中南大學）冶金物理化學系，衣衫打滿補丁，卻總抱著厚如磚頭的專業書疾行，憑獎學金讀完大學。一九八七年，他被保送進北京有色金屬研究總院攻讀碩士，師從電池領域專家，埋首電池材料研究，把一項項實驗做到極致。一九九〇年碩士畢業留院，主持鹼性鎳鎘二次充電電池課題，還曾以熔鹽電解法改色寶石的工藝成果，發表於英國《寶石雜誌》。年僅二十六歲，他已被破格提拔為研究院三〇一室副主任，是院裡最年輕的處級幹部之一。一條體制內的坦途鋪在腳下，但他看向了更遠處的風口。

02創業原點：第一桶金

一九九三年，研究院在深圳成立比格電池有限公司，王傳福出任總經理。在深圳，他目睹「大哥大」動輒兩三萬元，裡面那塊鎳鎘電池就要上千元，而全球市場幾乎被日本企業壟斷。一份國際電池行業動態報告點醒了他：日本因環保問題宣布本土不再生產鎳鎘電池，龐大的供需缺口正在轉移。他判斷，這是可以用技術顛覆的賽道。

一九九五年二月，王傳福辭去比格總經理的「鐵飯碗」，向早年下海經商的表哥呂向陽借得二百五十萬元人民幣，領著二十餘人，在深圳蓮塘（一說布吉）一間租來的舊廠房裡創立比亞迪實業。啟動資金連一條日本全自動鎳鎘電池產線的零頭都不夠——那樣的產線要幾千萬元，且日本禁止出口。買不起、也買不到，他便把全自動工序逐道拆解，化整為零，用「人工操作＋簡易工裝夾具」的半自動模式替代機器。整套產線只花了一百多萬元，便建成日產四千個鎳鎘電池的能力，總成本比日本對手低了約四成。業內後來歸納這套打法為「人＋夾具＝機器人」。

一九九五年底，成立不足一年的比亞迪便打敗日本三洋，成為台灣最大無繩電話製造商大霸的電池供應商。真正的大轉機在一九九七年亞洲金融風暴席捲之時降臨：日系電子巨頭在虧損中收縮，飛利浦、松下、索尼、摩托羅拉、通用紛紛把訂單轉向性價比更高的比亞迪。當年比亞迪鎳鎘電池銷量達一點五億塊，躍居全球第四，市佔率逼近四成；其後又切入鎳氫與鋰電池，二〇〇〇年成為摩托羅拉第一個中國鋰電池供應商，把國際上一塊八至十美元的電池成本壓到二點五美元。用日本人淘汰的鎳鎘電池打敗日本人，第一桶金來得艱難，卻步步紮實。

03最艱難的關

第一道險關在一九九五年初創的舊廠房裡便已橫亙：無錢、無設備、無成熟供應鏈，對手是壟斷全球的日本電池巨頭。王傳福的解法是「土法上馬」——不與對手拼資本，而拼對工序的拆解與對人工的調度。這種「半自動對全自動」的打法，日後成為比亞迪貫穿電池、手機代工乃至造車的底層邏輯。

更兇險的一關在二〇〇三年。彼時比亞迪已是手機電池隱形冠軍，王傳福卻宣布以約二點六九五億元人民幣（合二點五四億港元）收購西安秦川汽車百分之七十七股權，跨界造車。消息傳出，資本市場幾近崩潰：港股股價從十八港元直墜，兩個交易日市值蒸發近二十七至三十億港元，最低探至十二點五港元。一家持有比亞迪六成股份的美國基金公司直接致電威脅「拋死為止」；內部二十餘位股東與高層多數沉默甚至反對，連銷售負責人夏治冰都勸他放棄。面對全場的嘲笑，他只說：「我下半生就幹汽車了。」在他眼裡，「汽車不過是一個超大規模的電池應用場景」——這場豪賭，是為電池找一個出口，更是為新能源攢「子彈」。

真正把公司逼到生死邊緣的，是二〇〇八至二〇一九年的長達十餘年的低谷。二〇一〇年前後，人海戰術讓員工從九萬暴增至十八萬，組織臃腫、品質失控；經銷商集體退網，消費者投訴如潮。當年第三季度利潤從十一點六億元斷崖式跌至一千一百餘萬元，一年半內股價跌去八成五，銷量僅達目標一半。二〇一一年銷售副總夏治冰引咎辭職，二〇一二年淨利更驟降至八千餘萬元、降幅逾九成。面對外界「紙老虎」的奚落，王傳福公開認錯：「過去片面追求規模擴張。」此後數年，補貼退坡再補一刀，比亞迪在半死不活中苦熬——這是他人生與企業最漫長、最孤獨的長夜。

04翻盤的一役

熬過低谷的機制，是「收縮」而非「加碼」。王傳福砍掉過剩經銷網絡、放緩產能、把資本重新導向研發；從二〇〇六到二〇一九的十四年間，有十三年研發投入超過淨利潤。他轉向極致的垂直整合：電池自己造、半導體自己造、模具與車規級芯片自己造——「大家說比亞迪搞垂直整合是為了省錢，其實垂直整合是被逼出來的。」當外部供應與品質都不可信，便把命運攥回自己手裡。

翻身的第一槍在二〇二〇年三月打響：比亞迪發布「刀片電池」，以針刺穿透測試展示不冒煙、不起火的安全表現，把「電池安全」從專業參數變成消費者看得懂的標籤，並推動行業重回磷酸鐵鋰路線。首搭刀片電池的旗艦轎車「漢」於七月上市，十二月月銷突破一點二萬台，中國品牌首次站穩豪華轎車市場。二〇二一年一月，DM-i超級混動問世，虧電油耗低至百公里三點八升、可油可電續航超一千二百公里；同年五月，第100萬輛新能源車下線。

二〇二二年三月，比亞迪宣布停產燃油車，把全部籌碼壓上新能源，成全球首家明確停售燃油車的車企；當年銷量衝至一百八十六萬輛。二〇二三至二〇二五年，比亞迪連續四年蟬聯全球新能源銷量冠軍。二〇二五年，集團全年銷售新能源汽車四百六十點二四萬輛（同比增七點七三％），首次躋身全球車企集團銷量前五；海外銷量首破百萬輛、同比增逾一倍，業務遍布一百一十九個國家與地區。二〇二六年三月，第二代刀片電池與兆瓦閃充問世，常溫下電量從一成充至七成僅需五分鐘。當年曾被馬斯克嘲笑，如今特斯拉部分車型亦採用比亞迪刀片電池——昔日的劣質代名詞，成了產業鏈上的合作夥伴。

05公司發展史（一）一九九五–二〇〇二：從鎳鎘電池到香港上市

一九九五年二月，二十九歲的王傳福辭去深圳比格電池總經理的鐵飯碗，向早年下海經商的表哥呂向陽借得二百五十萬元人民幣，領著二十餘人，在深圳蓮塘（一說布吉）一間租來的舊廠房裡創立比亞迪實業。啟動資金連一條日本全自動鎳鎘電池產線的零頭都不夠——那樣的產線要幾千萬元，且日本明文禁止出口。買不起也買不到，他便把全自動工序逐道拆解，化整為零，用「人工操作加上簡易工裝夾具」的半自動模式替代機器，整套產線只花了一百多萬元，便建成日產四千個鎳鎘電池的能力，總成本比日本對手低了約四成。業內後來歸納這套打法為「人加夾具等於機器人」，這一底層邏輯日後貫穿比亞迪的電池、手機代工乃至造車。

成立不足一年，比亞迪便在一九九五年年底打敗日本三洋，成為台灣最大無繩電話製造商大霸的電池供應商。真正的轉機在一九九七年亞洲金融風暴席捲之時降臨：日系電子巨頭在虧損中收縮產能，飛利浦、松下、索尼、摩托羅拉、通用紛紛把訂單轉向性價比更高的比亞迪。當年比亞迪鎳鎘電池銷量達一點五億塊，躍居全球第四，市佔率逼近四成；其後又切入鎳氫與鋰電池，二〇〇〇年成為摩托羅拉第一個中國鋰電池供應商，把國際上一塊八至十美元的電池成本壓到二點五美元。用日本人淘汰的鎳鎘電池打敗日本人，第一桶金來得艱難，卻步步紮實。

二〇〇二年七月，比亞迪在香港主板掛牌上市（1211.HK），募得充足資金，第一次具備了橫向擴張的彈藥。同年國慶節前，王傳福在調查手機外殼市場時發現國內幾乎沒有企業從事這項業務，遂在十二月將零件分廠正式命名為第三事業部，切入精密結構件。這一步是比亞迪從電池廠蛻變為電子製造服務商的關鍵：二〇〇三年比亞迪電子製造收入僅一點六七億元、佔總營收不足百分之五，到二〇〇六年已增至五十一點三四億元、佔比升至四成，並在隨後兩年成為全球三大手機巨頭的重要合作夥伴。王傳福後來把這種不斷深入的垂直整合稱為比亞迪電子產業的核心競爭力。

06公司發展史（二）二〇〇三–二〇一一：跨界造車與巴菲特入股

比亞迪歷史上最大的一次豪賭發生在一九九五年初創的第七年。二〇〇三年，已是手機電池隱形冠軍的王傳福宣布以約二點六九五億元人民幣收購西安秦川汽車百分之七十七股權，跨界造車。消息傳出，資本市場近乎崩潰：港股股價從十八港元直墜，兩個交易日市值蒸發近二十七至三十億港元，最低探至十二點五港元；一家持有比亞迪六成股份的美國基金直接致電威脅「拋死為止」，內部二十餘位股東與高層多數沉默甚至反對。面對全場嘲笑，王傳福只說：「我下半生就幹汽車了。」在他眼裡，「汽車不過是一個超大規模的電池應用場景」——這場豪賭，既是為電池找出口，更是為新能源攢子彈。

造車從幾乎一張白紙開始。二〇〇五年，比亞迪推出首款轎車F3，其外形被指借鑒豐田花冠，卻憑低廉售價迅速走量，成為當時中國品牌最暢銷的車型之一；與此同時，電子製造業務繼續高歌，二〇〇六年收入達五十一點三四億元。二〇〇七年，比亞迪電子（00285.HK）分拆在港上市，王傳福的「電池加電子」雙輪初具規模。買來的秦川本質上只是一個牌照，他在一片空白中搭建起比亞迪汽車品牌，小到雨刷、大到發動機，逐步把幾乎所有零部件納入自己生產，這種「連玻璃和輪胎以外都自己造」的姿態，讓外界視比亞迪為闖入汽車領域的野蠻人。

二〇〇八年九月二十九日，轉折悄然而至：巴菲特的伯克希爾·哈撒韋旗下中美能源控股宣布斥資二點三億美元（約十八億港元），以每股八港元認購二點二五億股比亞迪H股、佔股百分之十。這筆投資由美國投資人李錄引薦給查理·芒格，芒格盛讚王傳福是「愛迪生和韋爾奇的混合體」。這是巴菲特在金融危機後於海外落下的首筆重大投資，比亞迪股價一度暴漲十倍；時年四十三歲的王傳福身價驟增至三百五十至三百九十六億元，於二〇〇九年登上福布斯與胡潤中國內地富豪榜雙料首富，成為中國唯一一位造車出身的首富。

07公司發展史（三）二〇一二–二〇一九：漫長低谷與補貼退坡

巔峰之後是長達數年的黑暗。二〇一〇年前後，人海戰術讓員工從九萬暴增至十八萬，組織臃腫、品質失控，經銷商集體退網，消費者投訴如潮。當年第三季度利潤從十一點六億元斷崖式跌至一千一百餘萬元，一年半內股價跌去八成五，銷量僅達目標一半；二〇一一年銷售副總夏治冰引咎辭職，二〇一二年淨利更驟降至八千餘萬元、降幅逾九成。面對外界「紙老虎」的奚落，王傳福公開認錯：「過去片面追求規模擴張。」此後數年，新能源補貼退坡再補一刀，比亞迪在半死不活中苦熬，這是他人生與企業最漫長、最孤獨的長夜。

二〇一三至二〇一九年，補貼持續退坡，比亞迪利潤連年承壓。這期間有兩個標誌性細節：一是二〇一三年股東大會上，面對特斯拉熱潮，王傳福拋出「家庭消費一啟動，比亞迪分分鐘可以造出特斯拉」的豪言，當時被資本市場視為狂妄，股價應聲下挫；二是二〇一七年，行業風向驟變、政策紅利向三元鋰傾斜，寧德時代順勢崛起，比亞迪磷酸鐵鋰市佔率一度跌至百分之十五以內，賬面利潤大幅縮水，外界普遍認定其路線失誤、即將掉隊。然而王傳福拒絕改弦更張，埋頭把資源導向研發——從二〇〇六到二〇一九的十四年間，有十三年研發投入超過淨利潤，用長期主義硬扛過產業的低谷。

08公司發展史（四）二〇二〇–二〇二四：刀片電池、DM-i 與登頂全球

翻盤的引擎是「收縮」與「技術」而非「加碼」。二〇二〇年三月，比亞迪發布「刀片電池」，以針刺穿透測試展示不冒煙、不起火的安全表現，把電池安全從專業參數變成消費者看得懂的標籤，並推動行業重回磷酸鐵鋰路線；王傳福當場放話「要把自燃從新能源車的字典裡抹掉」。首搭刀片電池的旗艦轎車「漢」於七月上市，十二月月銷突破一點二萬台，中國品牌首次站穩豪華轎車市場。二〇二一年一月，DM-i超級混動問世，虧電油耗低至百公里三點八升、可油可電續航超一千二百公里；同年五月，第100萬輛新能源車下線。

二〇二二年三月，比亞迪宣布停產燃油車，把全部籌碼壓上新能源，成全球首家明確停售燃油車的車企；當年銷量衝至一百八十六萬輛。二〇二三年銷量達三百零二萬輛，首次問鼎全球新能源銷量冠軍；二〇二四年營收升至七千七百七十一點零二億元、歸母淨利四百零二點五四億元，全年新能源車銷量四百二十七點二一萬輛。從一個安徽農家的孤兒，到撐起中國新能源車出海旗幟的企業家，這段翻盤史也正是中國製造由跟跑到並跑的縮影。

09公司發展史（五）二〇二五–二〇二六：今天的版圖

二〇二五年是比亞迪規模新高與利潤承壓交織的一年。據二〇二五年年報，公司全年營收八千零三十九點六五億元、同比增長百分之三點四六，再創歷史新高；歸母淨利三百二十六點一九億元、同比下降百分之十八點九七，為二〇二一年以來首次年度淨利下滑，呈現「增收不增利」特徵——毛利率由一九點四四％降至一七點七四％，汽車業務毛利率由二二點三一％回落至二〇點四九％，主因國內價格戰與終端優惠侵蝕利潤。全年新能源車銷量四百六十點二四萬輛、同比增七點七三％，蟬聯全球新能源銷量冠軍，並首次躋身全球車企集團銷量前五；海外銷量首破百萬、達一百零四點九六萬輛、同比增逾一四五％；境外營業收入三千一百零七點四一億元、同比增四〇點〇五％；研發投入六百三十四點四一億元（超過同期淨利），現金儲備一千六百七十八億元，業務遍布一百一十九個國家與地區。

產能出海進入密集落地期。泰國羅勇工廠二〇二四年七月投產（年產十五萬輛，二〇二六年五月迎第10萬輛下線）；巴西卡馬薩里工廠二〇二五年七月一日首車下線，投資由原三十億雷亞爾追加至五十五億雷亞爾，一期十五萬輛、二〇二六年底擴至三十萬輛，長期目標六十萬輛，二〇二六年七月十六日迎第10萬輛；匈牙利塞格德工廠二〇二六年一月啟動試產、原計劃年底量產推遲至第四季，投資最高四十億歐元，初期十五萬輛、首款車型為Dolphin Surf（國內海鷗）；烏茲別克吉扎克工廠二〇二四年投產（與UzAuto合資，約五萬輛）；印尼工廠規劃十五萬輛、二〇二六年跟進；土耳其馬尼薩工廠（十五萬輛）因投資停滯已擱置。六大海外基地規劃產能合計超過八十五萬輛，用以繞開貿易壁壘、貼近本地市場。

二〇二六年的最新脈動如下：第一季營收約一千五百零二億元、歸母淨利四十點八億元；上半年累計銷量超一百八十萬輛，其中海外超七十八萬輛；七月，比亞迪第1700萬輛新能源車正式下線；在二〇二六年《財富》世界五百強榜單中位列第九十一，連續第五年上榜。三月發布第二代刀片電池與兆瓦閃充，常溫下電量從一成充至七成僅需五分鐘、一成至九七成約九分鐘，零下三十度環境僅比常溫多三分鐘。比亞迪首條海外雲軌在巴西開通，巴西工廠達成第10萬輛新能源車下線，出海從「產品出口」邁入「產業鏈出海」。

支撐這一切的，是極致的垂直整合與一條備受關注的供應鏈。比亞迪透過弗迪電池、弗迪半導體、弗迪科技、弗迪精工等全資子公司，自研自產電池、IGBT與碳化矽功率模組、MCU控制晶片及車身電子；其碳化矽模組國產化率已超九成，功率半導體甚至供應特斯拉、豐田等海外車企。王傳福把技術研發比喻為「技術魚池」：依市場需求從池中撈出「魚苗」應用於產品，哪怕是暫無實用價值的前沿技術也全力培植、蓄水養魚。二〇二五年六月，面對供應商帳期過長與「迪鏈」電子商票的爭議，包括比亞迪在內的八大車企承諾六十天內付款；比亞迪對客戶收款週期約二十五天、顯著快於同業，應付賬款週轉天數由一四一天降至九十八天，但仍引發監管關注（工信部、發改委介入整治「無理競爭」與不當付款條件），另有審計指出比亞迪曾不當申領補貼。資本層面，A股（002594）與H股（01211）合計市值約一兆港元量級；王傳福直接持股約一六點九％，表哥呂向陽系合計約一三％，聯合創始人夏佐全約二點七二％，HKSCC託管約四〇點三八％。

10領導風格與性格：技術狂人、拆解思維與工程師紅利

王傳福被外界喚作「技術狂人」「船夫哥」，其最鮮明的性格標籤是「拆解思維」：面對難題先拆成可解決的零件，再逐個攻破。這種習慣滲透到日常——他喜歡看書、拆樣品、找供應商，早年曾把豐田、奔馳的車買來一層層拆解研究。二〇〇八年巴菲特旗下代表David Sokol考察時，他當場飲下蓄電池電解液以證安全，事後對Sokol說「味道不咋好，但還ok」，這一舉動打動了巴菲特團隊、間接促成入股。他常年穿工服、在員工食堂排隊吃五塊錢一份的工作餐、與員工同住亞迪一村職工宿舍、出差一律經濟艙；不穿西裝，因為「西裝會增加距離感」，更不會打高爾夫，偏愛與工程師踢足球、飆車。芒格譽之為愛迪生加韋爾奇，有趣的是直到二〇〇八年下半年，王傳福還不知道傑克·韋爾奇是誰——他幾乎不讀管理書，堆滿辦公室的都是技術類期刊。

他的用人哲學建立在「工程師紅利」論之上：「中國每年數百萬理工科高校畢業生，在世界上你看不到哪裡有這麼多的工程師。」正因不迷信學歷，他對新進博士的辦法是「先把人拉下神壇」，事先聲明博士在某些方面要從頭向工人請教，以此融洽技術隊伍氛圍；他要求員工對工作極度投入，「最好連走路都是小跑」。決策上他高度集權，曾坦言技術路線選擇、產品選擇「全繫於他一人」；每週一各事業部負責人向其匯報，無數重大技術決策在密集會議中由他基於第一性原理拍板，形成「鼓勵一線試錯、但戰略方向由最高層定」的比亞迪式技術民主與權威。二〇一七年央視《開講啦》上，主持人撒貝寧問他如何定位自己，他答：「我首先是一個工程師，然後才是一個企業家。」這種獨斷與極致執行力，在收購秦川頂住股價暴跌、二〇二二年斷然停產燃油車兩件事上展露無遺。

公開形象冷靜沉默、近乎「隱形人」，與馬斯克的隔空交鋒卻成為其性格的最佳註腳：二〇一一年彭博訪談中馬斯克聽到比亞迪名字當場大笑，反問「你見過他們的車嗎」，直言不把其當對手；二〇一三年王傳福在股東大會回敬「分分鐘可以造出特斯拉」。十餘年後格局逆轉，二〇二三年那段舊片被翻出，馬斯克公開改口「如今比亞迪的汽車極具競爭力」，而特斯拉部分車型亦採用比亞迪刀片電池。早年的兄嫂供養之恩（兄王傳方、嫂張菊秀變賣銀鐲供其學費）他念了一輩子，對家人卻始終低調安排、鮮少露面。他對錢的態度克制，對技術卻偏執，公開表態不依賴補貼：「技術是為戰略服務的，只有掌握技術，才能了解最真實的成本。」談及電動車革命時，平日寡言的他會語調陡升、滔滔不絕——技術，才是他真正願意敞開的話題。

11成功秘訣：從垂直整合到工程師紅利的七條線索

其一，極致垂直整合，把命運攥回自己手。比亞迪自研自產電池、半導體、模具、車規級IGBT與碳化矽，王傳福直言「垂直整合是被逼出來的」——當外部供應與品質都不可信，便把命脈收回內部。弗迪系以內部結算週期（四十五天）壓縮外部六個月的賬期，對客收款約二十五天、遠快於同業，形成現金流護城河；這套重資產模式被華爾街視為落後，卻在價格戰中成為比亞迪最硬的底氣。

其二，技術魚池加工程師紅利，蓄水養魚。截至二〇二五年底，比亞迪研發人員達十二點七七萬人、佔比一四點六八％，超過多數傳統車巨頭研發之和。王傳福把技術當「魚苗」、市場當「魚塘」，前沿技術即便暫無用處也持續培植，條件成熟再撈出上桌。這套體系讓比亞迪「別人五年做成的事，兩年甚至一年就能做成」。

其三，拆解思維與第一性原理。初創時買不起日本全自動產線，他便把工序拆成人工可完成的小步，以「人加夾具」替代機器，成本直降四成；造車後又拆豐田、拆奔馳，把汽車還原為可逐個攻克的零件。這種「先把問題拆碎」的習慣，是比亞迪能以低成本逆襲高度自動化對手的根本方法論。

其四，長期主義押注磷酸鐵鋰。自二〇〇二年深耕磷酸鐵鋰路線，即便二〇一七年市佔率跌破百分之十五、外界判定路線失誤，王傳福仍拒絕轉向三元鋰；熬到二〇二〇年刀片電池問世，安全與成本優勢一舉翻盤，把當年的「固執」變成戰略資產。

其五，獨斷決策與極致執行力。收購秦川汽車頂住股價兩日暴跌三成、基金威脅拋售；二〇二二年在燃油車仍佔相當比重時斷然宣布停產，把全部籌碼押上新能源。王傳福的決策快而集權，僚屬回憶其「每個工藝改造都會親自查看、每個項目設計都一一過問」，這種事必躬親的權威，是比亞迪在轉折關頭能夠「下重注、不回頭」的關鍵。

其六，以規模攤薄成本、用製造厚度換定價權。王傳福早有判斷：汽車屬規模經濟，誰先跨過年產十萬輛門檻，誰就能在成本上壓制對手。憑藉工程師紅利與人機結合的半自動產線，比亞迪把製造成本壓到極致，再以低價車型（如海鷗）打穿市場，用規模反哺研發，形成「低成本—高銷量—再投入」的正迴圈。

其七，全球化從產品出口走向產業鏈出海。當同行走「產品賣全球」老路時，比亞迪已在泰國、巴西、匈牙利、烏茲別克、印尼等地落子六大海外工廠，規劃產能超八十五萬輛，並輸出雲軌、閃充標準與技術模式，以本地化生產規避關稅與貿易壁壘。這種「產能覆蓋市場」的布局，把中國製造的組織能力複製到了海外。

歸納而言，王傳福的成功約有六成可歸因於可學的方法論——垂直整合、技術魚池、工程師紅利、拆解式成本管理，這些本質上是對「中國製造供應鏈＋龐大理工人才池」的極致運用；但另有四成是時代與運氣的產物：他精準踩中新能源政策與產業大潮的窗口，獲得巴菲特／芒格的資本與信譽加持，並在補貼退坡的低谷裡靠長期主義熬到轉折。垂直整合可複製，但「技術狂人」式的獨斷、對技術的偏執、以及把孤兒逆境轉化為不服輸底氣的個人特質，卻很難被第二個人重來一遍。

12個人、家庭與婚姻

王傳福被外界喚作「技術狂人」「船夫哥」。他習於拆解思維：面對難題先拆成可解決的零件，再逐個攻破；參觀工廠時曾當場飲下蓄電池電解液以證安全，事後對巴菲特旗下考察者說「味道不咋好，但還ok」。他常年穿工服、在員工食堂排隊吃飯，加班與深入一線車間是他的日常。公開資料中，他極少談及家人，妻女鮮少露面，家庭生活的具體細節缺乏可靠公開來源，故不妄述；可確認的是，早年的兄嫂供養之恩他念了一輩子，而低調、克制、把話語留給技術與數字，構成了他鮮明的個人標簽。

13國家意義

王傳福的意義不止於一家企業的興衰，而在於他為中國汽車與動力電池產業鏈撕開了一道「卡脖子」的缺口。比亞迪是全球少數同時掌握電池、電機、電控、IGBT車規級功率半導體與整車製造的全鏈條車企，其自研自產的刀片電池長期位居全球動力電池出貨前列，IGBT模塊打破長期由海外壟斷的局面。在新能源汽車核心三電與半導體國產化率上，比亞迪提供了可替代、可規模化的樣本。

全球化層面，比亞迪把競爭從「產品出口」推進到「產業鏈出海」：泰國羅勇（二〇二四投產，年產十五萬）、巴西卡馬薩里（二〇二五年七月首車下線，投資約五十五億雷亞爾、首期十五萬輛、二期擴至三十萬）、匈牙利塞格德（二〇二六年試產，投資最高四十億歐元、初期十五萬輛）、烏茲別克、印尼、柬埔寨等海外基地相繼落地，總規劃海外產能超過八十五萬輛，用以繞開貿易壁壘、貼近本地市場。從一個安徽農家的孤兒，到撐起中國新能源車出海旗幟的企業家，王傳福的發家史，也是中國製造由跟跑到並跑的縮影。

01家世與苦難早年

一九六八年三月，曾毓群生於福建省寧德縣飛鸞公社嵐口村（今寧德市蕉城區飛鸞鎮嵐口村）。此地群山環抱、山多地少，進村只有崎嶇山路，直到一九八〇年代後期才通電；村中多戶信奉天主教，卻始終未能帶來好日子。曾家是當地再普通不過的農家，父親曾慶長當過村會計，在村裡算「能人」，但五女三男八個孩子嗷嗷待哺，日子緊巴巴。曾毓群自幼少言寡語、勤奮好學，握鋤頭握出滿手血泡後，父親問他：「想讀書，還是想當農民？」他答：「讀書。」

讀書得有天分。曾毓群從小成績拔尖，尤愛挑戰考卷上的附加題——只有附加題全對，才能發揮真水平。一九八二年，他考入省重點寧德一中，與同學黃世霖結為終身好友；一九八五年，以全校第一的成績考入上海交通大學船舶工程系。那年代能進上海交大、學造船，鄉親都認定他這輩子將與廣闊海洋為伍，再不回閉塞的山村。

一九八九年畢業，他被分配到福州一家國企——這是山溝裡走出來的孩子最體面的歸宿。可僅僅三個月，曾毓群辭去鐵飯碗，獨自南下廣東東莞，進入一家名為「新科磁電廠」的外資工廠做工程師。廠裡做的是硬碟讀寫磁頭，隸屬日本TDK（東京電氣化學）的香港子公司新科實業（SAE），與船舶專業毫不相干。村民無法理解：好不容易跳出農門，怎麼自己把飯碗砸了？他從不對外解釋。這一「砸」，砸出了日後改寫全球電池格局的兩位貴人。

02創業原點：ATL 與聚合物鋰電池的艱難

在新科磁電廠，曾毓群遇上生命中第一位貴人——上司陳棠華（台大化學博士、柏克萊校友）；一九九四年又迎來空降的總監張毓捷（台大電機、聖母大學博士，先是福特、IBM）。兩位台灣師父傾囊相授，安排他赴美考察、推動在職進修。他一邊埋首生產線，一邊先後攻下華南理工大學碩士（2001）、中國科學院物理研究所博士（2006，師從陳立泉院士，主攻鋰離子電池），十年間從技術員做到全廠最年輕的工程總監，也是首位大陸籍總監。

一九九九年，消費電子熱潮初起。SAE執行總裁梁少康早看出手機、MP3電池大有可為，提議被日本母公司否決，遂聯手陳棠華、張毓捷另行創業。他們在香港註冊「新能源科技有限公司」（Amperex Technology Limited，ATL），首家工廠設在東莞白馬，由陳棠華任總裁，曾毓群任執行副總負責產品開發。當時索尼、松下壟斷圓柱與方形電池，ATL選了輕薄靈活的聚合物鋰電池這條差異化路線。

真正的絕境在第一年降臨。團隊拿出約一百萬美元——幾乎是ATL四成啟動資金——向美國貝爾實驗室購買聚合物鋰電池專利。沒想到，依配方做出的電池反覆充放電後鼓包變形，根本無法商用。他們回頭質問，貝爾雙手一攤：這是「世界難題」，全球二十多家授權企業無一解決。一百多萬美元眼看打水漂，初生的公司面臨滅頂之災。曾毓群不信命，帶著十幾名工程師在樓梯間沒日沒夜地試，最終鎖定問題出在電解液成分，自配新配方，成為二十餘家授權企業中唯一實現量產者。

技術突圍讓ATL站穩腳跟。二零零三年，曾毓群牽頭為蘋果iPod開發異形聚合物鋰電池，拿下一千八百萬台iPod電池訂單；二零零四年正式納入蘋果供應鏈，合作長達十五年。報價僅韓國電池一半、容量卻翻倍的性價比，使ATL迅速成為手機電池標桿，三星、華為、vivo相繼成為客戶，市佔一度達五成。

03最艱難的關：被收購後的隱忍與再創業

二零零五年，ATL投資人突然撤資，資金鏈瀕斷。曾毓群四處求援，最終由日本TDK集團以一億美元收購ATL全部股權——當年他花百萬美元買專利的「師父」，搖身一變成了老闆。中國團隊留任經營，曾毓群後來出任TDK高級副總裁，等於「給日本人打工」。這段隱忍，一忍就是六年。

轉機在政策。二零零七年起中國以補貼扶持新能源汽車，曾毓群判斷：一部手機用一塊電池，一輛車用成百上千塊，動力電池是比消費電池大得多的市場；而外資企業很可能被排除在補貼之外。二零一一年，《外商投資產業指導目錄》明確限制外商獨資生產汽車動力電池。在張毓捷主導下，ATL動力電池部門被分拆，曾毓群在家鄉寧德成立「寧德時代新能源科技有限公司」（CATL，比ATL多的C即Contemporary「時代」），ATL初期僅持股15%，後逐步「去ATL化」，至2015年實現股權百分之百中資化。

最硬的關卡是寶馬。二零一二年，成立僅一年的寧德時代拿到華晨寶馬「之諾」電動車電池訂單——一家草創中國電池廠進入全球最嚴苛供應鏈，近乎奇蹟。寶馬丟來八百多頁全德文生產標準，連定義、符號都要逐條啃。曾毓群親自帶隊站第一線，耗時約兩年攻關，把研發、設計、開發、認證、測試全流程跑通；寶馬還派高級工程師駐場兩年多幫建體系。這一仗不只拿下訂單，更讓寧德時代獲得全球最高標準的對標坐標系，日後北汽、吉利、長安等紛至沓來。

04翻盤的一役：綁定寶馬、賭對三元、登頂全球

技術攻堅之外，曾毓群押了兩次戰略重注。其一，在磷酸鐵鋰為主流的當時，他判斷乘用車要普及，續航里程才是賣點，堅持高能量密度的三元材料路線（同時兩條腿走路，商用的客車仍推磷酸鐵鋰）。其二，咬定中國補貼會向能量密度傾斜。二零一五年政策將電池系統能量密度納入補貼考核，三元鋰獲高係數，天平倒向寧德時代；同年工信部「動力電池白名單」將三星、LG等日韓廠排除在補貼之外，CATL順勢躍居全球裝機量第三。

二零一七年，寧德時代動力電池出貨超越松下，躍居全球第一；二零一八年六月十一日登陸深交所創業板，募資131億元，上市當日市值1312億元，其後不久市值破萬億。從一個山裡孩子到「寧王」，曾毓群兩次創業、三次豪賭，全押在了時代齒輪最精準的嚙合點上。

05鋰價暴漲與毛利保衛戰

登上王座不代表高枕無憂。二零二一年起，碳酸鋰等原材料價格暴漲，二零二二年一度衝上每噸六十萬元高位。寧德時代一季毛利率被壓到15%以下，全年毛利率20.3%，較二零一七年36%的高點近乎腰斬；動力電池業務毛利率從2021年的22%滑落至17.17%。資本市場同步動搖：股價從692元高點一路下挫，市值一度跌破九千億，近乎腰斬。上游「有些企業只顧眼前暴利」的炒作，讓身處中游的寧德時代與下游車企同感窒息——廣汽董事長曾慶洪那句「車企都在給寧德時代打工」，正是當時情緒的寫照。

曾毓群的反擊分兩手。對內，二季度起對車企實施鋰價聯動，將漲價往下游傳導，四季度動力電池均價較一季度升約三成，毛利率回升至22.6%。對外，二零二三年二月推出「鋰礦返利」計劃：未來三年部分動力電池按碳酸鋰每噸二十萬元結算，換取車企承諾約八成採購量鎖定份額——本質是「用自有礦的增量利潤回饋優質客戶、綁定長期訂單」。與此同時，公司高價布局江西宜春、四川斯諾威等鋰礦，並以「礦山資源＋城市礦山（回收）」雙供給鎖住成本。到二零二五年，隨著鋰價回落與規模效應，寧德時代綜合毛利率回到25%以上，毛利保衛戰宣告翻盤。

06公司發展史（一）一九九九–二〇一一：從貝爾實驗室的「世界難題」到分拆前夜

寧德時代的源頭不在寧德，而在東莞。一九九九年，曾毓群與梁少康、陳棠華在香港註冊成立新能源科技有限公司（Amperex Technology Limited，ATL），首家工廠設於東莞白馬，主攻當時索尼、松下尚未壟斷的聚合物鋰電池路線。創業第一年即遭遇存亡之劫：團隊拿出約一百萬美元——相當於啟動資金的四成——向美國貝爾實驗室購買聚合物鋰電池專利，沒料到依配方做出的電池反覆充放電後鼓包變形，全球二十餘家授權企業無一解決，貝爾實驗室雙手一攤，稱之為「世界難題」。曾毓群不信命，帶著十幾名工程師在樓梯間沒日沒夜試驗，最終鎖定問題出在電解液成分，自配新配方，成為二十餘家授權企業中唯一實現量產者，並反過來申請新專利。這一仗奠定了ATL「技術流」立身之本，也讓曾毓群此後屢屢在絕境中押注工程方法而非運氣。

技術突圍之後是訂單突圍。二〇〇三年，曾毓群牽頭為蘋果iPod開發異形聚合物鋰電池，拿下高達一千八百萬台iPod電池訂單；二〇〇四年ATL正式納入蘋果供應鏈，合作長達十五年。其報價僅韓國電池一半、容量卻翻倍的性價比，使ATL迅速成為手機電池標桿，三星、華為、vivo相繼成為客戶，市佔一度達五成。在此期間，曾毓群邊創業邊深造，二〇〇一年取得華南理工大學電子與信息工程碩士，二〇〇六年取得中國科學院物理研究所凝聚態物理博士，師從陳立泉院士，成為既懂產線又懂電化學的「電池專家」。二〇〇五年，ATL投資人突然撤資、資金鏈瀕斷，最終由日本TDK集團以一億美元收購全部股權，中國團隊留任經營，曾毓群後來出任TDK高級副總裁，等於「給日本人打工」整整六年。正是這段隱忍，讓他深刻體會「做企業終究要能自己作主」。

轉機來自政策。二〇〇七年起中國以補貼扶持新能源汽車，曾毓群判斷：一部手機用一塊電池，一輛車用成百上千塊，動力電池是比消費電池大得多的市場；而外資企業很可能被排除在補貼之外。二〇一一年，《外商投資產業指導目錄》明確限制外商獨資生產汽車動力電池，在張毓捷（終身榮譽董事長）主導下，ATL動力電池部門被分拆，曾毓群在家鄉寧德成立「寧德時代新能源科技有限公司」（CATL，比ATL多的C即Contemporary「時代」），ATL初期僅持股百分之十五，後逐步「去ATL化」，至二〇一五年實現股權百分之百中資化。這一步，既避開了外資紅利的天花板，也把一家山村企業推上了時代齒輪最精準的嚙合點。

07公司發展史（二）二〇一一–二〇一八：寶馬「畢業證」、白名單紅利與深交所敲鐘

成立僅一年的寧德時代，迎來了決定性的一役。二〇一二年，華晨寶馬為國產電動車「之諾」尋找電池供應商，松下太貴、國內廠商又達不到標準，便抱著試一試的心態找到這家草創企業。寶馬丟來八百多頁全德文生產標準，連定義、符號都要逐條啃。曾毓群親自帶隊站第一線，耗時約兩年攻關，把研發、設計、開發、認證、測試全流程跑通；寶馬還派高級工程師駐場兩年多協助搭建體系。二〇一四年，搭載寧德時代三元鋰電池的寶馬之諾投入運營，「寶馬供應商」隨即成為一張亮麗名片，日後北汽、吉利、長安、宇通等紛至沓來。曾毓群後來回憶，真正讓他心動的不是這單小生意，而是這套「畢業證」——拿到全球最嚴苛車企的對標坐標系，比拿到訂單本身重要十倍。

技術攻堅之外，曾毓群押了兩次戰略重注。其一，在磷酸鐵鋰為主流的當時，他判斷乘用車要普及、續航里程才是賣點，堅持高能量密度的三元材料路線（同時兩條腿走路，商用客車仍推磷酸鐵鋰）；其二，咬定中國補貼會向能量密度傾斜。二〇一五年政策將電池系統能量密度納入補貼考核，三元鋰獲高係數，天平倒向寧德時代；同年工信部「動力電池白名單」將三星、LG等日韓廠排除在補貼之外，成立僅四年的寧德時代順勢躍居全球裝機量第三。這一年公司完成股份制改造、更名為「寧德時代新能源科技股份有限公司」，並實現股權百分之百中資化，政策紅利與技術路線判斷形成共振。

二〇一七年是登頂之年：寧德時代動力電池出貨超越松下，躍居全球第一，國內市場份額超越比亞迪，當年營收近二百億元、淨利約四十二億元。二〇一八年六月十一日，寧德時代登陸深交所創業板，歷時僅二十四天即通過IPO審批，發行價二十五點一四元，募資一百三十一億元，上市當日市值一千三百一十二億元；其後不久市值破萬億，「寧王」之名不脛而走。從一個山裡孩子到萬億市值的掌舵者，曾毓群兩次創業、三次豪賭，全押在了時代齒輪最精準的嚙合點上。敲鐘現場他說，寧德時代的初心是「修己達人」——修己是把核心技術做好，達人是公司的產品能幫助客戶在市場上取得成功。

08公司發展史（三）二〇一八–二〇二二：市值巔峰、鈉離子豪賭與鋰價暴漲下的毛利保衛戰

登上王座不等於高枕無憂。二〇二一年起，碳酸鋰等原材料價格暴漲，二〇二二年一度衝上每噸六十萬元高位，一年漲幅超過百分之五百。寧德時代動力電池業務毛利率從二〇二一年的百分之二十二滑落至百分之十七左右，綜合毛利率較二〇一七年百分之三十六的高點近乎腰斬；資本市場同步動搖，股價從六百九十二元高點一路下挫，市值一度跌破九千億，近乎腰斬。上游「有些企業只顧眼前暴利」的炒作，讓身處中游的寧德時代與下游車企同感窒息——廣汽董事長曾慶洪那句「車企都在給寧德時代打工」，正是當時情緒的寫照。二〇二二年七月「世界動力電池大會」上，曾毓群以「資本炒作」形容鋰價暴漲，強調已探明鋰資源儲量可生產一百六十TWh鋰電池、並非產業瓶頸，同時宣示鎳鈷回收率達百分之九十九、鋰回收逾百分之九十，以回收體系對沖資源焦慮。

技術面上，曾毓群在這一階段接連落子多技術路線。二〇二一年，寧德時代發布第一代鈉離子電池，開闢鋰之外的多元技術路線；同年的CTP（無模組）技術進入第三代，電量提升、減重、能量密度引領行業；極限製造方面，寧德時代工廠被世界經濟論壇評為全球「燈塔工廠」，成為全球首個獲此認可的電池工廠。二〇二一年九月，寧德時代市值一度突破一點六萬億元，短暫領先貴州茅台問鼎A股「股王」。面對上游漲價，曾毓群的反擊分兩手：對內，二季度起對車企實施鋰價聯動，將漲價往下游傳導，毛利率隨之回升；對外，二〇二三年二月推出「鋰礦返利」計劃——未來三年部分動力電池按碳酸鋰每噸二十萬元結算，換取車企承諾約八成採購量鎖定份額，本質是用自有礦的增量利潤回饋優質客戶、綁定長期訂單。與此同時，公司高價布局江西宜春、四川斯諾威等鋰礦，以「礦山資源＋城市礦山（回收）」雙供給鎖住成本。

這一階段還埋下組織文化的伏筆。二〇一七年，曾毓群結合雷軍的「飛豬論」，給全員發出著名信函《豬真的會飛嗎？》，提醒所有人「風總有停下的那天」，警惕順境中的盲目自大。約在上市前後，他辦公室牆上那幅廣為流傳的「賭性更堅強」字畫，被換成了出自《中庸》的「溥博淵泉」四字——寓智慧如泉水源源不絕。這一更換被解讀為其心境從「下賭局」轉向「入棋局」的轉折：從敢在迷霧中All in，轉向以工程方法與系統能力把機會穩穩變現。也正是這幾年，寧德時代從追隨者徹底坐實為規則制定者，開始把中國電池標準推向全球。

09公司發展史（四）二〇二三–二〇二六：神行麒麟、巧克力換電、港股上市與全球版圖

二〇二三至二〇二六這四年，寧德時代從「電池零部件商」轉身為「零碳科技公司」。產品端密集放量：二〇二三年推出神行四C超充電池、麒麟電池（獲德國汽車創新獎）；二〇二四年發布全球首款五年零衰減、單體六點二五MWh的天恆儲能系統，以及兼具一千公里續航與四C超充的神行Plus電池、純電續航四百公里以上的驍遙增混電池；二〇二五年相繼推出二代神行超充電池（峰值十二C、八百公里續航）、神行Pro、驍遙雙核、鈉新動力電池。補能端，公司押注「車電分離」的巧克力換電，計劃到二〇二七年底在國內建成一萬座換電站，並與廣汽、北汽、長安、滴滴等共建生態；二〇二五年換電站累計建站已超一千座，重慶率先盈利。技術路線上，曾毓群提出「磷酸鐵鋰主攻儲能與中低端乘用車、三元堅守高端與長續航」的雙輪驅動，並於二〇二五年十一月宣布第五代磷酸鐵鋰（超能鐵鋰）量產，把鐵鋰性能邊界推向三元水準。

資本市場迎來「A+H」里程碑。二〇二五年五月二十日，寧德時代登陸港交所（3750.HK），發行價二百六十三港元，全球發售約一點三六億股，募資總額約三百五十六點五七億港元，上市首日收報三百零六點二港元、漲百分之十六點四三，總市值超一點三九萬億港元；這是年內全球最大型新股集資，從遞表到掛牌僅一百二十八天。曾毓群在上市儀式致辭：「寧德時代不只是一家電池零部件製造商，也是系統解決方案提供者，更致力於成為一家零碳科技公司。」募資主要用於匈牙利工廠一期及二期、與Stellantis合資的西班牙工廠、印尼產業鏈項目，為海外擴張儲備「彈藥」。

財務與全球版圖在二〇二五、二〇二六迎來收穫。二〇二五年寧德時代營收四千二百三十七億元、年增百分之十七；歸母淨利七百二十二億元、年增百分之四十二，日均淨賺近兩億，超過十三家上市車企利潤總和；研發投入二百二十一億元，過去十年累計超九百億元，研發人員約二點三萬人，擁有及在申請專利五萬四千五百餘項。鋰電銷量六百六十一GWh、年增百分之三十九；全球動力電池市佔率百分之三十九點二，連續九年第一，海外市佔升至百分之三十；儲能電池出貨市佔百分之三十點四，連續五年居首。產能達七百七十二GWh、在建三百二十一GWh，產能利用率百分之九十六點九。二〇二六年上半年延續高增：營收二千七百六十九億元、年增百分之五十五，歸母淨利四百三十三億元、年增百分之四十二；據SNE Research，二〇二六年一至五月海外市佔百分之三十三點七、國內乘用車裝車份額百分之四十六點七。海外工廠進入密集收穫期：德國埃爾福特廠（十四GWh）二〇二五年盈利，匈牙利德布勒森廠（投資七十三點四億歐元、規劃一百GWh）模組線二〇二六年六月投產，西班牙與Stellantis各持股五成（投資四十一億歐元、五十GWh），印尼項目初期六點九GWh，並以LRS技術授權模式與福特合建美國密歇根磷酸鐵鋰工廠（二〇二六年六月投產）。從出口商到本地製造商，「歐洲三角」與東南亞布局有效繞開歐美「去中國化」壁壘。

10領導風格與性格：賭性更堅強、工程思維與技術商人的雙重基因

曾毓群的領導風格，最核心的標籤是「賭性更堅強」，但這「賭」從來不是盲目下注，而是一套可複製的判斷方法論。辦公室那幅字畫由來頗具戲劇性：原是師父張毓捷六十壽辰時麻友所贈的「賭性堅強」，曾毓群見了愛不釋手，趁師父不在偷偷搬回自己辦公室；張毓捷沒奈何，另寫「賭性更堅強」換回。後經王興一條飯否流傳，世人方知。他曾與張毓捷有一場經典對話：師父說做事起碼要有五成把握，他卻說「一件事我有兩成把握就做了」，因為賭性其實是基於「五識」——知識、常識、見識、膽識、賞識——做判斷，開始兩成、做著做著變五成、七成。有人問他為何不掛福建人常掛的「愛拼才會贏」，他答：「光拼是不夠的，那是體力活；賭才是腦力活。」這句話精準概括其領導哲學：敢在低把握時出手，卻每一步都在把勝率做高。

與「賭性」並行不悖的，是近乎偏執的「工程思維」。曾毓群公開強調，公司從小規模走向世界級規模時，必須「克服經驗主義、推崇工程方法」，把風險前移、把問題顯性化、把結果可驗證；他甚至說自己創業兩次，「感覺就是從一個混亂到另一個混亂」，靠的是用數據、模型、仿真替代拍腦袋。他對研發與商業實行「兩套邏輯」：對科學家寬容，鼓勵激進超前的構想，犯錯也不要緊；對商業體系則極其嚴苛。他提倡建立「對抗組」專門挑刺、以「證偽」而非「證成」審視新技術，反對工程師「人云亦云」、要求回歸第一性原理獨立判斷。二〇二六年他對外提出科技創新三層次論：科學認知邊界突破、工程技術應用突破、已有技術改良，並坦言寧德時代「只拿到階段性成果」，離完全可持續能源體系還差得遠。

組織形態上，寧德時代是一個「大家長式」創始人與高效執行體系的結合。接近公司的人士稱「Robin就是最高決策機構」，大小決策皆由他定，其他人是執行者；他通過三位副董事長、一位總裁和七位聯席總裁管理，頻繁與八十餘位總監溝通，列席每週項目分析會。公司不學IBM、華為、阿里，入職培訓讀的是根據他發言整理的《修己達人》；另設「綜合管理部」約一兩百人，像「老闆的眼睛」深入收集業務信息。他對下屬說過：「我一條產線投下去出了差錯就是巨大的損失。」這種集權與極致管控，使長週期、重資產、容錯極低的製造業得以高速運轉，卻也被部分前管理層評為「管理上一塌糊塗」——這正是外界對他性格評價迥異的根源：有人說他溫文儒雅，有人說他性如烈火。

私下裡，曾毓群是典型的閩商與「技術宅」：極低調、鮮少公開演講，卻敢下重注；自稱「技術商人」，強調技術商人首先得是優秀的工程師。他對研發投入近乎偏執——二〇二五年研發二百二十一億元、佔營收百分之五點二三，十年累計超九百億，研發人員逾二萬、專利五萬餘項；他用「扁擔」比喻已知技術的精益求精、用「彩票」比喻對顛覆性技術的預研，要求研發人員「買一百張彩票要中九十張以上」。危機感是其另一底色：二〇一七年全員信《豬真的會飛嗎？》提醒順境中的組織「風會停」，他常說要「假設自己明天會死」、晴天修船。與王傳福的競合尤其能襯其性格——寧德走「開放供應」的電池界英特爾路線，比亞迪走「垂直封閉」全自研路線；二〇二六年雙方針鋒相對，寧德CTO稱「二十五萬以上純電用磷酸鐵鋰就是減配」，比亞迪電池CTO當場反駁，中東十九GWh儲能大單更從寧德獨享轉為比亞迪、陽光電源瓜分。曾毓群對此不點名批評行業「低價競爭、浮躁短視」，卻也與王傳福共同投資湖南裕能、共享上游供應商，是同台較勁又互相成就的「最尊敬的對手」。

11成功秘訣：從「五識」到系統性輸出的八條可複製經驗

其一，把「賭」建立在認知之上，而非運氣。曾毓群的三次豪賭——賭三元鋰、賭磷酸鐵鋰回歸、賭換電與鈉電——每一次都基於「五識」判斷並留有對沖：押動力電池時留著消費電子現金流，押三元時保留磷酸鐵鋰產線，押鋰資源時布局鈉電。敢在低把握下注是魄力，用對沖守住底線才是本事，這套方法論可被組織化複製。

其二，用工程方法兌現賭注。賭性若無工程思維約束，擴產會變成產線浪費、技術路線會變成盲目押寶。寧德時代靠數據、仿真、極限製造（單體安全失效率從PPM推向PPB）把龐大系統穩定運行，二〇二五年七百七十二GWh產能下仍把利用率做到百分之九十六點九。敢賭未來，且靠工程化把未來變現，是它穿越週期的根本。

其三，死磕「畢業證」級客戶。寶馬八百頁德文標準、兩年駐場攻關，換來的不是一單小生意，而是全球最嚴苛車企的對標坐標系；日後特斯拉、奔馳、大眾、福特、豐田等悉數成為客戶。寧德時代的成功證明：能啃別人啃不下的硬骨頭，才配擁有別人拿不走的位置。

其四，政策紅利與技術路線共振。二〇一一年外資限制催生分拆，二〇一五年白名單排除日韓廠，二〇一七年補貼向能量密度傾斜——曾毓群每次都提前判斷並卡位。但紅利是外因，關鍵是他早已在三元與鐵鋰雙線布局，等風口來時產能與技術都已就緒。

其五，研發投入不計短期回報。十年累計超九百億、二〇二五年研發二百二十一億、專利五萬餘項、研發人員逾二萬；他容許科學家犯錯、鼓勵買「彩票」式前沿預研。高強度研發是護城河，也是應對王傳福成本碾壓時仍能「技術封頂」的底氣。

其六，從賣產品到賣生態與標準。巧克力換電、驍遙增混、天恆儲能、LRS技術授權（福特密歇根廠不出錢不持股只收授權費），把競爭從「電芯價格」升維到「系統解決方案與標準制定」。二〇二五年儲能系統集成出貨年增逾百分之一百六十，正是這一升維的結果。

其七，綁定產業鏈而非獨吞利益。「修己達人」落到實處，是對湖南裕能等鏈上企業股權綁定、大額預付款、聯合研發，用「寧鏈」把近百家上下游企業聚於寧德，使小城成為「新能源電池之都」。把朋友圈織成網絡，比一家獨大更難被顛覆。

其八，危機感內化為組織紀律。順境發《豬真的會飛嗎？》、常年「假設明天會死」、晴天修船，使寧德時代在鋰價暴漲、股價腰斬時能迅速以鋰價聯動與鋰礦返利反擊，毛利率由百分之十五回升至百分之二十五以上。總結而言：曾毓群的成功約五成可複製——「五識」判斷法、工程方法、研發紀律、鏈主思維皆可被後人學習；約五成是時代與運氣的產物——中國新能源國運、補貼窗口、消費電子與動力電池的需求爆發同時降臨，恰巧被一個敢賭、會算、肯熬的山村少年接住。換作另一個人，未必能把他們全部咬合。

12個人、家庭與婚姻

曾毓群極低調，鮮少談及家庭，公開資料僅知其出身農家、父親為村會計，兄弟姐妹八人。他信奉工程師作風，自稱「技術商人」——技術商人首先得是優秀的工程師。辦公室牆上掛著的「賭性更堅強」四字，由來頗具戲劇性：原是師父張毓捷六十大壽請人寫的「賭性堅強」（張愛打麻將、敢賭），曾毓群看了愛不釋手，趁師父不在偷偷把字搬回自己辦公室；張毓捷沒奈何，另請人寫了「賭性更堅強」換回。後經王興一條飯否消息流傳，世人方知。有人問他為何不掛福建商人常見的「愛拼才會贏」，他答：「光拼是不夠的，那是體力活；賭才是腦力活。」他解釋，賭性源於「五識」——知識、常識、見識、膽識、賞識，而非盲目冒險。

他與比亞迪王傳福，是中國動力電池雙雄，也是路線迥異的競合者：寧德時代走「開放供應」向所有車企賣電池，王傳福走「垂直封閉」自產自銷；曾毓群雙線併進、近年加碼磷酸鐵鋰，王傳福則幾乎All in磷酸鐵鋰。二零二六年雙方針鋒相對——寧德發布第三代神行超充、第三代麒麟電池，王傳福放話「沒人比比亞迪更懂電池」；寧德CTO稱「二十五萬以上純電用磷酸鐵鋰就是減配」，比亞迪電池CTO當場反駁。兩人未必是朋友，卻同是推動產業崛起的功臣。曾毓群亦熱心公益，二零二五年向上海交大捐贈創校史紀錄的款項，並以「福建商幫」實幹低調之風著稱。

13國家意義

寧德時代之於中國，是動力電池與儲能兩條戰線的「壓艙石」。二零二五年，其全球動力電池使用量市佔率39.2%，連續九年全球第一，海外市佔率亦升至30.0%；同年鋰電池銷量661GWh，其中動力電池541GWh。儲能電池出貨量市佔30.4%，連續五年居首。在中國，每賣出兩輛新能源車，約有一輛裝載寧德時代電池；全球每三輛新能源車，約有一輛用其電池。

產業鏈上，中國已掌握全球約七成鋰加工產能，全球前十動力電池企業中六家來自中國。寧德時代以「礦山資源＋城市礦山」雙供給、年回收廢舊電池逾二十萬噸、鎳鈷錳回收率99.6%、鋰96.5%，構築可循環的原材料護城河；並以LRS（授權—授權—服務）模式向福特等輸出技術，把中國標準推向全球。海外布局方面，德國圖林根廠（14GWh，2025年盈利）、匈牙利德布勒森廠（規劃100GWh，一期40GWh於2026年初量產，產能被奔馳、寶馬、Stellantis鎖定）、西班牙薩拉戈薩合資廠（50GWh磷酸鐵鋰，2026年底投產）形成「歐洲三角」，從出口商轉身為本地製造商，有效繞開歐美「去中國化」壁壘。二零二五年營收4237億元、歸母淨利722億元（日賺近兩億），使其成為A股首家市值突破兩兆元的科技股——這是中國新能源國運與一家企業命運咬合最緊的樣本。

01家世與早年：鄉野少年與一根彈簧的起點

張興海一九六三年八月生於重慶巴縣鳳凰鎮（今屬沙坪壩區鳳凰鎮一帶）的農村家庭。他在鄉下長大，看慣了村民早出晚歸、肩挑背磨。第一次見到拖拉機在鄉道上奔跑時，這個農家少年產生了一個樸素的念頭：若農民拉貨、耕地都能機械化，若能造出有四個輪子的車，山裡人就能走出山村、看看外面的世界。這粒種子，後來長成一個造車夢。

他上頭有兩個哥哥——張興明、張興禮，兄弟三人感情深厚，也成為日後共同創業的本錢。改革開放後，民營經濟鬆綁，張興海看似虛無縹緲的夢有了落地可能。但起點低得不能再低：沒有資金、沒有技術、沒有廠房，只有幾雙願意下苦力的手和一間鄉鎮作坊。

02創業原點：八千元與方絲抱簧的國產化賭注

一九八六年九月，二十三歲的張興海聯合兩位兄長張興明、張興禮，湊出家底共八千元人民幣，在老家一片空地上搭起廠房，取名「重慶巴縣鳳凰電器彈簧廠」，生產家用電器與汽車座椅彈簧。這便是賽力斯的前身。當時完全是手工作坊式生產，張興海形容那段日子是「刀耕火種、肩挑背扛」的時代，親兄弟一齊上陣，幾乎把命都押了進去。

創業初期，張興海就認定彈簧廠要活下去必須有「絕對領先」。他聽說東北一家軍工廠轉制，其洗衣機離合器所需的一種方絲抱簧長期從日本進口，每根要一兩美元。外界普遍認定「中國造不出與國外性能等同的方絲抱簧」。張興海不服氣，發動工人、外聘技術員反覆攻關。一九八八年夏天，他與三哥張興明挑著六箱最新研製的方絲抱簧，乘車到隆昌的山川機械廠研究所做力學性能、疲勞耐久、鹽霧試驗；車子拋錨，兩人硬是挑著一百三十斤的彈簧走了五里山路。

功夫不負有心人——這根國產方絲抱簧不僅通過專業認證、填補國內空白，更把價格從一兩美元打到了一兩元人民幣，憑質優價廉拿下了中國市場約九成份額，也為張興海賺到了第一桶金。工廠由此升級為重慶長安減震器有限公司，生產摩托車、微型麵包車與助力車減震器；短短數年他便把減震器做到行業第一，自主研發的第一代氣囊後減震器填補國內空白，還大量出口。

03從零部件到整車：借東風跨過那道坎

減震器做成「彈簧大王」後，張興海不滿足於只做配套。他先闖入摩托車業（二〇〇二年成立新感覺摩托車公司），卻趕上全國「限摩令」四面風聲，被迫轉向四個輪子。真正的跨越發生在一個關鍵決策：與央企合資造車。

二〇〇三年六月，張興海與東風汽車合資，在湖北十堰成立東風渝安車輛有限公司，生產「東風小康」品牌微型車。這是中國汽車行業首個混合所有制車企，張興海出任總經理。當時沒人看好——微車賽道前有長安、五菱、哈飛、昌河，一個做彈簧起家的民營廠憑什麼做成？張興海從漢江客車挖人組建團隊，一步一個腳印。二〇〇七年公司更名重慶小康汽車集團，微型車產量進入全國前三；到二〇一一年，東風小康微車累計銷量已達一百萬輛。從配件廠變身整車廠，這一步是全職業生涯最關鍵的變道。

04最艱難的關：SF5 的至暗時刻——巨資投入幾乎顆粒無收

二〇一五年，張興海啟動「高端新能源電動車計畫」，開啟第三次創業。二〇一六年，他在美國矽谷註冊新能源車企 SF MOTORS（後更名 SERES 賽力斯），收購特斯拉聯合創始人馬丁·艾伯哈德創辦的電動技術公司 InEVit.Inc，二〇一七年又買下 AM General 的工廠，試圖以「矽谷研發＋中國智造」實現彎道超車。這是一場不折不扣的豪賭：據公開報導，小康股份前後投入約二十五億元研發電動化、再砸約八十億元在重慶兩江新區建設工業4.0智慧工廠，規劃年產能達十五萬輛。

然而開局慘烈。二〇一九年四月上海車展，賽力斯品牌首款 SUV——SF5 高調亮相，預售價區間二十七點八至四十五點八萬元，張興海喊出「年銷五萬輛」的小目標。可二〇二〇年七月量產上市後，市場冷得出奇：全年銷量不足八百台（不同口徑約七百至一千餘台）。十五萬輛的產能幾乎全數閒置，每天睜眼就是數百萬元的折舊。與此同時，公司財務急轉直下——營收從二〇一七年的約二百一十九億元跌至二〇二〇年的約一百四十三億元，二〇二〇年歸母淨利潤虧損約十七億元；二〇二〇至二〇二三年四年合計虧損高達九十八點三五億元。資本市場也投下不信任票，小康股份股價一度較高點蒸發近七成。

那幾年，是張興海職業生涯最深的低谷：公司連年巨虧、股價低迷、外界看衰，矽谷布局又因外部環境難以為繼。他後來回憶，企業曾用過渝安、小康、賽力斯三個名字，每一次變道都「被人看不起」——做彈簧沒人看好，二〇〇三年與東風合資沒人看好，這一次押注高端電動車同樣沒人看好。創新，總是在被看不起、看不懂中成長。

05翻盤的一役：把身家押上華為這張牌

在變則生、不變則亡的關口，張興海做出了改寫命運的賭注。二〇一九年華為成立智能汽車解決方案 BU；同年，張興海坐到了余承東面前，開創汽車產業與 ICT 產業跨界合作的先河。二〇二一年，賽力斯與華為深度綁定：華為出技術、品牌與渠道，雙方聯合打造 AITO 問界品牌，年底問界 M5 亮相。

路並非一帆風順——二〇二二年問界 M7 初期遇冷，張興海親自下場站台、與華為聯手改款，隨後銷量爆發。二〇二三年起 M7、M9 接連大賣，問界 M9 自二〇二四年二月至二〇二五年十二月連續二十一個月穩坐五十萬元級銷量第一。賽力斯終於從連年虧損轉為盈利：二〇二四年營收一千四百五十一點七六億元、歸母淨利五十九點四六億元；二〇二五年營收一千六百五十點五四億元（創新高）、歸母淨利五十九點五七億元，問界全年交付超四十二萬輛（其中 M9 超十一萬、M8 超十五萬、新 M7 超十一萬），成為國內銷量最高的中國豪華品牌。二〇二五年十一月五日，賽力斯在港交所主板掛牌（09927.HK），成為首家「A+H」兩地上市的豪華新能源車企。

張興海把這場翻身仗歸結為「與巨人同行」。二〇二四年七月，賽力斯出資二十五億元收購華為手中的「問界」商標及相關專利，由被動接受轉為主動掌控；二〇二五年更豪擲一百一十五億元入股華為車 BU 分拆出的深圳引望智能（持股10%，與阿維塔並列），把雙方命運用資本紐帶綁得更緊。面對「把靈魂交給華為」的質疑，他選擇用股權與產品回應，而非辯解。

06公司發展史（一）一九八六–二〇〇二：一根彈簧起家，從手工作坊到「彈簧大王」

張興海一九六三年八月生於重慶巴縣鳳凰鎮（今沙坪壩區鳳凰鎮一帶）的農村家庭。少年時家境清苦，因兄弟姐妹各有營生，他曾一個人種著五口人的地，每天凌晨三點摸黑起床，挑著兩筐菜翻過茅山峽，到嘉陵江畔雙碑去賣，賣完歸途還要打上兩百斤豬草，這樣的日子整整熬了三年。實在熬不下去，他離開鳳凰鎮投奔在彈簧廠做工的大哥，從此與彈簧結緣。改革開放初期，重慶作為首批綜合經濟體制改革試點城市，工業正快速興起，二十出頭的張興海卻生出一個與年齡不相稱的「野心」——他要給長安廠供彈簧。一九八六年九月，二十三歲的張興海聯合兩位兄長張興明、張興禮，湊出兄弟三人多年積蓄共八千元人民幣，在老家一片空地上搭起廠房，取名「重慶巴縣鳳凰電器彈簧廠」，生產家用電器與汽車座椅彈簧。完全是手工作坊式生產，他後來形容那段日子是「刀耕火種、肩挑背扛」的時代，親兄弟一齊上陣，幾乎把命都押了進去。

創業不久，張興海就認定彈簧廠要活下去必須做到細分領域的「絕對領先」。當時國內家用電器興起，東北一家軍工廠轉制，其洗衣機離合器所需的一種方絲抱簧長期從日本進口，每根要一兩美元，外界普遍認定「中國造不出與國外性能等同的方絲抱簧」。張興海不服氣，發動工人、外聘技術員反覆攻關。一九八八年夏天，他與三哥張興明挑著六箱最新研製的方絲抱簧，乘車到隆昌的山川機械廠研究所做力學性能、疲勞耐久、鹽霧試驗；車子半路拋錨，兩人硬是挑著一百三十斤的彈簧走了五里山路。功夫不負有心人——這根國產方絲抱簧不僅通過專業認證、填補國內空白，更把價格從一兩美元打到了一兩元人民幣，憑質優價廉拿下中國市場約九成份額。為拓銷路，他坐二十多小時綠皮火車奔赴吉林某廠上門推銷，對方看到樣品當場敲定訂單，他來不及揉腫脹的雙腿便拿著合同連夜返程。這一戰，讓鳳凰彈簧廠成了長安等車廠的穩定供應商。

站穩腳跟後，張興海很快把工廠升級為重慶長安減震器有限公司，生產摩托車、微型麵包車與助力車減震器。一九九五年，鳳凰電器彈簧廠改組為重慶渝安創新科技（集團）有限公司；一九九六年，張興海成立渝安減震器公司，正式進入摩托車與汽車減震器領域。短短六年，他把減震器做到行業第一，自主研發的第一代氣囊後減震器填補國內空白，還大量出口，並在越南設立商務辦事處。這段經歷給他種下兩條執念：第一，做什麼都要做到行業頭部，哪怕是細分頭部；第二，做什麼都要有技術壁壘，沒有壁壘就創造壁壘，否則寧可暫不做。這也成為他日後屢次「變道」卻始終不敗的方法論底層邏輯，所謂「寧為雞口，不為牛後」。

07公司發展史（二）二〇〇三–二〇一五：借東風造車，東風小康坐上微車三強

減震器做成「彈簧大王」後，張興海不滿足於只做配套。與李書福、尹明善等民營企業家選擇「自己單幹、從轎車入手」不同，他看準微車市場的巨大機會，卻走了一條前人沒走過的路：以微車為切入口，透過與國有大型集團合資進入汽車業。二〇〇三年六月二十七日，東風汽車公司、東風實業有限公司與渝安集團三方合資組建東風渝安車輛有限公司（後更名東風小康），張興海出任總經理。這是中國汽車行業首個混合所有制車企，渝安以約五千萬元出資拿下合資公司百分之五十股權。東風一位負責人當時對他說：「這次談判，你打了勝仗。」能讓國內前三的汽車集團低下身段跟一家民企談合資並給出優厚條件，背後是張興海多年積累的信譽，也讓他第一次體會到「借巨人東風」的槓桿威力。

合資後的微車業務迎來爆發。二〇〇五年五月二十二日，首款微車K07在武漢上市；二〇〇七年成為國內首個通過歐盟技術標準認證的微車品牌，同年請王寶強代言，「開東風，奔小康」的廣告語貼滿鄉鎮牆壁，那一年銷量直衝五萬輛。趕上「汽車下鄉」政策紅利，二〇〇九年東風小康產銷突破二十萬輛，躋身行業前三，市佔率超過一成；二〇一〇年產銷突破三十萬輛；二〇一一年微車累計銷量達一百萬輛；二〇一二年K系列累計突破一百萬輛。企業建成十堰與重慶兩大生產基地，產能達年產五十萬輛，與五菱、長安並稱「中國微車三巨頭」。這十年，張興海還從與東風的合作中學到了正規化管理的理念，為日後治理現代化埋下伏筆。

微車站穩後，張興海開始二次轉型。二〇一三年，企業切入乘用車領域，推出風光系列MPV與SUV，從「農村包圍城市」逐步向主流乘用車市場滲透。二〇一五年，他啟動「高端新能源電動車計畫」，拉開第三次創業的序幕。這一階段他已在重慶兩江新區規劃工業四點零智慧工廠，並在美國矽谷布局研發，為後來的電動化豪賭埋下伏筆。值得注意的是，二〇〇二年的「禁摩令」曾讓他嘗試的摩托車業務大受打擊，正是那次挫折促使他果斷轉向四個輪子，也鍛鍊出他在風口變幻時「不戀舊、快變道」的本能。

08公司發展史（三）二〇一六–二〇二〇：矽谷豪賭與 SF5 的至暗時刻

二〇一六年，張興海開啟第三次創業，在美國矽谷註冊新能源車企 SF MOTORS（後更名 SERES，古希臘文「絲綢之國」之意）。二〇一六年九月，特斯拉聯合創始人馬丁·艾伯哈德出任戰略顧問；二〇一七年六月二十一日，小康股份簽約以一點一億美元收購 AM General 民用汽車工廠（位於美國印第安納州 Mishawaka，原為悍馬H2生產線），二〇一七年十月三十一日完成交割，保留約四百三十名熟練工人；同年十月，又收購艾伯哈德創辦的電池模組公司 InEVit.Inc，艾伯哈德轉任首席科學家兼副董事長。二〇一七年小康股份獲得新能源生產資質（業內口徑為第八或第九張），並在兩江新區投資約八十億元建設工業四點零智慧工廠，規劃年產能十五萬輛。張興海當時放話：未來五年計畫投入百億元於智能汽車技術與產品研發。這是一場不折不扣的豪賭。

二〇一八年三月，SF5與SF7兩款樣車發布；二〇一九年四月上海車展，賽力斯品牌首款SUV——SF5高調亮相，預售價區間二十七點八至四十五點八萬元，張興海喊出「年銷五萬輛」的小目標。然而二〇二〇年七月量產上市後，市場冷得出奇：全年銷量僅約七百三十二至七百九十一台（不同口徑在七百至一千餘台之間），十五萬輛的產能幾乎全數閒置，每天睜眼就是數百萬元的折舊。與此同時，矽谷布局因外部環境難以為繼，張興海甚至抵押約七成股票為海外研發輸血，父子一度站在生死邊緣。

財務隨之急轉直下。營收從二〇一七年的約二百一十九億元跌至二〇二〇年的約一百四十三億元，二〇二〇年歸母淨利潤虧損約十七點二九億元；二〇二〇至二〇二三年四年合計虧損高達九十八點三五億元。資本市場投下不信任票，小康股份股價一度較高點蒸發近七成，市值不足百億。張興海後來回憶，企業用過渝安、小康、賽力斯三個名字，每一次變道都「被人看不起」——做彈簧沒人看好，二〇〇三年與東風合資沒人看好，這一次押注高端電動車同樣沒人看好。創新，總是在被看不起、看不懂中成長。那幾年，是張興海職業生涯最深的低谷。

09公司發展史（四）二〇二一–二〇二四：押注華為，問界逆襲扭虧為盈

在變則生、不變則亡的關口，張興海做出了改寫命運的賭注。二〇一九年五月華為成立智能汽車解決方案BU；二〇二〇年十二月二十四日平安夜，張興海父子開著一台SF5來到華為東莞松山湖基地，請余承東下樓試車，兩人數小時會談便敲定合作意向。二〇二一年三月，在重慶市政府主要領導見證下，賽力斯與華為終端簽署合作備忘錄；四月上海車展，華為智選SF5亮相並進駐華為門店，兩天訂單破三千台（約為賽力斯自營渠道二〇二〇全年銷量的三倍）。但SF5畢竟是倉促之作，全年僅售七千零八十輛，遠未達預期。真正的大考在後面。

二〇二一年十二月二日，問界品牌發布；十二月二十三日，首款SUV問界M5搭載鴻蒙座艙壓軸登場，上市不足百天交付過萬，創國內新品牌最快破萬紀錄。二〇二二年三月M5開啟交付，八十七天累計交付突破一萬輛；二〇二二年七月四日，問界M7發布，初期卻遭遇滑鐵盧，二〇二三年上半年月銷一度不足千輛。同年七月，小康股份正式更名賽力斯集團。轉機出現在二〇二三年九月：搭載華為ADS二點零高階智駕的新款問界M7煥新上市，銷量從九月五千二百四十八輛一路飆升至十二月二萬五千五百四十五輛，被媒體稱為「救余承東於水火」的關鍵一戰。張興海親自下場站台，與華為聯手改款，終於引爆市場。

旗艦問界M9於二〇二三年十二月二十六日上市，定位全景智慧旗艦SUV，自二〇二四年二月至二〇二五年十二月連續二十一個月穩坐五十萬元級銷量第一。規模效應釋放：二〇二四年上半年營收六百五十點四四億元（同比＋四八九點五八％），歸母淨利十六點二五億元，成功扭虧；全年營收一千四百五十一點七六億元（同比＋三〇五點〇四％），歸母淨利五十九點四六億元，成為繼特斯拉、比亞迪、理想之後全球第四家盈利的新能源車企。二〇二四年七月，張興海出資二十五億元收購華為手中的「問界」商標及相關專利，由被動接受轉為主動掌控；二〇二四年八月簽署深化戰略合作暨投資引望協議，出資一百一十五億元持股深圳引望智能百分之十，二〇二五年三月三十一日過戶完成，九月付清全部對價，雙方命運用資本紐帶綁得更緊。

10公司發展史（五）二〇二五–二〇二六：港股上市、百萬輛下線與新一輪創業

二〇二五年，賽力斯再創新高：全年營收一千六百五十點五四億元（同比＋十三點六九％，歷史新高），歸母淨利五十九點五七億元，新能源車銷量四十七點二三萬輛（同比＋十點六％），問界交付四十二點六萬輛，成為國內銷量最高的中國豪華品牌；其中M9超十一萬輛、M8超十五萬輛、新M7超十一萬輛。問界M8於二〇二五年四月十六日上市，定位家庭智慧旗艦SUV，上市二十四小時大定突破三點二萬台、七十二小時突破四點四萬台、二十二天大定破七萬台，一年累計交付超十七萬輛，穩居四十萬級SUV年度銷冠；二〇二五年三月二十日，M9二〇二五款上市，進一步鞏固高端壁壘。

二〇二五年十一月五日，賽力斯以「9927.HK」在港交所主板掛牌，成為國內首家「A+H」兩地上市的豪華新能源車企。全球發售調整權行使後發行一點零八六億股H股，發行價每股一百三十一點五〇港元，募集資金淨額一百四十點一六億港元，是迄今規模最大的中國車企IPO、亦是二〇二五年以來全球規模最大的車企IPO。香港公開發售超額認購一百三十三倍，融資認購超一千七百億港元，二十二家基石投資者（重慶產業母基金以二十一點七六億港元認購額居首）合計認購佔比約四成九；收盤報一百三十一點五港元，市值約二千二百九十點七億港元。敲鐘現場，張興海與兒子張正萍並肩而立。二〇二六年一月十三日，第100萬輛問界整車下線，從品牌發布到百萬輛僅用四十六個月。

二〇二六年，賽力斯步入承壓與再出發。上半年營收五百七十四點九三億元（同比－七點八七％），歸母淨利由盈轉虧至負十七點一七億元，主因二季度主力車型處於產品迭代過渡期、電池級碳酸鋰日均價同比漲百分之一百三十二點二、車規級芯片結構性短缺漲價及資產減值計提；上半年新能源車銷量十七點八八萬輛（同比＋三點八七％）。前五個月累計銷量十三點零四萬輛（同比＋十九點九％），但五月單月三點零二萬輛（同比－十七點一八％）。面對「華為五界」分流紅利，張興海啟動第四次創業：二〇二六年六月九日，賽豆科技發布AIVA品牌，攜手字節跳動旗下火山引擎，提出「AI定義汽車，先有AI，再有車」，首款ME7跨界轎跑SUV錨定二十萬元以上、年內亮相；藍電科技獨立獲六十六點七億元增資（重慶國資等入局）。二〇二六年九月十二日，問界M9 Ultimate領世加長版（售價六十五點九八萬元）在超級工廠交付，全新一代M9已於五月二十七日換代，問界的產品矩陣持續向上。

11領導風格與性格：敢賭、能忍、會幹的「掃地僧」

張興海總體極為低調務實，媒體送他「掃地僧」的稱號——身懷絕技，卻低調內斂。他著裝簡樸，沒有奢華嗜好，平時就在廠裡食堂吃飯，絕不請私人廚師；他只開兩種車——自己造的車（為了找問題）與對標企業的車（為了學習），是重慶第一位特斯拉車主。余承東評價他「不善言辭，少廢話、不扯皮，堅決地幹、加班加點幹」。太平洋汽車將他的特質歸納為「敢賭、能忍、會幹」：身懷絕技卻低調務實，面臨時代巨浪，有定力也有魄力。這種反差，正是賽力斯在華為光芒下沒有迷失、反而完成驚險升級的人格化密碼。

「敢賭」的直覺，體現在懸崖邊上的決斷。二〇二〇年企業存亡之際，他押注華為作為唯一生路。第一次見余承東，數小時會談即敲定合作；談判原則是「當掉褲子也要合作，無條件接受」，華為提出百分之十利潤分成方案，他毫不猶豫答應。對內，他調集集團最核心的研發、生產團隊成立專屬項目組，對生產資源無底線傾斜，提供最好的生產線、設備與最熟練工人；在車型定義、定價策略、渠道營銷等關鍵環節，他給予華為團隊充分話語權，「不干預、不掣肘」，只要是華為提出的技術優化、生產整改要求，都是第一時間、最快速度協調落實。這種孤注一擲的配合，讓華為團隊深受觸動。

「能忍」的格局，彰顯於合作初期的智慧。他讓渡聚光燈下的光環，以毫無保留的信任換取協同效率，避免最耗能的內部博弈。面對「把靈魂交給華為」「淪為代工廠」的質疑，他坦然回應：只要能把車造好、把企業救活，誰主導產品定義、誰負責智能研發，都不是最核心的問題。他的原話擲地有聲：「跟華為這個事我一定要幹，我們不討論靈魂在誰手中」（央視訪談）；「如果這個時候寶馬來跟我談合資造車的事，我都不幹，我會堅定不移地跟華為跨界合作」（二〇二二年七月三十一日更名說明會）。他讓渡產品定義權，卻死死守住了製造、質量與服務的生命線。

「會幹」的韌性，根植於四十年的製造基因。他深知「質量是桶底，絕不能破」。他重視管理現代化與制度化：專門成立公司執行委員會，重大決策都透過執委會集體討論決定；作為家族創業企業，內部一律以職務相稱，極少直呼其名，他明言「家族企業不是問題，而家族化的管理才是問題」。他絕大多數時候待人和氣，但偶爾霸氣外露，說過「不換思想就換人」這類話，只是這種時刻極少。他每月親赴全國各地問界用戶中心，與車主坐下來面對面交流，圍繞「上次AEB自動緊急制動在什麼情況下觸發」「保養時最花時間的是哪一步」等具體場景收集建議，並牽頭確立「五高標準」（高安全、高可靠、高性能、高品質、高價值）作為內部產品評判基準。

張興海與余承東的關係，是這場逆襲的關鍵變數。二人互觀感佳、多次在公開場合互相稱讚，余承東說「張總具有非常敏銳的洞察力和決斷力，這令我印象非常深刻」；張興海則把雙方合作形容為「勝則舉杯相慶、敗則拼死相救」。引望入股談判由張正萍主導、張興海坐鎮後方協調資金。二〇二四年下半年起，他主動退居二線，將董事長兼總裁職務交給三十五歲的張正萍，並引入職業經理人團隊，形成「二代掌舵＋專業護航」的格局。他的辦公室裡掛著「長期主義」的題字，把「堅持長期主義，堅定驅動創新」十二個字當作創業三十五年的行動準則——這正是他面對鉅額虧損仍不撤、面對流量紅利退潮仍布局AI造車的底色。

12成功秘訣：從一根彈簧歸納出的七條法則

其一，做就要做細分頭部的偏執。從方絲抱簧佔全國九成、減震器做到行業第一，到微車躋身三強，張興海始終相信「寧為雞口，不為牛後」。哪怕再小的賽道，也要有技術壁壘，否則寧可暫不做。這條法則讓他在每一次轉型時都能站上細分高山，而非在紅海里廝殺。其二是「與巨人同行」、借東風跨界的槓桿思維。東風給了他造車的資質、管道與正規化管理，華為給了他智能化、品牌與渠道，兩次借勢驗證了「開放不止步、跨界融合是常態」。他早判斷：未來車企的競爭不再是主機廠對主機廠，而是各自生態系統綜合實力的較量，單打獨鬥沒有出路。

其三是敢賭且能忍。在懸崖邊押注華為作為唯一生路，讓渡光環換取協同效率；押注電動車虧掉多年利潤、連虧近百億仍不撤資，甚至抵押七成股票為海外研發輸血。賭的是方向，忍的是過程，二者缺一不可。其四是用戶為錨、長期主義。他每月面對面聽用戶聲音，形成「從用戶中來、到研發中去、再交回用戶手中」的閉環；以五高標準為內部評判基準，不搞硬件盲目堆砌，強調整車架構、調校、標定與全生命週期安全才是真正的「廚藝與火候」。

其五是家族創業但不家族化管理。兄弟、侄輩都在企業，但內部一律以職務相稱，決策走執委會，二代交接時引入職業經理人，平衡了家族控制力與企業現代化。其六是自主製造底盤不可丟。他讓渡產品定義權，卻死守質量、製造、服務生命線，自研魔方技術平台兼容增程、純電、混動三種動力，這是華為帶不走的硬實力，也是「去華為化」時最可靠的籌碼。其七是順勢而為、三次變道不戀舊。彈簧到減震器、減震器到整車、整車到智能電動，每次變道都在「被看不起、看不懂中成長」，該轉身時絕不拖泥帶水。

總結來看，張興海的成功約一半可複製：借勢、用戶導向、制度化與長期主義，都是可供其他企業學習的方法；另一半卻難以複製——他恰好踩中重慶製造業崛起、華為急需整車夥伴、新能源國補與政策紅利的三重時代窗口，更兼具抵押七成股票輸血研發、連虧近百億仍不撤的賭性與韌性，以及重慶地方政府以三十餘億元建超級工廠低租、以二十餘億港元基石投資托底的「兩座靠山」。問界奇蹟，本質是「在正確時刻做出正確選擇、並為之押上所有」的勇敢者獎賞，而非純靠運氣的偶然。

13個人與作風：低調務實的「彈簧大王」

張興海為人低調務實，業內送他「彈簧大王」稱號，被視為重慶民營企業家的代表人物。他常說創業要「三次變道」——從彈簧到減震器、從零部件到整車、再到高端智能電動車，變的是產品，不變的是「幹一行專一行成一行」的韌勁。他信奉「與巨人同行」的經營哲學：做不成頭部的時候，不如主動保持謙遜、與最強的夥伴深度協同。

家庭方面公開資料不多。妻子名顏敏；兩位兄長張興明（一九五七生）、張興禮（一九五四生）自創業之初便共同打拼，長期擔任小康系董事、副董事長，是典型的家族式創業。其子張正萍（一九八九生）早年主導金康新能源與矽谷 SF MOTORS 布局，現任賽力斯集團輪值總裁，家族第二代已接棒。張興海亦擔任第十四屆全國政協常委、全國工商聯副主席等職。

14國家意義：一條民營整車與科技巨頭協同的樣本

張興海與賽力斯提供了一個獨特樣本：一家從鄉鎮作坊起步的民營整車廠，如何藉由與華為的跨界融合，在高端智能電動車賽道站上國產替代前線。問界打破長期由國外品牌壟斷的五十萬元級豪車格局，M9 更入駐中國國家博物館，成為「中國製造『十四五』成就展」唯一入選的新能源汽車。

在產業鏈上，賽力斯掌握整車製造、超級增程與魔方技術平台等核心能力，增程器業務以百分之三十七點五的市佔率居中國市場第一；二〇二五年研發投入一百二十五點一億元、研發人員達九千餘人，專利授權累計逾八千件，核心技術自主可控能力持續提升。它證明在智能電動車時代，傳統整車製造積澱與 ICT 硬核技術賦能的「化學反應」，能催生從研發、生產到營銷、服務的全鏈路協同體系，為中國汽車產業的轉型提供了一條可參考的路徑。

01家世與苦難早年：仙桃農村與武大求學

雷軍一九六九年十二月十六日生於湖北省仙桃市剅河鎮趙灣村，是地地道道的農村孩子。父母都是普通教師，家中並不寬裕。少年時他愛拆收音機、電視機，父親沒有責備，反而鼓勵，埋下對無線電與動手實作的興趣。

一九八七年，他從沔陽中學（今仙桃中學）考入武漢大學計算機系。武大是當時國內最早試行學分制的學校之一，雷軍咬牙戒掉午睡、以半小時為單位排滿作息，只用兩年便修完四年全部學分，連畢業設計都提前完成，幾乎包攬在校所有獎學金，從大二起基本經濟獨立，靠獎學金與幫老師做項目養活自己。

課餘他轉入實戰：與同學王全國合組「黃玫瑰工作室」，寫出 BITLOK 加密軟件、『免疫90』防毒軟件，在武大機房電腦集體中毒時一戰成名，拿下湖北省大學生科技成果一等獎；又與人合著《深入 DOS 編程》《深入 Windows 編程》，先後由北京大學出版社、清華大學出版社出版，成為程序員爭讀的紅寶書。靠幫人寫軟件與賣工具，大三時他已賺到人生第一桶金，在武漢電子一條街小有名氣。真正點燃他的是圖書館裡那本《矽谷之火》——喬布斯、蓋茨的創業故事，讓十八歲的他在操場上一圈圈走，暗下決心：這輩子要辦一家偉大的公司。

02創業原點：三色公司的慘敗

大四那年（一九九〇），雷軍拉上王全國、李儒雄等人創辦「三色公司」，主業是仿製金山漢卡。幾個書生毫無商業經驗，在飯店租一間房，晚上寫程式、白天跑市場，五六個人擠在狹室，躺不下就起來幹活。最初漢卡技術不錯、反響尚可，但很快出現規模更大、價格更低的仿製者，對方在他們的基礎上量產、壓價；同時微軟 Windows 興起，DOS 漢卡整條賽道面臨淘汰。

產品被快速複製、資金迅速斷裂，三色公司度日維艱，連吃飯都成問題，最困頓時雷軍靠找食堂師傅打牌贏飯票度日。撐了約半年，眾人認定沒有前景，散夥分家。清點資產，雷軍與王全國分到一台 286 電腦加打印機，李儒雄分到一台 386。這是他最重要的失敗課：技術好不等於能活，生意要有護城河、要抗抄襲、要管現金流。

03最艱難的關：金山十六年與小米的兩次瀕死

一九九二年一月，雷軍受 WPS 之父求伯君邀請加入金山，成為第六號員工。他推動研發適配 Windows 的「盤古組件」，耗資超過兩千萬元，一九九五年四月面世卻只賣出約兩千套，不及計劃十分之一；當年金山銷售額不到前一年三分之一，員工從兩百多人裁到二十餘人。一九九六年，前有微軟 Word、後有盜版，工資一度發不出，開發部走掉三分之二。四月雷軍遞辭職信，被求伯君勸下、準假半年；求伯君甚至賣掉別墅維持公司。回歸後他轉打游擊，靠金山詞霸、金山毒霸、影霸、遊戲《劍俠情緣》活下來，反哺 WPS。一九九八年聯想注資重組，雷軍出任 CEO；二〇〇七年十月十六日金山終於在港交所上市，市值卻僅約六點二六億港幣，遠遜同年上市的阿里、百度。兩個月後的十二月二十日，三十八歲、在金山十六年的雷軍以健康理由辭去 CEO——這十年他幾乎錯過了搜尋、電商、社交整波互聯網浪潮，這份焦慮日後化為那句著名的「站在風口上，豬也能飛起來」。

二〇一六年是小米成立以來最黑暗的一年。此前連奪中國第一的小米迅速膨脹，供應鏈與線下短板被掩蓋；當華為、OV 反撲，小米手機銷量較二〇一五年暴跌約百分之三十六，跌出全球前五，小米 5 長達半年缺貨。雷軍後來坦言：「手機公司一旦下滑就是一條不歸路。」五月他親自接管研發與供應鏈，撤換負責供應鏈的聯合創始人周光平，先後四次赴三星總部致歉、求購 AMOLED 屏幕；同時補課線下、建小米之家、把模式複製到印度。二〇一八年七月九日小米赴港上市，發行價十七港元，開盤即破發至十六點六港元，「年輕人第一支破發股」的屈辱，讓雷軍許下硬件綜合淨利率永不超過百分之五的承諾。

04翻盤的一役：從印度反攻到押上聲譽造車

熬過二〇一六年，小米二〇一七年二季度手機出貨創單季新高，並在第四季度超越三星成為印度第一；MIX 全面屏被芬蘭國家設計博物館收藏，品牌重新挺直。二〇一九年小米 10 啟動高端化，二〇二〇至二〇二一年衝上全球手機出貨第二。

真正的豪賭在二〇二一年三月三十日：五十一歲的雷軍宣布造車，稱這是「人生中最後一次重大的創業項目」，願意「押上人生全部的聲譽」。首期投資一百億元、十年規劃一百億美元。二〇二四年三月二十八日 SU7 上市，二十一點五九萬元起，二十七分鐘大定破五萬；二〇二五年六月二十六日 YU7 上市，三分鐘大定破二十萬、十八小時鎖單二十四萬台。二〇二五年小米汽車交付四十一萬輛、營收首破千億並年度扭虧，SU7 奪得國內二十萬以上轎車銷冠，YU7 穩居中大型純電 SUV 第一。同年五月，小米發布自研三納米旗艦 SoC「玄戒 O1」，成為中國大陸首家具備 3nm 先進製程設計能力的科技公司，補上「硬核科技」最後一塊拼圖。

05公司發展史（一）一九九〇–二〇一一：從三色折戟到「一碗小米粥」

雷軍並非首次創業。一九九〇年讀大四時，他與王全國、李儒雄合辦「三色公司」仿製金山漢卡，半年即散夥，只分到一台二八六電腦加打印機；這堂失敗課讓他明白技術好不等於能活，生意要有護城河、要抗抄襲、要管現金流。一九九二年他加入金山，從程序員做到首席執行官，見證盤古組件慘敗、公司瀕死、二〇〇七年帶金山上市後辭職，其間還創辦卓越網並於二〇〇四年以七千五百萬美元賣給亞馬遜，隨後以天使投資人身份布局凡客、UC、YY 等。這些起落為小米埋下伏筆：他既要順勢而為，也懂得用資本與生態槓桿放大勝果。

二〇一〇年四月六日，四十歲的雷軍在北京中關村銀谷大廈一間極普通辦公室裡，與林斌、黎萬強、周光平、黃江吉、劉德、洪鋒等七位聯合創始人喝下一碗小米粥，宣布小米科技誕生。創始團隊背景互補：雷軍懂軟件與互聯網，林斌出身谷歌中國工程總監，周光平來自摩托羅拉負責硬件研發，劉德管工業設計，黎萬強負責市場與用戶社區，洪鋒與黃江吉則補強系統與技術中台。雷軍刻意設計「一個絕對核心、七人合夥」的架構，自己持股遠超其他合夥人，避免平均主義導致的決策癱瘓，這也是後來小米能以極高效率快速轉身的制度基礎。

小米的第一步不是手機，而是操作系統。二〇一〇年八月十六日，MIUI 首個內測版上線，最初只有一百名志願用戶，雷軍要求工程師逐條回覆論壇反饋，把「參與感」做成產品方法論；這批種子用戶後來被尊為「一百個夢想贊助商」。硬體上，小米採用「輕資產、靠代工」路線，首款手機由英華達代工。二〇一一年八月十六日，小米手機1 在北京發布，搭載雙核一點五吉赫處理器、一GB 內存、八百萬像素鏡頭，定價一千九百九十九元，較同配置洋品牌便宜近半；首日預約即突破三十萬台，線上直播一度癱瘓。元年出貨二十七萬台，小米以「發燒友手機」的口碑撕開市場缺口，而那句日後爆紅的「Are you OK」則是在後來的印度發布會上才誕生。

06公司發展史（二）二〇一二–二〇一六：狂奔、觸礁與絕地反攻

二〇一二至二〇一四年是小米的第一段黃金狂奔期。小米手機出貨量從二〇一一年的二十七萬台，躍升至二〇一二年的七百一十九萬台、二〇一三年的二千一百多萬台，二〇一四年更達六千一百多萬台，並首次超越三星登頂中國第一。二〇一三年七月紅米手機問世，以七百九十九元起的極致性價比收割下沉市場，當年與中國移動合作的紅米機型橫掃山寨；同年小米電視、小米盒子亮相，估值衝上一百億美元。雷軍把「專注、極致、口碑、快」七字訣寫進方法論，用互聯網預約搶購的模式把營銷費省下反哺定價，一度被譽為「飛豬理論」的最佳註腳。

盛極而危。二〇一五年小米手機出貨六千六百五十五萬台，雖仍龐大卻未達八千萬台的內定目標，增速從翻倍驟降至約百分之十五；症結在供應鏈。時任聯合創始人周光平主管研發與供應鏈，其團隊在一次會面中與三星半導體中國區高管激烈爭執、當場拍桌，導致三星停止供應 AMOLED 屏幕，小米5 被迫延至二〇一六年二月才發布，且長達半年缺貨。二〇一五年雙十一，小米手中無旗艦新牌，只能靠降價舊機與海量紅米湊數，督戰高管當場落淚。雷軍後來坦言，手機公司一旦下滑就是一條不歸路，而供應鏈這顆「不定時炸彈」終於爆炸。

二〇一六年是小米成立以來最黑暗的一年。第三方數據顯示小米中國出貨同比暴跌約百分之三十六，全球榜單中被歸入「其他」。五月，雷軍親自接管手機研發與供應鏈，撤換周光平、郭俊，請老友紫米創始人張峰入局整頓供應鏈；他先後四次飛赴韓國三星總部當面致歉、求購屏幕，又發現一顆刻有小米標誌的螺絲釘成本竟是同行的五倍，從一釘一鉚優化成本。渠道上，總裁林斌轉攻線下，大舉開設小米之家；國際化方面，印度市場撐起半邊天。二〇一六年十月，概念機小米 MIX 以全陶瓷全面屏驚艷業界，被芬蘭國家設計博物館收藏；二〇一七年第二季度出貨二千三百一十六萬台創單季新高，並於第四季度超越三星成為印度第一。雷軍在央視節目中自曝那段時間三分鐘吃完一頓午飯，最多一天開二十三個會，外界從此稱他「救火隊長」。

07公司發展史（三）二〇一七–二〇二一：上市、雙品牌與押注造車

脫險之後，小米邁向資本市場。二〇一八年七月九日，小米集團在港交所上市，發行價十七港元，開盤即破發至十六點六港元，雷軍許下「硬件綜合淨利率永不超過百分之五」的承諾，並把這段屈辱化為長期紀律。上市前小米已重組品牌：二〇一九年一月將紅米獨立為 Redmi 主攻性價比，小米主品牌則啟動高端化，小米9、小米10 接連衝擊三四千元價位。二〇二〇年小米手機出貨升至全球第三；二〇二一年更一度超越蘋果躍居全球第二，與華為、OV 形成新鼎立格局，並於同年完成小米11 等主力機型的迭代。

真正的豪賭在二〇二一年三月三十日。五十一歲的雷軍宣布造車，稱這是「人生中最後一次重大的創業項目」，願意「押上人生全部的聲譽」。他在《小米創業思考》中披露，決策前歷經七十五天、八十五場業內拜訪、與兩百多位資深人士交流；首期投資一百億元、十年規劃一百億美元。這一轉身源於手機行業觸及天花板、增速放緩的焦慮，也呼應他「第二增長曲線」的判斷。與此同時，二〇二二年小米高端化遭遇印度稅務風波與裁員，外界一度看淡，卻為隨後的汽車與芯片突破埋下轉折。當年十一月，雷軍再獲武漢大學頒授捐贈十三億元的校友榮譽，還願之念與長期主義一脈相承。

08公司發展史（四）二〇二二–二〇二五：高端站穩、SU7 與 YU7、玄戒 O1

二〇二三年是小米「人車家全生態」戰略成型之年。小米13、小米14 在國內高端市場站穩，澎湃 OS 取代 MIUI 串聯手機、汽車與家電；全年營收二千七百一十億元，經調整淨利潤一百九十三億元，智能手機出貨一點四五六億台，AIoT 平台連接設備七點四億台。二〇二四年三月二十八日，首款電動車 SU7 上市，二十一點五九萬元起，二十七分鐘大定破五萬、二十四小時近八萬九千台；全年交付十三萬六千八百五十四輛，汽車等創新業務收入三百二十八億元。當年集團營收三千六百五十九億元、經調整淨利潤二百七十二億元，創「史上最強年報」，研發投入二百四十一億元，全球智能手機市場份額達百分之十三點八。

二〇二五年小米迎來多重爆發。三月，小米15S Pro 搭載自研三納米旗艦 SoC「玄戒 O1」亮相，這枚採用台積電第二代三納米製程、集成一百九十億晶體管的芯片，標誌小米成為中國大陸少數具備先進製程設計能力的科技公司；同期還發布集成自研四G 基帶的玄戒 T1 手表芯片。六月二十六日，首款 SUV 小米 YU7 上市，標準版二十五點三五萬元起，開售三分鐘大定破二十萬台、一小時破二十八點九萬台、十八小時鎖單二十四萬台，刷新汽車工業預定紀錄。全年汽車交付四十一萬一千零八十二輛、營收首破千億達一千零六十一億元並年度扭虧，汽車業務毛利率二十四點三；集團總營收四千五百七十三億元、經調整淨利潤三百九十二億元，研發投入三百三十一億元，過去五年累計研發已超一千億元。

09公司發展史（五）二〇二六：今天的全生態版圖與財務口徑

二〇二六年小米進入「手機 × 汽車 × 家電」三線並進的新階段。全年汽車中國區交付目標定為五十五萬輛（較二〇二五年的四十一萬輛增長約百分之三十四）；北京亦莊一、二期工廠滿負荷年產能約三十至三十三萬輛，三期於春節後投產、武漢工廠五月投產，總設計年產能突破六十萬輛。新一代 SU7 於三月二十三日開啟交付，截至四月底鎖單超六萬輛；YU7 累計交付二十三千一百輛。七月三十日，小米發布增程 SUV「澎程（Sky Nomad）」系列 N70、N90，預售價二十五點九九萬與二十九點九九萬元，劍指家庭市場併為二〇二七年歐洲出海鋪路，彭程系列亦被視為規避歐盟純電反補貼稅的關鍵棋子。

財務口徑上，二〇二六年上半年承壓但底盤穩固：一季度營收九百九十一億元、二季度一千零八十九億元，經調整淨利潤上半年約一百二十三億元，同比下降逾四成，主因存儲芯片漲價與汽車、AI 研發主動加碼（單季研發九十二億元）。汽車二季度交付十萬四千一百九十九輛、首破單季十萬台，分部毛利率十九點二，經營虧損收窄至二十六億元；截至二〇二六年八月十七日 SU7 系列累計交付突破五十萬台、汽車累計交付突破七十萬台。手機 ASP 創歷史新高、AIoT 連接設備達十一點六億台、互聯網服務毛利率約七成六，構成利潤緩衝墊。市值方面，二〇二六年三月股價高點時小米港股值約八千四百億港元，年中一度腰斬、市值蒸發約八千億港元，隨後在汽車放量預期中震盪回穩。

10領導風格與性格：勞模、自黑與「躺在地板上的人」

雷軍的性格底色是「勞模」。從金山時期每天工作十六小時、一週七天，到小米時代一天開十一個會、午飯只花三分鐘，合夥人王川說他「每天工作十五六個小時，每週六到七天」。他又是程序員出身，曾寫《深入 DOS 編程》、自述七十二小時不睡連寫代碼，對技術細節有近乎偏執的較真；小米發布會的PPT 有時改上百次，上台前還在調。這種「笨功夫」讓他與多數靠資本運作起家的企業家截然不同——他是真的親自擰螺絲、親自飛韓國求屏幕、親自在供應鏈會議上算一顆螺絲釘的成本，而非只做戰略布道者。

他極度重視用戶，且把「親民」做成系統工程。雷軍是微博重度用戶，十幾年堅持在評論區回應網友、三分鐘翻牌點贊，把億萬身家的首席執行官活成一個「可互動的熟人」；新車發布前他親自徵集問題、在評論區「路透」定價，把用戶當產品經理。二〇一五年印度發布會那句帶湖北仙桃口音的「Are you OK」被做成鬼畜神曲，換作多數企業家可能發律師函，雷軍卻一笑置之，小米甚至買下版權設為官方鈴聲、推出周邊，把一次口誤翻轉成品牌資產。這種自嘲與「接地氣」，是他與年輕用戶之間最牢固的信任紐帶，也讓「雷軍IP」成為小米低成本、高轉化的營銷操作系統。

對人才與股權，雷軍異常慷慨。小米創立即推行全員持股、全員投資，早期五十六位員工自掏腰包合計投資一千一百萬美元，有人甚至賣掉嫁妝；他設計「A 類股十倍投票權」的 AB 股架構，自己持股約百分之二十三卻掌握逾六成投票權，既保障控制又與團隊共富。上市以來他屢次大手筆派股：二〇二一年七月兩週內向約四千名員工與一百二十二名核心技術專家授予近一點九億股、價值逾五十億元；他還設「青年工程師激勵計劃」「百萬美金技術大獎」，信奉「一個優秀的人至少頂五十個平庸的人」。但他也敢「揮淚斬馬謖」，二〇一六年為供應鏈危機果斷拿下周光平，談話當天甚至預約救護車防意外，集權與護人並存。

公開形象與私下性格存在落差。台上他是表演型「科技春晚」主持，台下卻內斂、愛反思。他在《小米創業思考》中毫不掩飾地復盤紅米命名混淆品牌、安陽模式線下挫折等錯誤，坦承「風口上的豬」主語是豬、意為放低姿態；他與董明珠的十億賭局，事後公開表示「後悔當年膨脹、不該開這玩笑」，卻也不卑不亢地用產品說話——格力做手機折戟，小米空調卻做到國內第四、線上市佔超越格力。這種「承認輸、但繼續幹」的韌性，正是他從金山到小米屢仆屢起的底層邏輯，也解釋了為何他能在破發與低谷中一次次把公司拽回正軌。

11成功秘訣：從雷軍身上可以歸納出的七條

一、順勢而為，但先練好一萬小時。雷軍的「風口論」常被誤讀為投機，他本人修正：能飛的豬都練過十萬小時；小米踏中移動互聯網、IoT、新能源三波大勢，靠的是長期技術積累而非純運氣。二、用效率革命取代暴利。他堅持硬件淨利率不超過百分之五，「性價比是最大的誠意」，靠規模、供應鏈與新零售降本，把省下的錢反哺定價，構築難以複製的護城河。三、與用戶做朋友。MIUI 一百名種子用戶、微博親自互動、聽勸改產品，把用戶變成免費的研發與傳播網絡，公關與獲客成本極低，負評也被吸進迭代閉環。

四、找最牛的人、給足股權。七人合夥互補、全員持股、AB 股保控制，雷軍「三十顧茅廬」挖人，用股權把人才綁上同一條船；同時敢撤不勝任的高管，避免感情綁架決策。五、爆品加極致專注。早期只打磨通話、短信、通訊錄、桌面四個核心功能，一款小米1、一款 SU7 打穿市場，拒絕機海戰術。六、親自下場補短板。二〇一六年供應鏈崩了，他不是外包給職業經理人，而是自己接管、四次赴韓致歉，用「救火隊長」的肉身扛過死亡螺旋，這種創始人兜底文化是小米逆轉的關鍵。七、長期主義與公開反思。寫書復盤、承認錯誤、押上聲譽造車，把失敗當資產而非污點。

總結而言，雷軍的成功兼具可複製與不可複製兩面。可複製的是方法：順勢、效率、用戶、股權、爆品、親歷親為、長期反思，這些對任何創業者都有借鑑意義。不可複製的是時代與個體條件：他趕上中國製造業紅利、工程師紅利與移動互聯網普及的三重浪潮，又具備程序員的技術底色、金山十六年磨出的心性、以及足以「押上聲譽」的資本積累與個人信用。所謂「飛豬」，本質是時代給了風，而雷軍恰好既練好了翅膀、又願意躺在地板上低到塵埃裡去學——這兩點，比風本身更稀缺，也更難被模仿。

12個人、家庭與婚姻

雷軍是程序員出身的「勞模」，在金山每天睡不到五小時， seventy 二十多年被稱「中關村勞模」；他是微博重度用戶，二〇一五年印度發布會一段中式發音英文演講被做成《Are You OK》鬼畜神曲，他一笑置之，反而拉近與年輕人的距離。二〇二三年十一月二十九日，他以個人名義向母校武漢大學捐贈十三億元人民幣，是全國高校迄今最大一筆校友個人現金捐贈，他稱之為「還願」——當年靠獎學金讀完大學，曾暗誓有朝一日百倍千倍奉還。

家庭方面，雷軍與武大校友張彤相戀結婚，二人低調，鮮少公開露面；張彤為順為資本合夥人、雷軍基金會副理事長，育有女兒，雷軍極少談及私生活，僅公開細節有限（截至整理時）。公眾層面最熱的插曲是二〇一三年與格力董明珠的「十億賭局」——五年營收小米能否超格力，二〇一八年揭盅小米營收一千七百四十九億、輸給格力兩千億，雷軍在十週年演講坦承「我們承認確實輸了」。

13國家意義：手機、IoT 與汽車的硬核鏈條

截至二〇二五年底，小米智能手機出貨一點六五億台、連續五年穩居全球前三，中國大陸出貨升至第二、市佔率約百分之十六點六；AIoT 平台已連接設備十點七九億台，是全球規模最大的消費類 IoT 平台，五件以上設備用戶達兩千二百七十萬。汽車業務二年躋身新勢力頭部，SU7、YU7 雙車細分市場登頂。

更關鍵的是底層技術的國產突破：玄戒 O1 是繼華為之後少數自研 3nm 手機 SoC 的實例，雖在 EDA、晶圓代工等環節仍依賴外部，卻標誌國產高端芯片設計能力的實質進步；澎湃 OS、輔助駕駛大模型 XLA、超級電機與 800V 高壓平台，則把「人車家全生態」串成可控的技術閉環。在外部制裁與供應鏈不確定常態下，小米以手機現金流托底汽車與芯片長週期投入，為中國消費電子與智能製造提供了一條「生態協同」的替代路徑。

01家世與苦難早年

1954年8月，董明珠生於江蘇南京一個普通的市民家庭。她既非技術天才，也非商界世家子弟；家境清貧，兄弟姐妹眾多，作為幺女的她是家裡備受寵愛的小妹。這份平凡，後來卻與「珠海」「格力」兩個名字緊緊綁在了一起。

1975年，她從安徽蕪湖幹部教育學院統計學專業畢業，同年7月被分回南京，進入一家化工研究所做行政管理工作，領著幹部編制。不久成家，過著平淡安穩的日子，與那個年代無數機關女幹部並無二致。

1982年，兒子東東出生。然而命運在1984年給她沉重一擊——丈夫因病驟然病逝，留下兩歲的幼子與三十歲的寡母。她沒有再嫁，獨自撫養兒子，在研究所一守便是六年，靠微薄的工薪撐起一個行將傾覆的家。

1990年，三十六歲的董明珠做出改變一生的決定：把八歲的兒子託付給母親，自己隻身南下廣東。她先在深圳短暫停留，後替朋友到珠海辦事，被這座海濱小城開闊、寧靜的氣質吸引，決定留下，應聘進入當時名為「海利空調器廠」的格力電器前身，從一名最基層的業務員做起。從此，南京少了一位普通女幹部，中國製造多了一位鐵娘子。

02創業原點：基層業務員與安徽追債四十天

進入海利前，董明珠做的是辦公室行政，對銷售一無所知。公司先安排她跟老業務員跑單，她半年內獨自完成三百多萬生意，也摸清了如何按房間面積、朝向配置空調功率，以及應對不同經銷商的門道。行內拼酒的「酒場即商場」，不會喝酒的她硬是靠真誠一單單談下來。

真正讓她嶄露頭角的，是追討一筆前任業務員遺留的呆帳。1990年，公司派她到安徽，向一家拖欠貨款的客戶討回四十二萬元。對方負責人避而不見、百般推諉，董明珠索性天天堵在辦公室門口，軟磨硬泡整整四十天。她動之以情、曉之以理，連對方員工都被說動，偷偷替她通風報信。最後對方無可奈何，同意讓她把廢舊空調與庫存貨物一車車拉走抵債——多拉的貨物，她還一一清點、打電話讓對方派人拉回，分文不佔。

押車離皖的那一刻，這位向來強硬的女子忍不住落淚。但這場屈辱的「磨功」換來全廠振奮，也讓總經理朱江洪對她刮目相看。更重要的是，它讓董明珠看清了當時空調行業「先貨後款」代銷制的病灶——廠家現金流被經銷商牢牢綁架，隨時可能淪為死帳。她當場給自己立規：先款後貨，絕不賒賬。

03最艱難的關：銀隆夢碎與渠道改革陣痛

2016年，已是格力靈魂人物的董明珠遭遇執掌以來最公開的挫折。她力推以一百三十億收購新能源車企珠海銀隆，卻在股東大會上被中小股東聯手否決——這是她第一次在股東面前栽跟頭。倔強的她轉而以個人名義出資約二十三點四億元入股銀隆，成為第二大股東（持股17.46%），並拉來萬達王健林、京東劉強東等共注資三十億，豪言「賭上全部身家」。

這一押注很快變成泥潭。銀隆原實控人魏銀倉涉侵占資金、遠走美國，工廠停工、欠款纏身；鈦酸鋰路線能量密度僅主流磷酸鐵鋰約三分之一，續航短板明顯，市佔率由2016年行業前三跌至2024年不足3%。2021年格力電器繞開股東會、以十八點二八億司法拍賣拿下銀隆30.47%股權並更名「格力鈦」，此後累計輸血超三十八億，卻換來持續虧損：2024年中期總負債達247.86億元、半年淨虧19.05億、資產負債率逼近100%；格力年報為此計提減值損失約28.45億元；2025年6月，格力鈦持有的珠海廣通18.06億元股權遭法院凍結至2028年。董明珠個人持股價值由23.4億縮水至約10.48億，損失近十三億。她本人後來也坦承低估了銀隆的「財務黑洞」。

與此同時，格力賴以為王的經銷體系也到了非改不可的關口。2020年，董明珠親自下場直播十三場、累計GMV四百七十六億（約佔當年營收三成），試圖繞開省級銷司直達消費者，卻觸動京海擔保等經銷商聯盟利益，對方兩度減持表達不滿；欽定的「接班人」孟羽童首播僅六十二萬、半年帶貨不足四百萬，黯然離職；接棒的王自如以「雲網批」系統削藩，改革至今仍是妥協方案。這一連串陣痛，讓格力市值在2025年被美的（逾五千五百億）遠遠甩開。

04翻盤的一役：銷售制度與登頂空調之巔

董明珠真正的「翻盤」，發生在1990年代。1994年底她出任經營部副部長、1995年升部長，把安徽追債的體悟化為制度：全面推行「先款後貨、現款現貨」，並創立「淡季返利」——鼓勵經銷商淡季打款、旺季提貨，既熨平產能波動，又把廠商與渠道綁成利益共同體。這套制度奠定了格力此後二十年的管道霸權。

1995年，有武漢經銷商透過她親哥哥走後門批貨、許以提成，董明珠當面回絕並停供懲戒，哥哥憤而寄來絕交信，兄妹二十年不相往來，直到2015年哥哥病重她前往探望才冰釋前嫌。她用最疼的親情，試出了制度的硬度：今天給親哥開一個口子，明天全國經銷商都會來攀關係。

在朱江洪（技術出身、親自為海利取名「格力」）的黃金搭檔下，格力空調銷量1996年躍居全國第一；董明珠1992年於安徽創下1600萬銷售（佔全公司八分之一），1993年南京一地再賣3650萬。2012年朱江洪退休，她接任董事長，把格力從營收八百億的小家電公司帶成營收兩千億的空調巨人。

2013年央視頒獎禮上，她與雷軍立下「十億賭約」；2018年到期，格力以約兩千億營收險勝小米一千七百四十九億，為重資產製造業正了一回名。從三十六歲南下追債的基層業務員，到執掌兩千億帝國的鐵娘子，董明珠用二十餘年走完了一場鳳凰涅槃。

05公司發展史（一）一九九〇–一九九六：從海利小廠到全國銷量第一

一九九〇年三十六歲的董明珠南下珠海，走進的並不是什麼明星企業，而是名不見經傳的「海利空調器廠」——一家隸屬珠海特區工發總公司的地方小廠，年產空調不足兩萬台、連年虧損、產品質量投訴不斷。她學統計出身，此前在南京化工研究所做了十五年行政，對銷售一竅不通，卻被派往安徽追討前任業務員遺留的四十二萬元呆帳。對方負責人避而不見，她天天堵在辦公室門口軟磨硬泡整整四十天，最後以「要麼退貨抵債，要麼法庭見」的決絕態度追回欠款，押車離皖時這位向來強硬的女子忍不住落淚。這場屈辱的「磨功」讓總經理朱江洪刮目相看，也讓她看清當時空調業「先貨後款」代銷制綁架廠家現金流的病灶，當場立規：先款後貨，絕不賒賬。

一九九一年，海利等企業整合組建珠海格力電器股份有限公司，朱江洪為這家小廠取名「格力」。董明珠回到安徽後如魚得水，一九九二年創下一千六百萬元銷售額，佔全公司八分之一；隨後調回老家南京，一九九三年單地再賣三千六百五十萬元，三年內個人業績佔全公司六分之一。真正改寫她命運的是一九九四年：朱江洪為平衡科技人員與銷售人員待遇，大幅調降銷售提成，引發大批銷售骨幹集體出走、揚言搞垮格力。朱江洪急調董明珠回珠海總部整頓，年底任命其為經營部副部長，這場「救場」開啟了日後被業界譽為佳話的「朱董配」。

一九九五年董明珠升任經營部部長，把安徽追債的體悟化為制度：全面推行「先款後貨、現款現貨」，並首創「淡季返利」——鼓勵經銷商淡季打款、旺季提貨，既熨平產能波動，又把廠商與渠道綁成利益共同體；此後又疊加「年終返利」「模糊返利」，組合成獨樹一幟的「格力模式」。到一九九七年，格力報表上已無一分錢應收帳款。一九九六年，她拿出一億元利潤補貼經銷商，帶動銷售增長百分之十七，空調銷量首次超越昔日老大春蘭躍居全國第一，公司年銷售額達二十八億元、從業內第八躍居第二；同年十一月十八日，格力電器在深圳證交所掛牌上市（000651.SZ），一個區域小廠就此站上資本舞台。

06公司發展史（二）一九九七–二〇一一：管道霸權、上市與規模化

上市之後的格力，真正的護城河是管道。一九九七年格力在湖北首創「區域銷售公司」模式——由廠家與當地大經銷商合資成立銷售公司，統一價格、統一渠道、利潤共享，把過去各自為戰、互相竄貨的經銷商收編為利益共同體。這套體系讓格力在隨後二十年裡擁有近乎壓倒性的渠道話語權。最具標誌性的是二〇〇四年與國美的較量：當時國美未經允許擅自對格力空調大幅降價促銷，董明珠認為這踐踏了廠商的價格體系，當即宣布撤出國美所有門店、自建專賣店體系。這一「叫板」當時被視為以卵擊石，卻奠定了格力「不依附任何單一渠道」的強勢傳統。

二〇〇一年四月，董明珠出任格力電器總裁，開始從銷售一線走向全面經營。二〇〇五年，格力完成股權分置改革，理順了上市公司治理結構。二〇〇六年，格力十大區域經銷商共同出資組建「河北京海擔保投資有限公司」；次年（二〇〇七），京海擔保受讓格力集團所持股份，成為持股近一成的重要股東，這是廠商與渠道利益綁定的制度性終章——此後京海聯盟既是格力的「二股東」，也是格力管道的「壓艙石」。同一時期，格力營收從二〇〇一年的約七十億元，一路攀升至二〇一一年的約八百億元，空調主業市佔率長期穩居第一。

然而規模化的另一面，是路徑依賴的悄然成形。這十餘年裡，格力幾乎把所有資源與管理注意力都壓在空調這一條主線上，生活電器、小家電雖有布局但始終邊緣化；凌達壓縮機、凱邦電機等核心零部件雖已實現自研自制，卻主要服務於空調單一場景。董明珠後來屢屢強調「專業化是格力的唯一選擇」，這既是對品質極致的執著，也埋下了日後多元化屢戰屢敗、第二曲線遲遲不立的伏筆。與此同時，技術出身的朱江洪把精力投向研發，格力逐漸積累起壓縮機、電機等核心部件的自主能力，為「掌握核心科技」的口號埋下根基。

07公司發展史（三）二〇一二–二〇一九：董明珠時代、賭局與混改

二〇一二年五月，朱江洪屆齡退休，董明珠同時接任董事長與總裁——按規矩兩職本不應由一人兼任，格力為她破了例。這一年格力營收首破千億（一千億零八十四萬元），「朱董配」正式讓位於「董明珠時代」。但權力的集中也伴隨敘事的轉向：朱江洪退休後，格力總部展廳裡他的照片被大幅替換，內部「去朱江洪化」的傳聞不斷；二〇一五年董明珠在央視《開講啦》說「如果不是我回來幫忙，格力不會有今天」，並稱「格力真正有專利技術是從二〇一二年開始的」——這一年恰好是朱江洪離開之年，話裡話外盡是「創始人IP歸誰」的較勁。二〇一七年朱江洪出版自傳《我執掌格力的24年》，被外界解讀為溫和而堅定的回應。

二〇一三年十二月十二日央視「中國經濟年度人物」頒獎禮上，雷軍放話「五年內營收超過格力就輸一塊錢」，董明珠當場接招「要賭就賭十個億」，一場玩笑式賭約演變成製造業與互聯網兩種商業模式的象徵對決。二〇一五年，董明珠高調啟動格力手機，開機畫面是她本人的頭像與簽名，一代手機號稱「賣五千萬台沒問題」，最終銷量僅約十萬部且多由內部員工與渠道商消化；二代手機生產約三十萬台、實銷僅一萬台左右，網上閒魚轉賣價格僅官方三分之一。同年她自任品牌代言人，喊出「讓世界愛上中國造」與「掌握核心科技」，把民族製造的尊嚴寫進口號。

二〇一六年是董明珠執掌以來最公開的挫折：她力推以一百三十億元收購新能源車企珠海銀隆，卻在十月二十八日股東大會上被中小股東聯手否決，十五項議案遭否，收購擱淺。倔強的她轉而以個人名義出資約二十三點四億元入股銀隆（持股百分之十七點四六），並拉來萬達王健林、京東劉強東等共注資三十億，豪言「賭上全部身家」。二〇一九年十二月，格力迎來混合所有制改革：高瓴資本旗下珠海明駿以每股四十六點一七元、總價四百一十六點六二億元受讓格力集團所持百分之十五股份，格力由此變為無控股股東、無實際控制人的上市公司；董明珠與十七位高管成立的格臻投資持股珠海明駿約百分之十一，管理層話語權得以保全。

08公司發展史（四）二〇二〇–二〇二四：直播自救、銀隆泥潭與渠道革命

二〇二〇年新冠疫情重創家電線下銷售，格力一季度淨利潤十五點五八億元、同比下滑逾七成。向來宣稱「堅持線下」的董明珠被迫親自下場直播。四月二十四日抖音首秀因網絡卡頓「翻車」，觀看四百三十一萬人、成交僅二十二點五三萬元；她不服輸，五月十日轉戰快手便斬獲三點一億元，隨後京東場破七億、「六一八」單日破百億。全年十三場直播累計帶貨四百七十六點二億元，約佔當年營收三成，她就此成為「直播女王」。但這場自救實質是繞開省級銷司、直連消費者的渠道革命，觸動了京海擔保等經銷商聯盟的既得利益，為日後管道改革的拉鋸埋下伏筆。

二〇二一年六月，格力推出成立以來最大規模員工持股計劃，擬不超過一萬二千人、資金不超三十億元，以二十七點六八元/股（約市價五折）認購；其中董明珠擬出資八點三億元認購三千萬股、獨佔百分之二十七點六八，考核指標為年淨利增百分之十。市場質疑這是「利益輸送」，股價連跌兩日、市值一日蒸發超百億，她不得不於六月二十六日舉行路演「救火」，澄清不考慮明年退休、鎖定至退休。同年九月，在綜藝《初入職場的我們》出圈的孟羽童入職格力，被董明珠公開宣稱「要培養成第二個董明珠」，格力隨即開設「明珠羽童精選」帶貨號。

二〇二二至二〇二四年，格力在多元化與管道改革兩條戰線同時作戰。二〇二二年十二月，董明珠牽頭成立廣東省預製菜裝備產業發展聯合會並任理事長，押注「用什麼做菜」的裝備賽道；智能裝備（工業機器人、數控機床）與工業製品、綠色能源被列為第二曲線。但銀隆（後更名格力鈦）迅速淪為泥潭：原實控人魏銀倉涉侵佔資金遠走美國，鈦酸鋰路線能量密度僅主流磷酸鐵鋰約三分之一、續航短板明顯，市佔率由二〇一六年行業前三跌至二〇二四年不足百分之三；格力電器二〇二一年以司法拍賣拿下銀隆股權並更名「格力鈦」，此後累計輸血超三十八億卻持續虧損。與此同時，孟羽童於二〇二三年五月離職、年底被董明珠痛批「借平台成網紅」，王自如在二〇二三年一段採訪中「從沒看過工資條」「想離董總近一點」的諂媚發言引爆輿論，接班話題淪為鬧劇。

09公司發展史（五）二〇二五–二〇二六：交棒、轉型與今天的版圖

近三年格力的財務曲線呈「倒V」：二〇二三年營業總收入二千零五十點一八億元、歸母淨利潤二百九十點一七億元；二〇二四年營收一千九百點三八億元（同比降百分之七點二六）、淨利三百二十一點八五億元（同比增百分之十點九一），創歷史新高；二〇二五年營收回落至一千七百一十一點一八億元（同比降百分之九點九六）、淨利二百九十點零三億元（同比降百分之九點八九）。業務結構仍高度依賴空調：二〇二五年消費電器（含空調）收入一千三百三十點五五億元、佔營收近百分之七十八；工業製品及綠色能源一百七十三點八一億元，智能裝備六點八一億元（逆勢增長百分之六十點五一），規模尚小。市值方面，二〇二四年末約二千五百四十五億元，至二〇二六年九月九日收盤約二千一百七十七億元，已被美的（逾五千五百億）遠遠甩開。

二〇二五年四月二十二日，格力第十三屆董事會換屆：董明珠以超三十三億股贊成票、超百分之百高票續任董事長（這是她七十一歲、開啟的第五個三年任期），但卸下了自二〇〇一年四月起擔任二十四年的總裁職務，由四十九歲的內部高管張偉接任；二〇二六年一月，她再卸任格力電子元器件公司（碳化矽晶片）執行董事，交棒常務副總裁方祥建，二〇二六年的業績說明會她首次未出席，由管理團隊全員面對投資者。新一屆班子方祥建、劉華、李紹斌、胡余生、王凱等多為技術出身，最年輕的董事鍾成堡是「八五後」總工程師，接班人從「一個人」轉向「一支團隊」。技術底座持續加厚：截至二〇二六年四月，格力累計申請專利十四萬零四十四件（其中發明專利七萬七千五百八十四件），獲國內外發明專利授權三萬四千零六十二件，連續九年進入中國發明專利授權量前十；研發費用二〇二三年約六十七點六億元、二〇二四年約六十九億元、二〇二五年約六十四點六億元，公司宣稱「研發支出按需投入、不設上限」。

股權結構（二〇二六年八月二十六日口徑）已高度分散：珠海明駿（高瓴）持股百分之十五點三五，京海互聯（經銷商聯盟）百分之七點八三，格力集團百分之三點四六，香港中央結算百分之三點二七，董明珠個人持股百分之二點零一——格力是A股少見的「無實控人」千億級白電巨頭。市佔率仍是基本盤：二〇二五年家用空調線上零售額佔比百分之二十四點三一、線下約百分之二十八至二十九，均居行業第一；中央空調市佔率超百分之十五、連續十四年國內第一。渠道端，「董明珠健康家」門店截至二〇二五年已開設一千零八十家；二〇二五年董明珠個人直播間成交額突破一百二十億元，格力更將「董明珠」三字註冊為上市公司商標，把個人IP制度化為品牌資產。自主品牌佔出口總額比重由二〇一五年的不足百分之三十提升至二〇二五年的百分之七十，「一帶一路」沿線超百分之八十五，從「產品出口」走向「品牌出海」。

10領導風格與性格：鐵腕、火爆與一根筋的技術偏執

董明珠最常被引用的一句話是「我從來就沒有失誤，我從不認錯，我永遠都是對的」，出自二〇一六年十一月網易專訪與央視《面對面》。她的邏輯並非自戀，而是責任論：決策不能錯，因為錯了受傷的是幾萬員工與企業本身。這種「永不認錯」的底氣，延伸到決策習慣上就是高度集權——她從基層一步步做上來，環節都清楚，因此對放權天然保守，重要事項習慣親自拍板。與朱江洪「寬容、低調、善於聽取意見、講究放權」恰好相反，她是「強勢、霸道、自信、執著，更看重主導權」。兩人吵了二十年卻愈發惺惺相惜，業內評價「朱江洪遇到董明珠是朱的福氣，董明珠遇到朱江洪是董的運氣」。

她的火爆脾氣是公開的秘密。錄《魯豫有約》時，因員工沒及時關投影儀影響合影，她當場怒斥「能不能給點飯老子吃」、雙手掐腰、放話「不把你們撤了才怪」；在《初入職場的我們》裡，她一進會議室眾人立即起立，岳雲鵬說「您那眼神太可怕」、楊迪說「董總好嚇人」、喬杉「立馬冒汗」，她卻一臉無辜：「我沒有霸氣啊。」網上盛傳她「發起瘋來手機都敢扔」，雖有誇張成分，但確有其事的是她曾當眾摔自家格力手機以證質量。她對情緒管理有一套自成一派的說法：接受《中國企業家》採訪時坦言釋放情緒就是「罵底下人」，「不要壓抑，要讓底下人知道你是發自內心處理一件事，不是傷害一個人」。

對制度的鐵面，她連親人都下放進去。一九九五年，有經銷商輾轉找到她親哥哥，許以百萬貨量兩三萬元回扣，請其向妹妹走後門批貨；董明珠斷然拒絕，掛掉電話後直接通知停止對該經銷商供貨，哥哥憤而寄來絕交信，家譜除名，兄妹二十年不相往來，直到二〇一五年哥哥身患癌症她前往探望、對方說「我現在理解你了」才冰釋前嫌（此事見於綜藝《初入職場的我們》與新浪財經二〇二一年四月報道）。對唯一的兒子東東，她同樣「狠」：不讓他進格力，兒子靠自己讀法律碩士、做普通律師，開十來萬的代步車、租房過日子，連同事都不知他是董明珠之子。她還定下規矩：離開格力的人永不再錄用；考核不合格的部門負責人就地免職；最痛恨說假話，「因為說假話導致錯誤決策最不可饒恕」。

對技術，她有一種近乎一根筋的偏執。她公開說「我從來不主張買技術」，認為核心技術買不來、只能自己啃。為解決物流停車難，她曾下令把珠海工業園附近數座大山夷為平地；為攻克壓縮機等「卡脖子」環節，格力先後布局凌達壓縮機、凱邦電機、新元電子、格力電工、格力模具，關鍵部件自研自產率超九成，晶片年出貨超一億顆，並主導製定ISO制冷壓縮機（ISO 18501:2025、ISO 18483:2025）、IEC光伏直驅控制器（IEC 63349-1:2025）等國際標準。她與朱江洪的分歧也正在此：朱曾坦言若自己繼續執掌，不會讓格力造手機、造汽車，因為當年空調老大春蘭正是敗於盲目多元化——而董明珠恰恰選了相反的路。她還極善用「網紅」身份為企業賦能，親自上陣直播、自任代言，把個人IP轉化為零成本的國民級廣告，卻也令格力的品牌敘事與她個人深度捆綁，成為一把雙刃劍。

11成功秘訣：從追債到兩千億帝國的七條法則

其一，把「現金流規則」寫進制度而非口號。一九九五年推行「先款後貨、現款現貨」與「淡季返利」，到一九九七年報表上無一分應收帳款，這套管道霸權讓格力二十年不被經銷商綁架。其二，用極致標準守住品質與價格體系。二〇〇四年敢於撤出國美、自建專賣店，短期看似吃虧，長期換來定價自主權與毛利護城河（格力毛利率長年維持約三成）。其三，技術必須自主、研發不設上限。從凌達壓縮機到磁懸浮離心機、從雙級增焓壓縮機到國際標準制定，格力累計申請專利超十四萬件，「掌握核心科技」不是廣告詞而是資產負債表裡的研發投入。

其四，鐵面無私、六親不認以立公信力。拒絕親哥走後門、與哥哥絕交二十年，不讓兒子進格力，離職永不錄用——這些看似冷酷的選擇，換來的是「制度面前人人平等」的內部信仰，也是她能鎮住數萬員工與經銷商聯盟的根基。其五，敢於親自上陣、把老闆變成流量。二〇二〇年疫情下親自直播十三場帶貨四百七十六億，二〇二五年個人直播再破一百二十億，把「董明珠」三個字註冊為商標，讓個人IP沉澱為上市公司品牌資產。其六，渠道利益共同體綁定。一九九七年區域銷售公司、二〇〇七年京海擔保持股，把經銷商變成「二股東」，讓廠商與管道共榮枯。其七，絕不輕言認輸、把挫折當轉折。銀隆收購被否後個人下場豪賭，手機屢敗仍堅稱「做得很好」，員工持股計劃遭質疑仍強推——她的「永遠是對的」未必每次都對，但那份「輸了再爬起來」的韌性，確是格力穿越週期的底色。

歸結起來，董明珠的成功大約七成是可複製的：對現金流的敬畏、對自主技術的執著、對制度的鐵面，任何企業家都該學。但另外三成，是時代與運氣的產物——她趕上了九〇年代空調普及的井噴、遇到了朱江洪這樣甘當技術基石的搭檔、踩中了中國製造升級與民族品牌崛起的紅利；而她的強勢、集權與「一個人綁定一家企業」的治理結構，既是格力過去三十年的加速器，也正是在美的、海爾夾擊下，格力能否真正交出「後董明珠時代」答卷的最大變數。

12個人、家庭與婚姻

丈夫早逝後，董明珠至今未再婚。她把兒子東東託付母親，自己常年在外奔波，母子聚少離多；她不讓兒子補習、不靠關係，堅持讓他獨立成長。這份強勢背後，是對「不佔格力便宜」的執拗——家人缺錢可以資助，卻絕不能用她的權力做交易。

公開場合她屢屢放話「我永遠都是對的」，外界送她「鐵娘子」「常有理」「走過的路連草都不長」。這種不留餘地的自信，源於她把格力的命看得比自己的命還重：決策不能錯，因為錯了受傷的是幾萬員工。她曾笑言「即使兩個人，到老了總有一個人先走，剩下的還是一個人」，以此寬慰自己數十年的獨身。

13國家意義

格力是中國空調產業鏈的壓艙石。2025年，其家用空調線上市佔率24.31%、線下約28%–29%，均居行業第一；中央空調市佔率超15%，連續十四年國內第一。凌達壓縮機、凱邦電機等核心零部件實現空調全鏈條自研自制，並對外供應同行；格力亦自研芯片，試圖補上「卡脖子」一環。

在「好空調格力造」之後，董明珠喊出「掌握核心科技」「讓世界愛上中國造」，把中國製造從代工標籤推向技術自立。其智能裝備（工業機器人、數控機床）2025年營收增速達60.51%，雖規模尚小（約6.81億），卻是第二曲線的種子；預製菜裝備、儲能則是她為農業工業化與能源轉型布下的另一手棋——2022年格力牽頭成立廣東省預製菜裝備產業發展聯合會，董明珠任理事長，盯的是「用什麼做菜」而非「做什麼菜」。

01家世與早年：一個在工廠裡讀書的年輕人

1949 年，張瑞敏生於山東一個普通家庭。他成長的年代並不把讀書當作理所當然的事：中學階段遇上停課與動盪，學業被反覆打斷，他很早就進了工廠，做過工人，也在車間裡待過很長時間。這段經歷後來被他反覆提起——不是作為苦難的修辭，而是作為一種知識來源：他對生產線的理解、對工人心理的理解，都不是從商學院來的，是從車間的油污與噪音裡來的。

文革結束後，他補上了讀書這一課。據公開資料，他進入山東省的幹部管理與工業系統，先後在青島市家用電器工業公司任職，1984 年 3 月出任該公司副總經理。那一年他 35 歲，在旁人眼裡已經是個安穩的「上級機關幹部」——去企業，不是升遷，是下沉。更何況，等待他的那家企業，已經在一年之內氣走了三任廠長。

02創業原點：接手一家「扔手榴彈都炸不死人」的廠

1984 年 12 月 26 日，張瑞敏走馬上任「青島電冰箱總廠」廠長。名字起得很大，實體卻是個爛攤子：這家廠原本生產電機、吹風機，1983 年才轉產冰箱；全年營業額只有 348 萬元，虧損卻高達 147 萬元，資不抵債，產品滯銷，工資發不出。他後來自嘲說：「歡迎我的是 53 份請假報告，上班八點鐘來，九點鐘走人，十點鐘時，隨便往大院裡扔一個手榴彈也炸不死人。」

廠區的狀況比數字更難堪：只有一條土路，下雨天泥濘到能把鞋「吸」在泥裡；廠房破舊，門窗不全，房裡飄著騷臭味——因為不少工人直接在廠房裡方便。他上任後的第一件事不是談技術，也不是談市場，而是整頓紀律。網上流傳的那份《青島電冰箱總廠勞動紀律管理規定》共 13 條，其中包括「不準在車間裡大小便」「工作時間不準睡覺」「不準偷工廠裡的財物」。規定貼出去沒人當真，直到他查出偷拿原料的人並嚴厲處分，全廠才相信這位廠長是動真格的。

接著是一道幾乎無解的題：那時國家早已定點了冰箱生產廠家，引進國外技術的大門幾乎關閉，而引進生產線、貸款、換外匯，每一道都要審批。幾乎所有人都勸他放棄。他一趟趟往北京跑，硬是在大門關上之前，把西德「利勃海爾」（Lieberr）的冰箱技術與設備談了下來。1985 年 5 月起，利勃海爾的組件與設備陸續運抵青島，年底 15 條生產線到廠，一年後正式投產。那是一個物資極度短缺的年代——有人說「用紙糊一個冰箱都能賣掉」。到 1985 年下半年，冰箱一台台下線，這家廠重新「活」了過來。

03最艱難的關：76 台冰箱與一把大錘

就在廠子剛緩過氣的時候，一位顧客來買冰箱，挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。張瑞敏事後派人把庫房裡的 400 多台冰箱全部檢查了一遍，查出 76 台存在各種缺陷。廠裡開會研究處理辦法，多數幹部與職工的意見是：不影響使用，便宜點處理給本廠員工當福利。

這在當時不是貪小便宜，而是常識。一台冰箱售價 800 多元，相當於一名職工兩年的收入；在那個連次品都要憑票購買的年代，把這些冰箱「糟蹋」掉，聽起來近乎荒唐。張瑞敏的反對意見後來被廣泛引用：「我要是允許把這 76 台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產 760 台這樣的冰箱。」他還說過，長久以來有一個荒唐的觀念——好東西賣給外國人，劣等品出口轉內銷自己用；「從今往後，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品。」

他決定開全體員工現場會，把 76 台冰箱當眾全部砸掉，而且由生產這些冰箱的職工親手來砸。看到職工還在觀望，他走過去親手掄起大錘，砸了第一錘。老工人們一邊砸一邊掉眼淚，有女工哭出聲來：「這哪裡是砸冰箱，分明是砸在大家的心裡啊。」連上級主管部門都難以接受。那一柄大錘，後來被中國國家博物館作為國家文物永久收藏，編號「國博收藏 092 號」。

砸完之後的一個月裡，張瑞敏連著主持了一場又一場會議，主題只有一個：如何從我做起，提高產品質量。這件事的殘酷之處在於，它不是對外的公關，而是對內的割肉——他把全廠最值錢的一筆「福利」當場銷毀，只為了換一個無法量化的東西：質量意識。

04翻盤的一役：從一把大錘到第一枚國家質量金獎

三年後，海爾冰箱在全國評比中拿下中國冰箱行業的第一枚國家質量金獎。張瑞敏把獎牌高高舉過頭頂的那個鏡頭，成了中國製造業的另一個經典畫面。從 348 萬營收、147 萬虧損，到行業第一枚金獎，中間隔的不是技術引進，而是那 76 台冰箱。

此後的路是持續的自我推翻。1991 年起，他開始兼併青島空調器廠、冰櫃廠等一批「休克魚」——硬體不錯、管理爛掉的國有企業，先後兼併 18 家，用同一套管理輸出把它們救活。1990 年代，他總結出「日事日畢、日清日高」的 OEC 管理法與「斜坡球體論」：企業像球一樣停在斜坡上，不進則退，必須靠基礎管理頂住。1998 年他推動「市場鏈」與流程再造，把每個人都推向市場，內部稱之為「不流血的革命」，反對聲極大。1999 年，海爾在美國南卡羅來納州建廠，是中國家電最早的出海嘗試之一，當年同樣遭到嘲笑。

2005 年，他提出「人單合一」：把公司拆成數千個小微創業單元，員工從執行者變成創業者，直接對用戶負責。這是他一生中爭議最大、也最激進的一次組織實驗。2012 年收購新西蘭 Fisher & Paykel，2016 年以 55.8 億美元收購美國 GE 家電，2018 年收購意大利 Candy。2021 年 11 月 5 日，執掌海爾 37 年的他主動提請不再參與新一屆董事提名，由周雲傑接任董事局主席，自己退居名譽主席。

05公司發展史（一）一九八四–一九九一：從資不抵債到全國金牌

一九四九年一月五日，張瑞敏生於山東青島一個普通工人家庭，父親在服裝廠做工。他自小嗜讀，成績優異，原本想考大學讀新聞、當記者，卻因一九六六年爆發的文化大革命打斷學業，一九六八年高中畢業後未能上山下鄉，而是頂替父親進入一家五金廠當普通工人。在工廠裡他白天做工，晚上到夜大進修機械製造技術，並把所學用於技術革新，從班組長一路升到車間主任、副廠長；這段在車間油污與噪音裡累積的經驗，後來被他反覆說成是理解生產線與工人心理的真正來源。一九八〇年他調入青島家用電器工業公司，一九八四年三月出任副總經理，分管技術改造與冰箱項目，對那家瀕死工廠的狀況早已瞭然於胸。

一九八四年十二月二十六日，三十五歲的張瑞敏正式接手「青島電冰箱總廠」廠長。這家集體所有制小廠原名青島日用電器廠，當年年中才掛上電冰箱總廠的牌子，卻已在一年內氣走三任廠長。他上任時面對的是全年營業額僅三百四十八萬元、虧損高達一百四十七萬元、資不抵債的爛攤子；廠區只有一條下雨就「吸鞋」的土路，門窗不全，工人直接在車間裡大小便。他後來自嘲：歡迎他的是五十三份請假報告，上班八點來、九點走、十點往大院裡扔手榴彈也炸不死人。他做的第一件事不是談技術，而是頒布十三條勞動紀律，從「不準在車間大小便」抓起，查出偷拿原料者嚴懲，全廠才相信這位廠長動真格。

幾乎更無解的，是引進國外生產線。那時國家早已定點冰箱廠家，引進技術的大門幾乎關閉，而設備要花一千多萬元人民幣，工廠一年才掙五十萬元，連利息都還不上。他一趟趟往北京跑，硬是在大門關上之前談下西德「利勃海爾」（Liebherr）的冰箱技術與設備，一九八五年五月起組件陸續運抵青島，年底十五條生產線到廠。那是物資極度短缺的年代，有人說「用紙糊一個冰箱都能賣掉」，海爾的冰箱一台台下線，工廠重新活了過來。一九八六年第一代產品上市即被搶購，但許多顧客反映看不懂說明書，他立刻抽調技術人員寫出初中文化程度也能讀懂的新說明書，投訴隨之消失。

質量意識的轉折點在一九八五年。一位顧客挑了很多台都有毛病，勉強拉走一台；張瑞敏派人把庫房四百多台冰箱全檢一遍，查出七十六台有缺陷。幹部職工主張便宜處理給本廠當福利，他卻說「我要是允許把這七十六台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產七百六十台這樣的冰箱」，並定下「有缺陷的產品就是廢品」。他召開全體員工現場會，由生產這些冰箱的職工親手砸，自己掄起大錘砸下第一錘；老工人一邊砸一邊掉淚。那一柄大錘後來被中國國家博物館作為國家文物收藏。三年後的一九八八年十二月，海爾拿下全國冰箱行業第一枚國家質量金獎；一九九〇年再獲行業第一枚國家質量管理獎「金馬獎」。與此同時，他在一線管理實踐中總結出「日事日畢、日清日高」的 OEC 管理法，以及「斜坡球體論」——企業像球停在斜坡上，不進則退，必須靠基礎管理頂住，這兩套工具後來成為海爾對外輸出的核心母本。

06公司發展史（二）一九九一–一九九九：休克魚、上市與出海

一九九一年起，張瑞敏開啟規模化擴張。他先後兼併青島空調器廠、冰櫃廠等效益不佳的國有與集體企業，到一九九七年為止先後兼併十八家，創出著名的「休克魚」模式：專挑硬體不錯、管理爛掉的企業，不投錢不投設備，只派幾個人把 OEC 管理法和海爾文化複製過去，便讓對方扭虧為盈。他為這套邏輯下的定義是「盤活資產首先要盤活人」——人的觀念不變，併購只是買個更大的包袱。十八次兼併全部成功，在當時的國企改革的確是異數，也讓海爾從單一冰箱廠迅速變成涵蓋冷櫃、空調、洗衣機的綜合家電集團。

資本市場的里程碑在一九九三年。青島海爾（後更名海爾智家）在上海證券交易所掛牌，股票代碼六百六百九十，成為中國最早一批登陸 A 股的家電企業。上市為海爾打開了持續融資的通道，也把這家昔日集體小廠綁上了現代公司治理的軌道。張瑞敏後來回憶，上市後他最在意的不是募到多少錢，而是資本市場逼著企業把帳目、治理、戰略都攤在陽光下。與此同步，他在多角化擴張中提出「東方亮了再亮西方」的節奏論，強調把一個行業做到領先再進下一個，而不是四面出擊。

一九九八年是海爾內部治理的一次大手術。張瑞敏推動「市場鏈」與流程再造，把每個部門、每個人都推向市場，讓外部競爭效應內部化，組織由金字塔轉向扁平化、信息化，內部稱之為「不流血的革命」，反對聲極大。同年三月二十五日，哈佛商學院將「海爾激活休克魚」收入案例庫，張瑞敏成為首位登上哈佛講壇的中國企業家。一年後的一九九九年四月三十日，海爾在美國南卡羅來納州舉行工廠奠基，是當時中國家電最早的出海自建廠嘗試之一，當年同樣被不少人嘲笑。張瑞敏的回答是：「去美國建廠，不是為了省錢，是為了學習怎麼成為世界級品牌。」奠基那天市政廳裡響起《義勇軍進行曲》，他說自己有一種夢圓的感覺。

07公司發展史（三）二〇〇〇–二〇一二：人單合一的誕生

進入兩千年，張瑞敏的關注點從「做大」轉向「做活」。二〇〇〇年他發表《海爾是海》一文，把企業喻為容納百川、亦可被蒸發重凝的大海，隱含了後來去中心化的組織哲學。此時海爾已是一家營收過百億的龐然大物，但他越發警惕「大企業病」：機構臃腫、決策緩慢、遠離用戶、創新乏力。二〇〇一年他先後赴美國哥倫比亞大學、沃頓商學院講課，被沃頓譽為「中國旗艦企業的 CEO 與世界第一商學院」的東西對話；英國《金融時報》則將他列入「全球三十位最受尊重的企業家」。外部的掌聲越大，他內部的焦慮越重。

二〇〇五年九月，張瑞敏拋出一生中最激進的組織實驗——「人單合一」。「人」是員工，「單」是用戶需求，合一是把人和用戶直接連在一起，打破從上到下的一級指揮一級的科層制，把公司拆成數千個自創業、自組織、自驅動的小微。他直言，傳統企業把人看成一個個執行者、一個個螺絲釘，是沒有解放人性；他要把決策權、用人權、分配權這「三權」全部讓渡給小微和創客，讓「用戶成為每個人的領導」。這套模式推行之初，海爾營收已達一千零一十六億元，離世界五百強只差一步，在別人眼裡海爾「沒病」，在他眼裡「病得不輕」，他選擇在活得不錯的時候主動推倒重來。

二〇一二年，海爾收購新西蘭高端品牌 Fisher & Paykel（斐雪派克），補上全球高端廚電與白電的一塊拼圖。這筆收購與此前在海外自建品牌的思路一脈相承：張瑞敏始終堅持「先難後易」與自主創牌，拒絕只做代工貼牌，因為「走出去還做定牌是沒前途的，只有自己做創牌的企業才會讓市場銘記」。至此，海爾已從一家青島冰箱廠，變成在歐、美、澳、東南亞都有布局的跨國公司，而人單合一則開始在收購來的海外企業裡接受跨文化檢驗。

08公司發展史（四）二〇一二–二〇二一：併購狂潮、三地上市與交棒

二〇一二年海爾啟動「網絡化戰略」，把科層組織徹底打散為「平台主、小微主、創客」三類人，八萬多名員工化為四千多個小微企業。代價是一次性去掉一萬多名中間管理層，給他們的選擇只有兩個：去創業，或者離開。張瑞敏後來承認「我非常害怕他們去上訪」，但仍執意為之，因為他判斷大企業病不是修補能解決的，必須推倒重來；這一步也造成不小的人員流失與內部震盪，是「人單合一」爭議最大的源頭。二〇一五年、二〇一八年，哈佛商學院先後以「海爾與用戶零距離」「海爾——一家孵化創客的中國企業」再做兩個案例，張瑞敏時隔二十年再登哈佛講壇。

併購在二〇一六年達到高潮。海爾以五十五點八億美元收購美國通用電氣（GE）家電業務（GE Appliances），這是中國家電出海史上金額最大的收購之一。收購後被美方高管問「你怎麼領導我們」，他答：「你的領導和我的領導是同一個人，就是用戶。」二〇一八年收購意大利 Candy，補齊歐洲大眾市場；同年海爾智家在德國法蘭克福中歐國際交易所發行 D 股（代碼 690D）。二〇二〇年，海爾私有化旗下港股上市公司海爾電器，並登陸香港聯交所 H 股（代碼 6690），最終完成 A+H+D 三地資本布局，把一家集體小廠變成在法蘭克福、香港、上海同時掛牌的全球化公眾公司。

二〇二一年十一月五日，執掌海爾三十七年的張瑞敏在第八屆職工代表大會上主動提請不再參與新一屆董事提名，由一九八八年大學畢業即進海爾、從基層歷練起來的周雲傑接任董事局主席兼首席執行官，梁海山任總裁；十一月二十七日工商變更法定代表人。他在退休前四天（十一月一日）的青島首個企業家日座談會上說：「企業家精神強調的絕對不是企業家應該具有的精神，而是企業家應該創造一個環境，讓每個人都擁有企業家精神。」某種程度上，這等於替自己三十七年的工作下了註腳——他交出的不是一個人的權力，而是一個「不再需要張瑞敏也能運轉」的生態。二〇二二年他仍兩度作近萬字內部講話，系統闡釋生態經濟體系的管理思想，確認自己退居名譽主席後不再干預日常經營。

09公司發展史（五）二〇二二–二〇二六：今天的版圖

交棒之後的海爾，財務口徑繼續穩健擴張。上市平台海爾智家（A 股 600690、H 股 6690、D 股 690D）二〇二四年全年營收二千八百六十點一五億元、歸母淨利潤一百八十七點三一億元；二〇二五年營收首次突破三千億，達三千零二十三點四七億元，同比增長百分之五點七一，歸母淨利潤一百九十五點五三億元，同比增長百分之四點三九，雙創新高；資產負債率約百分之五十七，經營現金流淨額逾二百六十億元。按集團全口徑，二〇二五年海爾全球收入達四千二百六十八億元，海外營收佔比超過百分之五十。分紅比例提升至百分之五十五，並推出三十億至六十億元回購計劃，顯示對長期價值的信心。

全球地位上，歐睿國際（Euromonitor）數據顯示：二〇二五年海爾再獲全球大型家用電器品牌零售量第一，這是連續第十七年全球第一；其中冰箱連續十八年、洗衣機連續十七年、冷櫃連續十五年、酒櫃連續十六年居首。整體品牌市佔率從二〇〇九年的百分之六點三升至二〇二五年的百分之十二點一，近乎翻倍；二〇二四年為百分之十一點七，接近第二名與第三名之和。海外收入方面，二〇二五年海爾智家海外收入達一千五百五十七點九二億元，佔總營收逾百分之五十一；北美 GE Appliances 連續四年位居美國行業第一，歐洲白電整體份額居中企第一，澳洲海爾與斐雪派克雙品牌大白電居 Top1。全球布局上，海爾智家已落地三十五個工業園、一百七十三個製造中心、一百二十六個營銷中心、二十三萬個銷售網絡，服務近兩百個國家和地區的十億多個用戶家庭。

品牌與場景層面，卡薩帝（Casarte）作為高端品牌連續九年居中國高端第一，在中萬元以上冰箱份額約百分之四十四、高端洗衣機份額約百分之七十五；面向年輕人的 Leader 品牌全年營收首破百億、增長三成；三翼鳥則是二〇二〇年發布的全球首個智慧家庭場景品牌，圍繞智慧廚房、浴室、陽台提供成套解決方案，海外智慧家庭註冊用戶突破兩千萬。生態化的另一端是工業互聯網平台卡奧斯（COSMOPlat），已把數字孿生與多智能體技術用於家電、化工、汽車等領域。縱觀二〇二二至二〇二六，海爾的故事已從「賣更多冰箱」轉為「賣場景、賣生態、賣連接」，而這條路，正是張瑞敏二〇〇五年埋下的「人單合一」在交棒後結出的果實。

10領導風格與性格：一個把管理讀成卡片的學者型掌門人

張瑞敏最顯眼的標籤，是「不像企業家」的企業家。與同代大佬愛應酬、混圈子不同，他不抽煙、不喝酒、不打高爾夫，極少社交，最大的愛好是讀書。他讀書的方法很特別：把管理學與哲學書拆成卡片，隨身帶一本老子《道德經》，辦公室常年堆著五千多本書且本本做過標記；二〇二四年他對董宇輝說，自己一年讀一百多本、每週至少兩本，即便在機場休息室也讀剛買的新書。助手曾感嘆他「有時一週能讀五本」。這種近乎苦行的自律，讓他在企業家群體裡顯得孤峭，也解釋了為何他開口就是 OEC、斜坡球體論、市場鏈、人單合一、鏈群合約、三權讓渡、競單上崗、用戶付薪這一長串自創術語——他習慣用一套自己的概念體系去重構現實。

他的決斷方式以「快、狠、拿自己開刀」著稱。砸七十六台冰箱是宗教式執念的極端表現：他不接受「降價處理福利」的常識，寧可銷毀全廠最值錢的一筆資產，也要換一個無法量化的質量意識。更具顛覆性的是，他幾乎每次改革都先動自己——科層制是他一手建起來的，二〇一二年他又親手拆掉，一次性拿掉一萬多名中層，逼他們去創業或離開。他有一句反覆引用的格言：「永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰」，這八個字掛在海爾牆上三十多年，是他對規模與成功的基本態度；他還說「慎終如始，則無敗事」，並用「自以為非」四個字概括海爾文化——不斷否定自己，而非自以為是。

對人，他外柔內剛。下屬回憶，他上班和職工一起刷考勤卡、中午在食堂排隊；他沒有單獨辦公室、沒有私人秘書，去外地常一個人出差；他解決了數萬人就業，卻沒安排一名親屬進公司核心，妻子說親戚朋友都被他得罪遍了。他用員工名字命名微創新成果——「曉玲扳手」「方燕鏡子」「秀鳳卡座」，把榮譽還給一線工人；副手楊綿綿查到一台冰箱裡殘留一根頭髮，當即全廠停產、拆箱復檢。但溫情之下是冷酷的績效邏輯：人單合一推行後，他明言「你創造的用戶價值有多少，就拿多少薪酬；沒有創造用戶價值，就必須離開」，把數以萬計的人推到市場面前。這套邏輯在內部遭遇巨大阻力與人員流失，他自己也承認推行最痛苦、代價最大。

公開形象上，他被中外媒體屢與奇異（GE）的傑克·韋爾奇並論，亦被稱為「中國管理教父」「商界的蘇格拉底」。他在哈佛、哥倫比亞、沃頓、IMD、達沃斯都講過課，講課時不背稿、不堆數據，而是用自創概念講組織與人性，頗受西方管理學界尊重；二〇一三年他還成為美國管理學會年會唯一受邀演講的企業家。與其說他是企業家，不如說他是把公司當實驗室的組織設計師：四十年裡他親手建起科層制，又親手拆掉它，目標始終是「讓組織不再依賴任何個人」。這種把自我消解寫進戰略的性格，正是他與多數創始人的根本差異，也是他敢在七十二歲主動交棒的底氣。

11成功秘訣：從一把大錘到一個生態的七條線索

其一，把質量當信仰而非口號。一九八五年的七十六台冰箱，成本相當於全廠職工兩年收入，他卻當眾砸毀，只為釘死「有缺陷就是廢品」一條標準。這不是公關，是對內的割肉，卻換來一九八八年行業第一枚金牌與日後全品牌的信用基石——後來小微能在海爾平台上創業，靠的正是這塊牌子。其二，用文化替代資本做併購槓桿。十八家休克魚不投錢不投設備，只輸出 OEC 與海爾文化即扭虧為盈，證明「盤活資產先盤活人」，這套邏輯後來直接遷移到人單合一的整合。

其三，先難後易、自主創牌。一九九九年去美國建廠被嘲笑，他卻說是去學做世界級品牌；拒絕貼牌、堅持在全球用自己的牌子賣，使海爾成為中國少數「在別人家裡用自己牌子」的企業，二〇二五年中國自主品牌家電海外份額升至百分之十點九，海爾一家佔百分之四十七點三。其四，在活得好時主動革命。二〇〇五年營收已破千億，他仍推倒科層、拆出數千小微，靠的是「大企業病不能修補只能重造」的判斷，難度遠大於快死時的被動求生。

其五，把三權還給一線。決策權、用人權、分配權讓渡給小微，用「用戶付薪」替代「企業發薪」，讓市場而非上級決定誰行誰不行，這是對人性與活力的釋放，也是人單合一能穿越爭議存活的關鍵。其六，終身學習、以書為械。一年百餘本書、五千本做記號、隨身道德經，使他能把德魯克、孫子、老子的智慧融成自家術語，並持續與全球頂級思想家切磋，保持戰略領先半步。其七，設計一個不依賴自己的組織。從二〇〇五年起他就在向生態交班而非向某人交班，最終七十二歲平穩讓賢，企業不因領導人更迭而亂。

總結而言，張瑞敏的成功有多大可複製？質量信仰、自律與學習，任何企業家都能學；但「在千億營收時自斷臂膀」「用文化吞併十八家」「把三權交給一線」這類操作，需要極強的權威、極穩的掌控與極硬的狠勁，非常人能及。更大程度上，他是時代與運氣的產物：趕上改革開放、短缺經濟與家電普及的每一波紅利，又踩中中國製造出海的窗口。他的不可複製，不在術，而在那種「永遠戰戰兢兢」卻又敢拿自己開刀的氣質——這恰恰是多數成功者最稀缺、也最難模仿的東西。

12個人、家庭與婚姻

與同時代的許多企業家相比，張瑞敏的私人生活近乎單調。他極少應酬，最大的愛好是讀書，尤以管理學與哲學為主，讀書時習慣把內容拆成卡片。他不打高爾夫，不混圈子，公開場合的語言常常帶著濃厚的理論色彩——這讓他在企業家群體裡顯得有些「不像企業家」。

家庭方面，他長期保持低調，公開資料極少，妻子與子女鮮少曝光。這種刻意的邊界感貫穿他的一生：即便在海爾最輝煌的年代，他也沒有把家族成員安排進公司核心。退休當年，他在青島首個企業家日座談會上說過一句話，某種程度上是他對自己的註解：「企業家精神強調的絕對不是企業家應該具有的精神，而是企業家應該創造一個環境，讓每個人都擁有企業家精神。」

13國家意義：把「質量」這件事釘進中國製造業

張瑞敏的國家意義，不在於做出了多大的營收，而在於他改變了一件事的成本。在 1980 年代的中國，「有缺陷的產品降價處理」是行業常態，「一等品出口、等外品內銷」是默認規則。他用 76 台冰箱和一把大錘，把「有缺陷就是廢品」這條標準釘進了整個行業，也釘進了消費者心裡。這是中國製造業從「能生產」走向「能信任」的轉折點之一。

產業鏈層面，海爾是中國家電最早完成全球化品牌化的企業——不是靠代工，而是靠自建品牌與本土化運營。到今天，海爾冰箱全球零售量連續 18 年蟬聯第一，洗衣機全球份額 14.4% 位列第一；在美國市場連續 4 年位居行業 TOP1。這種「在別人家裡用自己的牌子賣出去」的能力，在中國製造業裡至今仍是稀缺品。而他留下的「人單合一」，則是被歐美管理學界持續研究的少數中國原創管理模型之一。

01家世與早年：從江西教師家庭到北京電子管廠

1961 年，段永平出生在江西吉安一個普通教師家庭。1977 年恢復高考後，16 歲的他考入浙江大學無線電系——這是那一代人裡極為罕見的早班上車。大學畢業後，他被分配到北京電子管廠，捧上了人人羨慕的鐵飯碗。

但鐵飯碗裝不下他。1980 年代末，計劃經濟體制下的國營工廠節奏緩慢，年輕技術員看不到出路。1989 年，28 歲的段永平做出第一個反直覺的選擇：辭職南下廣東。他進了中山怡華集團旗下的日華電子廠——一家負債累累、主要做電子遊戲機的小廠。從北京到廣東，從國營到鄉鎮企業，這個決定在當時的親戚眼裡近乎瘋狂。

02創業原點：把遊戲機改造成「學習機」

接手日華電子廠後，段永平面對的是一個死局：產品沒有差異化，市場被日本遊戲機碾壓，工廠欠債。他做的第一件事，是把遊戲機重新定義為「學習機」——硬體基本沒變，但換了一個敘事：這不是讓孩子玩遊戲的東西，是讓孩子學電腦、練打字的東西。

真正讓它爆開的是營銷。1990 年代初，他在中央電視台砸下與企業體量極不相稱的廣告費，一句「同是天下父母心，望子成龍小霸王」擊中了一整代中國家長的焦慮。到 1995 年，小霸王年營收突破 10 億元，他本人 28 歲封神。那個年代，10 億元是一個省級工業局都要抬頭看的數字。

但輝煌的底下是一道裂縫。小霸王是怡華集團旗下的企業，段永平只是廠長，不是股東。他多次提出股份制改造，希望讓管理層與骨幹持股，集團方面始終沒有鬆口。1995 年，在與上級集團就改制問題產生根本分歧後，他選擇辭職。據公開報道，臨走時他對下屬說了一句後來廣為流傳的話：「我要做一家真正屬於我的公司。」

03最艱難的關：34 歲帶著骨幹重新開始

1995 年是段永平真正的低谷。他在事業最巔峰時主動歸零：放棄一個年營收 10 億、品牌全國知名的平台，帶著陳明永、沈煒、金志江等一批骨幹出走，到東莞長安從零創辦步步高。外界普遍看衰——在一個已經被小霸王教育過的市場裡，用同一批人做同一類產品，勝算在哪裡？

資金是第二道關。創業初期步步高極度缺錢，他必須同時解決生產、渠道與品牌三件事，而品牌形象尚未建立、現金流緊張。1997 年，他咬牙拿下中央電視台廣告標王，那筆錢對一家成立兩年的公司是生死賭注——廣告語「世間自有公道，付出總有回報」背後，是壓上去的全部身家。

第三道關是組織。1999 年，他把步步高分拆成三家獨立公司：教育電子（金志江）、視聽電子（陳明永）、通訊（沈煒），自己只保留股權，不介入日常經營。這種近乎自我瓦解的分拆，在中國民營企業裡極為罕見——多數創始人會把業務捏在手裡。事後看，正是這次分拆孕育出了後來的 OPPO 與 vivo。

2001 年，40 歲的段永平做出第二個讓所有人費解的決定：移居美國加州，把步步高的日常經營完全交給團隊，轉向投資。媒體與同行罵他「在巔峰時抽身」，他的解釋很樸素：人生目標是做自己想做的事，而不是被公司綁住。從企業家到投資人的第二次人生，就此開始——而那時他手裡並沒有多少可以調動的現金。

04翻盤的一役：網易、巴菲特午餐與蘋果

移居美國後的頭幾年並不順利。2000 年互聯網泡沫破裂，中概股一片狼藉。2002 年前後，段永平以約 200 萬美元的規模大舉買入當時瀕臨退市、股價跌到不足一美元的網易——因為他看懂了丁磊在做的事，也看懂了遊戲業務的現金流。這筆投資在隨後幾年帶來了數十倍的回報，「中國巴菲特」的名號由此而來。

2006 年，他以 62.01 萬美元拍下巴菲特慈善午餐，成為第一個與巴菲特共進午餐的中國人，同行的還有當時年輕的黃崢。那頓飯之後，他的投資邏輯徹底清晰：買偉大的公司，然後長期持有。2012 年「三公消費」受限，茅台股價腰斬，市場一片悲觀，他反向加倉，在雪球上寫下「茅台是中國唯一的奢侈品」。此後十餘年，他的持倉結構穩定在一條主線上：美股主要持蘋果，A 股主要持茅台，港股主要持騰訊。

到 2026 年，他管理的 H&H International Investment 美股持倉市值約 191 億美元，前五大為蘋果、伯克希爾 B、拼多多、特斯拉、英偉達，合計佔比近 89%。這種「同市場極致集中、跨市場適度分散」的打法，加上長期持有不賣的定力，使他成為中國價值投資最具標誌性的樣本。

05公司發展史（一）一九六一–一九九五：南昌少年、南下與小霸王

段永平一九六一年三月十日生於江西南昌，籍貫江西泰和。父母均為大學教師，一九六一年同時受聘於江西水利電力學院（今南昌工程學院前身），捧上了當時人人羨慕的鐵飯碗。好景不長，段永平五歲時父母被下放農村，全家遷至井岡山下，他在偏僻鄉村度過小學時光，常常凌晨四點起床、步行十公里進深山砍柴。艱苦的農村歲月沒有磨掉他的韌性，反倒讓他早早就體會到「靠自己」三個字的份量。一九七七年恢復高考，十六歲的段永平第一次走進考場，四門科目總分僅得八十多分，名落孫山；他不氣餒，埋頭苦讀半年，一九七八年以五門總分四百多分的成績考入浙江大學無線電工程學系，成為那所中學當年唯一考上本科的學生，而且考進的是浙大。

一九八二年大學畢業，段永平被分配到北京電子管廠，月薪四十六元。同一年分到這裡的，還有後來執掌京東方的王東升。國營大廠「人人都覺得能幹，卻又什麼都不幹」的節奏讓他窒息，他辭去鐵飯碗，一九八六年考入中國人民大學經濟學院攻讀計量經濟學研究生，一九八八年取得碩士學位。碩士畢業前，幾家不錯的單位都願意招他，但他發現這些地方官本位思想濃厚，便轉頭南下，先到海南，覺得過於狂熱，繼而來到廣東珠三角。經同學介紹，他進了中山市怡華集團下屬的日華電子廠——一家生產家用電視遊戲機、虧損兩百餘萬元、帳上只剩三千多元、員工僅十幾人的爛攤子。怡華集團老總陳健仁慧眼識珠，讓這個二十八歲的浙大無線電本科、人大經濟學研究生當了廠長。

接手日華電子後，段永平做的第一件事不是換設備，而是重定義產品：把遊戲機包裝成「學習機」，硬體基本沒變，敘事卻從「讓孩子玩遊戲」轉成「讓孩子學電腦、練打字」。一九九一年，小霸王電子工業公司成立，他投入四十萬元在中央電視台推出「擁有一台小霸王，打出一個萬元戶」有獎銷售大賽。一九九三年，他請成龍代言，一句「同是天下父母心，望子成龍小霸王」擊中一整代中國家長的焦慮，學習機就此爆紅。更關鍵的是質量：當時同業遊戲機返修率高達三成，小霸王無論賣多少，始終把返修率壓在百分之二以內。一九九四年小霸王產值超過四億元，一九九五年突破十億元，品牌無形資產被估為五億元，三十四歲的段永平當選「廣東省十大傑出青年企業家」。

輝煌之下是一道裂縫。段永平與怡華集團約定利潤二八分賬，但隨著小霸王越做越大，集團其他板塊缺錢時總從這裡抽調，原定的二八分賬屢屢不能兌現，他本人連百分之一的股權都沒有拿到。一九九四年，他向集團提出股份制改造、讓管理層與骨幹持股，被高層迅速駁回。他意識到自己只是個「打工皇帝」，於一九九五年八月二十八日提出辭職。臨走時雙方簽下君子協議：一年內不從事與小霸王同類產品的內銷競爭，且只能帶走六人。跟隨他出走的六人裡，有後來 OPPO 的陳明永、vivo 的沈煒、步步高現任 CEO 金志江。集團總經理陳健仁還送了他一輛奔馳車作為告別禮，併為他舉行盛大歡送儀式——一個時代的掌門人，就這樣主動歸零。

06公司發展史（二）一九九五–一九九九：步步高、央視標王與自我分拆

一九九五年九月十八日，段永平在與中山一江之隔的東莞長安鎮創辦步步高電子有限公司。這一次他要在自己地盤上實踐當年被小霸王否決的股份制：公司幾乎所有中層管理人員都入了股，員工想入股卻沒錢的，他私人借錢給你，回頭用分紅和股利慢慢還。就這樣，他把自己原本約七成的股權稀釋到約一成七，步步高體系裡每個人都成了利益共同體。創業第一年，他恪守與前東家的口頭承諾，不碰教育電子，轉而切入電話機與 VCD。這套「本分」的守信，後來成了步步高系文化的底色。

一九九六年底，步步高在中央電視台一九九七年度黃金時段廣告招標中以八千餘萬元（另有口徑稱一點二三四五六七八九億元）擊敗諸多老牌對手奪標，廣告語「世間自有公道，付出總有回報；說到不如做到，要做就做最好，步步高」傳遍大江南北。一九九七年他帶著「敢為天下後」的打法進入 VCD——當時這個市場已有愛多、先科、萬利達等兩百多家廠商廝殺，但他認為市場已被教育成熟、自己只要把產品與服務做到更好就能後中爭先。一九九九年、二〇〇〇年，步步高連續兩年成為央視《天氣預報》時段標王。憑藉無繩電話、VCD、復讀機、學習機等產品線，步步高一路「步步登高」，無繩電話更做到市場絕對霸主。一九九九年，段永平被《亞洲週刊》評為亞洲二十位商業與金融界「千禧年」行業領袖之一。

最驚人的一步發生在一九九九年。段永平主動把步步高按業務一分為三：教育電子（金志江，後衍生出小天才）、視聽電子（陳明永）、通訊科技（沈煒），三家公司股權與人事相互獨立、互無從屬，他個人只在每家保留約百分之十的股份，其餘全部用於激勵員工。這種近乎自我瓦解的分拆，在中國民營企業裡極為罕見——多數創始人會把業務死死捏在手裡。段永平的理由很樸素：一家企業最重要的是更健康、更長久，而不是一味求大；與其自己累死，不如把將才放出去各當一方諸侯。事後看，正是這次分拆孕育出了後來的 OPPO 與 vivo，也讓「步步高系」從一家公司向一個生態躍遷。

07公司發展史（三）二〇〇一–二〇一一：移居美國、網易一役與OV誕生

一九九八年，事業如日中天的段永平在回國探親時認識了美國《棕櫚灘郵報》首席攝影記者劉昕，兩個月後閃婚。為兌現對家庭與子女教育的承諾，二〇〇一年他淡出經營一線、移居美國加州，每年只回國兩次參加步步高董事會，用他自己的話說，「只是每年回國兩次參加步步高的董事會」，實際以投資人身份對系內公司保持影響。離開前他對幾個手下說：「放手去幹，幹好了分錢，幹不好關門，別有負擔。」這種極度放權，後來被證明是他商業哲學裡最硬核的一環。

移居美國後的頭幾年，段永平完成了從企業家到投資人的轉身。二〇〇一年底互聯網泡沫破裂，網易股價從十五美元跌至一美元以下，丁磊走投無路想賣掉公司，段永平判斷其價值被低估，勸丁磊做網絡遊戲，並以約一美元每股的價格買入網易約二百零五萬股、耗資約兩百萬美元。二〇〇三年十月十四日，網易股價飆升至七十美元，他持有的股票一年多裡漲了五十倍以上，九年後賣出時市值已翻百倍，淨賺一億多美元，「中國巴菲特」的名號由此而來。這筆投資的邏輯很簡單：看懂生意、看懂現金流，然後下重注、長期持有。

從步步高分拆出的兩家手機公司，在這十年間悄然成形。二〇〇一年前後，段永平牽頭由原步步高三名高管註冊 OPPO 品牌，後另兩人無意經營，由負責視聽業務的陳明永買斷品牌權限，二〇〇四年成立廣東歐珀移動通信有限公司，初期做 MP3、MP4，二〇〇六年轉向手機，二〇一一年推出首款智能手機 Find；負責通訊業務的沈煒則在二〇〇九年註冊 vivo 商標，二〇一一年推出首款智能手機 V1。至此，「藍綠雙雄」的格局底定。二〇〇六年，段永平以六十二點〇一萬美元拍下巴菲特慈善午餐，成為第一個與巴菲特共進午餐的中國人，同行者中有當時年輕的黃崢；二〇〇八年汶川地震他捐款三百萬美元，並在國內註冊成立心平公益基金。

黃崢與段永平的師徒緣分始於二〇〇二年——黃崢留美時經丁磊介紹認識了同為浙大校友的段永平。二〇〇六年巴菲特午餐，段永平帶上了黃崢；二〇〇七年黃崢回國創業，成立由步步高控股的電商歐酷網，段永平不僅提供啟動資金，更以「先做對的事，再把事情做對」的思路持續點撥。黃崢後來公開說，段永平是對他商業教育影響最大的人、是他生命中的貴人，拼多多創立時段永平是其第一位天使投資人。這條師徒線，是步步高系之外段永平「精神教父」地位的又一註腳。

08公司發展史（四）二〇一二–二〇二三：價值投資成形與H&H平台

二〇一一年，段永平把從網易、通用電氣投資中賺到的錢大舉投入蘋果，當時蘋果股價在四十七美元左右，他大膽預言蘋果可能成為市值過萬億美元的公司；二〇一二年，茅台因「塑化劑」事件與「三公消費」受限股價腰斬，他在每股一百八十元到一百二十元之間陸續買入，並在雪球寫下「茅台是中國唯一的奢侈品」。這兩筆布局確立了他跨市場、極致集中的持倉骨架：美股主倉蘋果，A 股主倉茅台，港股主倉騰訊。二〇一八年，他成立 H&H International Investment，成立時規模約九億美元，到二〇二三年十二月資產規模漲至約一百四十四億美元。

這一階段的段永平，把「買股票就是買公司」的價值投資紀律推向極致：不做空、不借錢（不用 margin）、不懂不投、不投早期未上市企業（投黃崢是唯一的個人例外，因為他了解並相信這個人）。他的持倉高度集中，曾對外表示「現在九成五的投資投在 Apple 裡」，並反覆強調「好公司是不需要賣的」。與此同時，他極少公開露面，唯一的公共出口是雪球，ID 叫「大道無形我有型」——他後來解釋，這名字沒什麼特別故事，「大道無形」本就有此說法，他早年玩《夢幻西遊》用的就是「大道無形」，雪球上被人註冊了，便加個「我有型」開個玩笑，表示大道雖無形、但自己可以有型。

在國內實業一端，步步高系進入成熟期與交接期。OPPO 與 vivo 在二〇一一年安卓浪潮中完成功能機向智能機的驚險一躍，此後常年穩居全球手機出貨前列；二人旗下還分別衍生出一加、realme、iQOO 等子品牌。段永平只做財務投資人，不參與任何一家日常經營。據公開報道，二〇二三年，他親手創辦的步步高電子公司解散——當年那家從日華電子廠走出的企業，在完成使命後悄然退場，而它播下的種子早已長成一片森林。這段歷史也印證了段永平的那句話：企業最重要的是健康長久，而不是永遠掛在自己的名下。

09公司發展史（五）二〇二三–二〇二六：今天版圖、AI轉向與數據口徑

二〇二四年二月，段永平的美股持倉首次通過 SEC 13F 披露，讓市場第一次看清這位「中國巴菲特」的牌面：當年二季度持倉市值約一百六十六億美元，蘋果佔比高達八成以上。二〇二五年一季度，H&H 持倉總市值約二百億美元（約合人民幣一千三百八十億元）；同年四月十日，他宣布暫別雪球，十二月一日又現身綜藝《共同說》第三季。二〇二六年二季度末，H&H 持倉總市值約一百九十一億美元、持有十八隻股票，前五大為：蘋果七十八點四一億美元（佔四成一）、伯克希爾 B 四十六點一八億美元（佔二成四）、拼多多約十九億美元（約一成）、特斯拉約十四億美元、英偉達十二點五七億美元（佔百分之六點六，較上季減持逾五成）。這組數字顯示他正從「極致集中於蘋果」緩慢轉向「AI、新能源、互聯網多賽道」的再平衡。

AI 是這一階段最大的認知轉折。二〇二五年之前，段永平對半導體與英偉達多次表示「看不懂」，認為其屬強週期、高度變化，不符合能力圈；他先用小倉位試錯，減持，再通過親身使用 AI 工具（他說以前翻幾天財報才能搞清的公司，現在問 AI 幾分鐘就出框架）和觀看黃仁勳演講，重新認知到英偉達 CUDA 生態的護城河。二〇二五年四季度他大舉加倉英偉達至逾七百萬股，二〇二六年一季度進一步增至逾一千三百萬股（市值約二十四億美元、佔一成二），二季度又大幅減持至約六百二十八萬股，呈現「高拋低吸」的波段操作。他判斷「AI 是工業革命，但泡沫總會伴隨而來」，看好英偉達這把「賣鏟子」的，卻看不懂多數大模型公司的盈利模式，認為十年後能活下來的大模型不會超過一成。

在 A 股與港股，段永平的「確定性之錨」是貴州茅台與騰訊，新晉重倉則是泡泡瑪特。據媒體測算，其 A 股茅台持倉市值逾二百億元人民幣（估算）；二〇二四年八月他公開表示爭取每天賣一千個 put（賣出看跌期權），目標是 put 到百分之一的騰訊。二〇二六年五月港交所披露，他與 H&H 同步增持泡泡瑪特、成為第二大股東，持股約一點零三億股、市值超一百五十八億港元（估算）；他對泡泡瑪特的態度從「看不懂、不懂不碰」到讀完王寧的《因為獨特》、親赴倫敦門店數人頭後轉為重倉，並表態「十年內大概率不會賣」。二〇二六年一月，他還上演了茅台「閃買閃刪」（一百三十六五元買入兩萬股後秒刪）與賣出中國神華 H 股加倉茅台的操作，引發市場廣泛解讀。

手機實業的數據口徑如下（IDC《全球季度手機市場追蹤報告》，二〇二六年一月十三日發布之二〇二五年全年數據，屬公開可溯源）：二〇二五年全球智能手機出貨約十二點六億部、同比增百分之一點九；其中蘋果二點四七八億部（佔百分之十九點七）、三星二點四一二億部（佔百分之一九點一）、小米一點六五三億部（佔百分之十三點一）、vivo 一點〇三九億部（佔百分之八點二、同比增百分之二點七）、OPPO 一點〇二〇億部（佔百分之八點一、同比降百分之二點七）。中國市場上，vivo 出貨約四千六百萬部、佔百分之十六點二，OPPO 約四千三百萬部、亦接近百分之十五。OPPO 與 vivo 均未上市，集團估值無公開口徑，二〇一八年段永平曾自述兩家年收入合計約四百億美元（估算、非當前口徑）；這對「藍綠雙雄」至今仍是全球手機市場僅次於蘋果、三星、小米的第四、第五極。

10領導風格與性格：本分、平常心與「不做」的紀律

要理解段永平，先要理解他反覆說的兩個詞：「本分」與「平常心」。他把步步高系的企業文化總綱濃縮成「做對的事情，把事情做對」，再進一步壓成兩個字——「本分」。有人問步步高系成功的秘訣是不是廣告、股權激勵或渠道，他一概否認：「我們的秘訣其實就是：本分＋平常心。」平常心意指任何時候都能排除外界干擾、回到事物本質；本分則要求「保持平常心、回歸事物本源、做正確的事並力求把事做對」「出問題先求責於己」「與人合作不賺人便宜」「堅守誠信」。這套價值觀不是說給別人聽的——OPPO 的陳明永說「本分文化是 OPPO 真正的核心競爭力」，vivo 的沈煒說「以本分為核心的企業文化是唯一的競爭力」，黃崢在拼多多致股東信裡也把「本分」列為核心價值觀。

「Stop Doing List（不為清單）」是他另一塊招牌。二〇一八年九月在斯坦福的演講中，他說「不做的事情更重要」「聚焦，才能做長期正確的事情」，並列舉了自己的清單：不盲目擴充能力圈、一年不做二十個決策（一輩子做二十個投資決策就夠）、不懂不做不熟不投、不走捷徑不信彎道超車；投資上不做長期有息貸款、不做空、不做短期投機；做企業上不做代工（拒絕沃爾瑪）、不做折扣與返利（OPPO、vivo 沒有 Sales 部門，大小客戶同價）。他甚至說「我把自己都從公司裡淘汰了」——建立這份清單最難的，是確認某件事錯了就立刻停止，哪怕它曾是你成功的經驗。這種「知錯就改、跟自己較勁」的紀律，正是他與多數企業家拉開距離的地方。

決策上他「敢為天下後，後中爭先」：等別人把市場需求教育好了，再用更好的執行切進去，但「沒有金剛鑽不攬瓷器活」，沒有後中爭先能力的地方絕不進。他極度放權，一九九九年就敢把公司拆成三家、只持股不經營，二〇〇一年移居美國後更徹底退居幕後。他解釋不見媒體的原因很直白：「不希望給公眾留下我掌控公司的印象，搶了 CEO 的成就感。不搶他們的功勞，這很重要，因為事實上我本人已經十多年沒在一線了。」這種「不在其位、不謀其政、我去打球」的態度，讓 OPPO、vivo 的掌門人獲得了完整的功勞與成長空間。

公開形象上，段永平低調到近乎隱形，卻又直白得近乎任性。他在雪球上不聊 K 線、不預測漲跌，只回答關於生意本質的提問，風格是「大白話＋愛說不知道」：被問看不看得懂某生意，他常回「不懂」「看不懂」「不知道」；被問 AI，他說「不明覺厲」。他一貫拒絕評獎、應酬、付費演講，日常生活是打高爾夫、陪家人、讀書，雪球 ID「大道無形我有型」幾乎是他唯一的發聲口。對財富與子女，他的態度同樣清醒：他多次表示不願把大筆財產留給子女，理由是「留錢給兒子，只是讓他多娶幾個太太」「剝奪了孩子自己奮鬥的樂趣」，並引用巴菲特的話——給孩子要「good enough to do anything but not enough to do nothing」（足夠支持他做任何事，但不足以讓他什麼都不做）。他與妻子劉昕設立基金，把大部分財富捐向教育，孩子僅可定期領取基本生活費。對於「企業家 vs 投資人」兩種身份，他並不糾結：他認為投資與經營本質相通，都是「買公司、看懂生意」，只是前者是認同的人在經營；他自認早已不是運營者，只是一個「打球的人」。

11成功秘訣：八條可證偽的原則

段永平的成功，歸納起來是八條彼此勾連、且都能被具體決策印證的原則。其一，「做對的事情，把事情做對」——前半句是價值觀，後半句是方法論，他認為多數人敗在第一句，即根本分不清什麼是對的事。其二，「本分＋平常心」——回到事物本源、排除短期誘惑，這是他給步步高系定的總綱，也被 OPPO、vivo、拼多多一一抄襲成企業文化。其三，「敢為天下後，後中爭先」——小霸王、步步高、OV 進入的每個賽道都不是第一個吃螃蟹的，卻靠產品與執行後來居上，VCD 兩百多家混戰、手機功能機轉智能機的驚險一躍都是例證。

其四，「Stop Doing List」優於「To Do List」——不做錯的事比多做對的事更重要，他拒絕代工、拒絕返利、不貸款、不做空，OPPO 與 vivo 沒有銷售部門、大小客戶同價，這套「不為清單」讓企業在每次危機來時反而成為機會。其五，「股權激勵與極度放權」——他把七成股權稀釋到一成七、一九九九年主動分拆三家、二〇〇一年徹底退居幕後，換來三家頭部企業與一批能獨當一面的門徒（黃崢、陳明永、沈煒、金志江、李傑）。其六，「買股票就是買公司、長期持有」——網易五十倍、蘋果萬億市值、茅台百倍，靠的都是看懂生意後下重注、不折騰。

其七，「守住能力圈、不懂不投」——他公開承認看不懂半導體多年，先小倉試錯再大舉加倉英偉達，且至今看不懂多數大模型公司的盈利模式，寧可不投；他也不投早期未上市企業，唯一的例外是相信黃崢這個人。其八，「把家庭與親情放在第一位」——不移居美國、不搶 CEO 功勞、高質量陪伴子女、把多數財富捐向教育，這些「非商業」的選擇反而讓他在商業上更從容、更長期。

最後要誠實地說：段永平的成功，有多大程度可複製、有多大程度是時代與運氣的產物？可複製的是那套紀律——本分、平常心、不為清單、長期主義，這些不花錢、誰都能學，難的是「知行合一」地執行幾十年。不可複製的是他的時代紅利：一九九〇年代中國消費電子從零起飛、央視壟斷注意力、房地產式的人口紅利，以及互聯網泡沫破裂後中概股的極端低估。他恰好站在這幾個窗口的正中央，又恰好具備看懂窗口的眼光與下重注的膽識。所以他的方法論值得每個創業者與投資者抄作業，但他那個量級的結果，大概率不會再被原樣重演——這或許正是「大道無形」四個字最誠實的註解。

12個人、家庭與婚姻

段永平的私人生活與他的投資風格一樣剋制。妻子劉昕長期低調，子女在美國長大，這也是他 2001 年移居美國最常被提及的原因之一——兌現對家庭與子女教育的承諾。他不接受採訪、不參加評獎、不寫書、不做付費演講，日常生活是打高爾夫、陪家人、讀書。

他唯一的公共出口是雪球，ID 叫「大道無形我有型」。他在上面不聊 K 線、不預測漲跌，只回答網友關於生意本質的提問。2026 年 6 月，他密集回應網友，留下諸如「持有等於買入是個事實」「對茅台，還是那個茅台」這樣的句子。65 歲的他仍然保持著這種近乎任性的節奏：只做自己想做的事。

13國家意義：中國民營企業的兩種稀缺樣本

段永平的國家意義有兩層。第一層是產業：他創立的步步高系，通過 1999 年的分拆孕育出 OPPO 與 vivo，這兩個品牌至今仍是中國手機市場的雙雄，並在東南亞、南亞等新興市場佔據顯著份額。他證明了中國消費電子可以靠渠道深耕與產品定義，而不只是靠低價取勝。

第二層是方法論：他把「本分」「平常心」「敢為天下後」「Stop Doing List」這套經營哲學，以及「買股票就是買公司」的投資哲學，用極其大白話的方式傳播給了一整代中國創業者與投資者。在一個長期崇尚速度與規模的商業環境裡，他提供了一個反例——不做第一個吃螃蟹的人，而是等市場被教育好之後，用更好的執行進去；不做空、不借錢、不懂不投。這套紀律的稀缺性，比任何一筆成功投資都更難複製。

01家世與早年：三次高考與一個英語角

1964 年，馬雲生於杭州一個普通家庭。他從小身材瘦小、愛打架，學業成績長期墊底，尤其是數學。1982 年第一次高考，數學只考了 1 分；1983 年第二次，仍然落榜；1984 年第三次，才被杭州師範學院外語系錄取——還差幾分才夠本科線，是靠英語成績優異被破格錄取的。這段經歷後來被他反覆講述，不是為了勵志，而是為了說明一件事：失敗是可以被次數戰勝的。

1988 年畢業後，他被分配到杭州電子工學院教英語，月薪一百多元。這是當年人人羨慕的鐵飯碗，他卻在課餘跑到西湖邊組織英語角，帶著一群互不相識的人用蹩腳的英語聊天，慢慢成了杭州英語圈裡的一個小名人。與此同時，他開始感到一種說不清的焦慮：教書這條路，看得到盡頭。

02創業原點：從翻譯社到「中國黃頁」的四年碰壁

1992 年，馬雲創辦海博翻譯社。啟動資金是湊出來的，最初幾個月連房租都賺不回來，他不得不讓翻譯社兼賣小商品與鮮花補貼開支。這是他第一次體會到「市場不欠你錢」這件事。

1995 年，他因為一次翻譯與協調工作第一次去美國。在西雅圖，朋友讓他在鍵盤上隨便搜點什麼，他輸入了「beer」，出來一堆美國、德國、日本的結果，中國一個都沒有。他又搜了「China」，結果是「no data」。那一刻對他的衝擊，後來被他形容為「看到了一個完全不存在的世界」。回國後，他和何一兵湊了兩萬多元，創辦「中國黃頁」，把中國企業的資料搬到剛剛接入的互聯網上。

接下來是長達兩年的羞辱。他去推銷時，對方聽不懂他在說什麼，很多人直接把他當成騙子。他曾到北京有關部門推廣，講了兩個小時，得到的回應是「這是什麼玩意兒」。1996 年中國黃頁與杭州電信合資，股權結構失衡；1997 年他帶著團隊北上，為外經貿部下屬的中國國際電子商務中心做網站。四年北漂，做的是國家隊的事，卻不是自己的事。1999 年初，他帶著同一批人回到杭州。

03最艱難的關：湖畔花園 50 萬與兩次生死線

1999 年 2 月，在杭州湖畔花園 16 幢 1 單元 202 室，馬雲與後來被稱為「十八羅漢」的團隊集資 50 萬元創辦阿里巴巴。他站在屋子中間講了兩個小時，講完後說：每月工資 500 元，公司要做 80 年。有人後來回憶，當時根本沒有人相信，只是因為「馬老師講得很真」才留下來。那是一間普通民宅，地板上鋪著床墊，辦公桌就是餐桌。

第一次生死線在 2000 年。互聯網泡沫破裂，全球資本市場崩塌，阿里巴巴賬上資金一度只剩幾百萬美元，而他還沒有找到盈利模式。他被迫大裁員，把硅谷辦公室的人幾乎全部遣散，把業務收縮回杭州。這是馬雲第一次真正意義上的失敗，也是阿里文化中「冬天」意識的來源。2008 年金融危機時，他給全員寫了那封著名的內部信《冬天的使命》。

第二次生死線在 2020 年。2020 年 10 月 24 日，他在上海外灘金融峰會發表了一場措辭尖銳的演講，直指金融監管的「當鋪思想」；11 月，螞蟻集團上市計劃被暫緩；12 月，阿里巴巴因涉嫌壟斷行為被立案調查，2021 年 4 月被罰款 182.28 億元。緊接著的兩年裡，馬雲極少公開露面，一度被傳長期定居海外。從中國最受矚目的企業家到近乎消失，這個落差是這一代企業家裡最劇烈的一次。

04翻盤的一役：非典、淘寶與一場不對稱戰爭

2003 年春天，SARS 席捲中國。阿里一名員工被確診，全公司被迫居家隔離，辦公樓被封。所有人都以為公司完了——那時阿里還沒有品牌，也沒有餘糧。結果是：隔離期間業務沒有中斷，客戶通過線上繼續做生意，反而讓一批原本不信任電子商務的中小企業第一次嘗到了甜頭。馬雲後來說，非典是阿里的一次轉折：它逼著所有人接受「在網上做生意」這件事。

同一年，馬雲秘密組建小團隊做淘寶，正面迎戰剛收購易趣、佔據中國 C2C 九成份額的 eBay。這是一場典型的不對稱戰爭：eBay 有資本、有品牌、有成熟模式，淘寶只有一個判斷——免費。用免費打收費、用本土化打全球化，代價是連年巨虧。與此同時，他還要做另一件更危險的事：支付寶。在網上交易缺乏信任的年代，他提出擔保交易——錢先放在支付寶，買家確認收貨後再付給賣家。這在當時沒有任何法律與監管依據，是踩著邊界走的。

2009 年，他又啟動了第三場豪賭：阿里雲。王堅帶隊，每年投入 10 億元，連續多年看不到收入，內部質疑聲洶湧，一度有人稱王堅是「騙子」，王堅曾在會上落淚。馬雲的態度只有一句：每年投 10 億，投十年。十六年後，雲智能集團成為阿里收入結構中增長最快的板塊，也是其 AI 戰略的底座。2014 年 9 月，阿里巴巴在紐交所上市，融資 250 億美元，創下當時全球最大 IPO 紀錄。

05公司發展史（一）一九九九–二〇〇四：湖畔花園、軟銀與第一場寒冬

一九九九年二月，農曆大年初五，杭州湖畔花園十六幢一單元二〇二室，一間一百五十平方米的普通民宅裡擠進了十八個人。馬雲站在客廳中央講了兩個多小時，地板鋪著床墊，餐桌就是辦公桌，會議全程錄像。十八位後來被稱作「十八羅漢」的創始成員共出資五十萬元人民幣，確立使命「讓天下沒有難做的生意」，並定下「做一家活一百零二年企業」的願景。當時沒人相信這家公司在十五年後會市值超過兩千億美元，留下來只是因為「馬老師講得很真」。網站於同年五月上線，到年底會員突破十萬。這一年秋天，曾在瑞典投資公司Investor AB任亞洲代表的蔡崇信，放棄約七十萬美元年薪，主動加入這間民宅裡的草台班子，只拿五百元月薪，從此成為阿里在資本市場上的引路人。

一九九九年十月，在高盛牽頭下，阿里拿到第一筆五百萬美元融資；二〇〇〇年一月，馬雲在北京與軟銀創始人孫正義見面，孫正義當場表示要投四千萬美元，馬雲擔心股權稀釋過大、失去話語權，只要了兩千萬美元。這筆錢成為阿里的續命糧草。然而二〇〇〇年互聯網泡沫破裂，納斯達克崩塌，阿里賬上資金一度只剩幾百萬美元，每月燒錢上百萬。馬雲發動著名的「西湖會議」，提出「Back To China、Back To Coast、Back To Center」三條收縮戰線，關掉海外辦事處、遣散矽谷研發中心，把業務退回杭州，運營成本從每月百萬降到五十萬。他在電話裡對被裁的美國員工說「我是不是個壞人」，對方回答「你只是做了該做的事」。真正的轉機在一套商業模式：這一階段先後推出「中國供應商」與「誠信通」，向中小企業收會員費，阿里終於找到了自己的錢從哪裡來。

二〇〇一年一月，曾在通用電氣工作十六年的關明生加入出任首席營運官，他問馬雲「阿里巴巴有沒有價值觀、寫下來沒有」，得到的回答是「有，但沒寫過」。關明生建議把價值觀固化，於是六個人用一塊玻璃板討論七小時，把幾十頁口述材料壓縮成九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重，馬雲以金庸小說命名為「獨孤九劍」，要求每間辦公室都貼上，違者不論職級一律走人。也是在這一年，為了「全年盈利一塊錢」的目標，阿里定下鐵律：誰給客戶一分錢回扣立刻開除，哪怕是最優秀的銷售。二〇〇二年底，阿里果然實現全年正現金流，蔡崇信與吳炯把那「第一塊錢」裝進信封慶祝。二〇〇三年春天非典來襲，一名員工確診，全公司居家隔離，業務卻未中斷，反而讓中小企業第一次嚐到線上做生意的甜頭；同年五月十日淘寶秘密上線，以「三年免費」正面迎戰佔據九成中國C2C份額的eBay，並在年底推出擔保交易工具支付寶，解決陌生人之間的信任難題。二〇〇四年十二月，支付寶從淘寶分拆獨立運營。

06公司發展史（二）二〇〇五–二〇一二：雅虎、上市、風暴與私有化

二〇〇五年八月，阿里與雅虎簽署戰略合作，雅虎以十億美元現金加上雅虎中國業務資產，換取阿里巴巴集團約四成經濟權益、三五%投票權，十月阿里巴巴正式接管中國雅虎。這筆錢讓阿里在與eBay的消耗戰中底氣更足，但也埋下日後股權與控制權的長期糾葛。二〇〇七年十一月六日，阿里巴巴B2B業務「阿里巴巴網絡有限公司」在香港聯交所主板掛牌，代碼一六八八，發行價十三點五港元，開盤即衝到三十港元，收盤三十九點五港元、較發行價大漲一九二.五九%，融資約一百一十六億港元（近十五億美元），市值一度逼近一千九百八十億港元，成為當時中國市值最大的互聯網公司，被稱為「香港新股王」。不過二〇〇八年金融危機來襲，阿里股價一度跌破四元，馬雲寫下著名的內部信《冬天的使命》，呼籲在寒冬裡為中小企業減費、培訓、開拓機會，這也是阿里「冬天意識」的來源。

二〇〇九年是阿里的轉折之年。九月十日十週年慶上，阿里宣布成立阿里雲，由王堅帶隊，目標是做以數據為中心的雲計算平台；十一月十一日，時任淘寶商城（天貓前身）首席財務官張勇為盤活品牌，聯合二十七家店鋪試水「光棍節」五折促銷，當天交易額突破五千兩百萬元，誰也沒想到這會長成後來全球最大的購物節。二〇一一年則是阿里密集的信任危機年：二月爆發B2B大規模供應商造假事件，部分員工為業績內外勾結，觸碰了馬雲「誠信不容商量」的底線，首席執行官衛哲、首席營運官李旭輝雙雙引咎辭職；同時，為取得央行第三方支付牌照，支付寶在二〇〇九年六月至二〇一〇年八月分兩次將股權由阿里集團轉至馬雲控股的內資公司（對價約三點三億元），二〇一一年初單方面終止協議控制（VIE），引發大股東雅虎強烈質疑、輿論批其有違契約精神，七月三方最終簽署補償協議。十月，淘寶商城上調商家年費與保證金（年費由六千元漲至六萬元、保證金由一萬元最高漲至十五萬元），激起中小賣家「十月圍城」抗議，張勇否認是「去淘寶化」，次年一月十一日淘寶商城正式更名「天貓」。

二〇一二年是阿里為整體上市清障的一年。二月二十一日，阿里宣布以每股十三點五港元私有化B2B公司，六月二十日從港交所退市，這一價格正是二〇〇七年上市的發行價；九月，阿里以約七十六億美元（六十三億現金加不超過八億優先股）向雅虎回購一半持股，為日後赴美上市掃清股權障礙。至此，創業十三年的阿里已完成從民宅草台班子到跨國資本運作平台的蛻變，下一步是紐約。

07公司發展史（三）二〇一三–二〇二〇：交棒、紐交所與外灘之夜

二〇一三年一月十五日，馬雲發內部郵件宣布自五月十日起不再擔任集團首席執行官，由首席數據官陸兆禧接任，自己轉任董事局主席；同年五月二十八日，阿里聯合順豐、三通一達等發起菜鳥網絡，切入物流基礎設施。二〇一四年九月十九日，阿里巴巴在紐交所掛牌，代碼BABA，發行價六十八美元，募資約兩百五十億美元，創下當時全球最大規模IPO，首日市值即突破兩千三百億美元；十月，以支付寶為核心的螞蟻小微金融服務集團（後更名螞蟻金服、螞蟻集團）正式成立。二〇一五年五月七日，張勇接替陸兆禧出任集團第三任首席執行官，阿里進入「逍遙子」時代，並先後投資銀泰、以約兩百八十三億元入股蘇寧，押注「新零售」；同年馬雲發起湖畔大學。二〇一六年四月，阿里控股東南亞電商Lazada，邁出國際化實質一步；二〇一七年十月雲棲大會上，阿里宣布成立「達摩院」，三年投入一千億元攻關基礎技術，由張建鋒（行癲）任院長。

二〇一八年九月十日教師節，馬雲發公開信，宣布一年後卸任董事局主席，由張勇接任；二〇一九年九月十日，五十五歲生日、也是阿里二十週年當天，交接正式生效，馬雲說「這不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始」。二〇一九年十一月二十六日，阿里回到香港，以代碼九九八八在港交所二次上市，開盤一八七港元，市值超過四萬億港元，重奪港股市值之王。看似順風順水的時刻，危機卻在二〇二〇年十月二十四日埋下：馬雲在上海外灘金融峰會發表尖銳演講，批評銀行「當鋪思想」、質疑巴塞爾協議是「老人俱樂部的協議」，呼籲建立以技術驅動的普惠金融體系。四天後的十一月二日，人民銀行、銀保監會、證監會、外匯局四部門聯合約談馬雲及螞蟻集團董事長井賢棟、總裁胡曉明；十一月三日，上交所宣布暫緩螞蟻集團原定十一月五日在科創板與港交所同步上市的計劃（擬募資約三百四十億美元，本將是史上最大IPO），同日螞蟻宣布H股同步暫緩。緊接著二〇二〇年十二月二十四日，國家市場監督管理總局對阿里涉嫌濫用市場支配地位、強制商家「二選一」立案調查。

08公司發展史（四）二〇二一–二〇二六：罰款、重組與AI新局

二〇二一年四月十日，市場監管總局認定阿里自二〇一五年起強制商家「二選一」違反《反壟斷法》，按其二〇一九年中國境內銷售額四千五百五十七點一二億元的四%計算，處以罰款一百八十二點二八億元，並責令停止相關行為、連續三年提交合規自查報告，這是中國反壟斷法實施以來最高罰單；阿里公告「誠懇接受，堅決服從」。隨後股價進入漫長下行通道，二〇二二年十月港股一度跌至五十九港元附近。二〇二三年是阿里「換帥與重組」之年：三月馬雲回國、現身杭州雲谷學校談教育與AI；三月二十八日，時任首席執行官張勇公布「一加六加N」組織變革，在母公司下設雲智能、淘天、國際數字商業、本地生活、菜鳥、大文娛六大業務集團，各自獨立董事會、可獨立融資上市。但不到一年，這場被稱為史上最大組織裂變的計劃便回縮：二〇二三年九月，蔡崇信接任董事局主席、吳泳銘接任集團首席執行官並一度兼任雲智能首席執行官，阿里重新聚焦「用戶為先、AI驅動」雙主軸，雲智能與菜鳥的分拆上市計劃先後收回。

二〇二四年八月，阿里完成香港雙重主要上市，股票標記「S」取消；同月三十日，市場監管總局宣布阿里完成三年整改，全面停止「二選一」。財務層面，阿里在AI投入下呈現「收入穩增、利潤波動」的態勢：二〇二四財年（截至二〇二四年三月三十一日）收入約九千四百一十二億元、淨利約七百一十三億元；二〇二五財年收入九千九百六十三點四七億元、同比增六%，淨利一千二百五十九點七六億元、同比增七七%，其中雲智能集團收入一千一百八十點二八億元、增十一%，AI相關產品收入連續七個季度三位數增長；二〇二六財年收入約一萬零二百三十七億元、淨利約一千零五十九億元（受AI與即時零售巨額投入拖累、同比降約十六%），雲智能收入約一千五百八十一億元、增速升至三四%，成為增長最快板塊。二〇二五年二月，阿里宣布未來三年投入超過三千八百億元建設雲與AI硬件基礎設施，總額超此前十年總和；截至二〇二五年四月，通義千問（Qwen）已開源兩百餘款模型、全球下載超三億次、衍生模型超十萬個，是全球最大開源模型家族之一，二〇二六年七月更傳出千問成為蘋果中國區Apple Intelligence技術服務商。二〇二六年，蔡崇信與吳泳銘時代下的阿里，市值在兩千三百億至兩千九百億美元區間波動，軟銀持股持續減持至約三%，馬雲本人早已退出主要股東行列，蔡崇信持股約一點三三%至一點五%。

09領導風格與性格：英語老師的江湖、獨孤九劍與「野獸論」

馬雲的領導風格，起點是一個英語老師的表達欲。他不寫代碼、不懂技術細節，卻能在民宅裡講兩小時讓十八個人留下，能在西湖邊組織英語角、能在全球論壇上用並不標準的英語把「讓天下沒有難做的生意」講成一句咒語。這種演講魅力既是阿里的早期引擎，也帶來「忽悠」的爭議——孫正義投兩千萬美元，據說是被他「一流點子加三流執行，勝過三流點子加一流執行」的氣場說動。他極少穿西裝，愛盤扣中式衣衫，在公開場合打太極、拍電影《功守道》、與王菲合唱《風清揚》，把金庸武俠徹底變成組織語言：每個員工取花名，會議室叫「光明頂」「桃花島」，技術研究院叫「達摩院」，連洗手間都叫「聽雨軒」。這套江湖氣削弱了等級感，也讓國際職業經理人難以落地——衛哲、吳偉倫等五百強空降兵幾乎全部離開，留下來的曾鳴是少數例外，馬雲後來總結「態度比能力重要，選擇也比能力重要」。

他對價值觀的強硬近乎冷酷。二〇〇一年為了「盈利一塊錢」，他寧可開掉最優秀的銷售也要守住「不給回扣」；二〇一一年供應商造假，他讓衛哲這位帶領B2B上市、位高權重的首席執行官當眾引咎辭職；二〇一六年中秋，四名安全部員工用內部秒殺腳本搶購月餅，當天即被認定違反誠信開除，網友稱「月餅事件」。他用人有著名的「野獸與動物園」之論：喜歡有野性、能打仗的人，而非被馴化的「動物園動物」，這解釋了為何他信任蔡崇信、彭蕾、王堅這類肯跟他熬的人，卻與規範化職業經理人始終隔一層。他對技術與產品有近乎偏執的戰略直覺，且敢為別人不敢為的長期下注：阿里雲連虧多年、王堅被內部叫「騙子」、會上落淚，馬雲只說「每年投十億，投十年」；達摩院、菜鳥、雙十一都是他拍板、別人執行。他對張勇、蔡崇信的信任也體現了授權一面——二〇一五年把集團交給財務出身的張勇，稱其有「超級計算機一般的邏輯」；晚年把主席之位交給蔡崇信、把CEO交給吳泳銘，自己退到幕後。

二〇二〇年外灘演講是他人生曲線的轉折點。那場演講的語境，是螞蟻集團即將以約三百四十億美元成為史上最大IPO、他試圖為中國金融科技爭取更寬鬆的監管敘事；代價是演講四天後螞蟻上市被暫緩、兩個月後阿里因「二選一」被立案、二〇二一年被罰一百八十二點二八億元，隨後兩年他極少公開露面。這顯示他的性格裡有一種「天馬行空、從不踏空」（金庸給他的別號「馬天行」）的賭性，既能押中互聯網與雲的時代紅利，也會在監管與資本的邊界上撞牆。退休後他轉向農業與教育：雲谷學校、湖畔創業研學、螞蟻森林，二〇二三年回國後談得最多的是AI與教育，而非電商。公開形象上的「馬老師」與私下敢拍板、敢認錯、也敢硬的實控者，是同一個人。

10成功秘訣：從草台班子到基礎設施的八條線索

第一，使命驅動而非利潤驅動。創業第一天就定下「讓天下沒有難做的生意」，二十多年幾乎不改；在互聯網寒冬裡，是這句話而不是現金流，留住了十八羅漢。第二，先把「信任」做成產品。支付寶擔保交易解決陌生人交易的信任，獨孤九劍、六脈神劍把價值觀寫進考核，違者即走——阿里最稀缺的資產是「因為信任，所以簡單」的組織紀律。第三，敢打不對稱戰爭。淘寶用免費打eBay的收費，用本土化打全球化，代價是連年虧損，但贏下了中國C2C。第四，戰略直覺押長期。阿里雲每年十億、投十年，王堅落淚也不改；達摩院、菜鳥、雙十一皆如此——他的成功很多來自「別人看不懂時先押」。

第五，融資與控制權的平衡術。從高盛、軟銀到雅虎，他一次次拿大錢卻守住話語權（軟銀投兩千萬美元時他主動只要兩千萬而非四千萬），並用合夥人制度解決傳承，使五十五歲交棒仍能平穩。第六，組織文化即護城河。花名、江湖、百年阿里培訓、管理三板斧，把武俠文化轉化成「平凡人做非凡事」的執行力，也是它能從草台班子長成十萬人公司的底層黏合劑。第七，危機中轉身快。非典逼出線上化、泡沫裁員收縮回杭州、《冬天的使命》主動為中小企業減費，每次「冬天」都成了下一輪增長的鋪墊。第八，敢認錯也敢扛。衛哲辭職、月餅開除是對內硬，外灘之後蟄伏、反壟斷「誠懇接受」是對外柔；這種韌性讓公司在最劇烈起伏中沒散。

總結而言，馬雲的成功，一半是可複製的方法論：使命敘事、價值觀考核、免費換規模、長期下注基礎設施；另一半是時代與運氣的產物——他恰好趕上中國製造業出海、信用體系空白、移動互聯爆發與監管寬鬆的重疊窗口，又遇到孫正義、蔡崇信這類關鍵合夥人。他的「天馬行空」既是穿越寒冬的燃料，也是外灘之夜撞牆的原因。換句話說：草莽時代需要馬雲這種人，而當行業走進基礎設施與合規並重的階段，阿里的下一程，已交給蔡崇信與吳泳銘的「AI驅動」去書寫。

11個人、家庭與婚姻

馬雲的妻子張瑛是阿里巴巴「十八羅漢」之一，早期在公司負責行政與人力，隨公司成長逐步退居幕後。兩人的子女長期低調，幾乎不出現在公共視野。

個人生活上，馬雲是這一代企業家裡最不像企業家的一個：他痴迷武俠小說，給自己取花名「風清揚」，把公司會議室命名為「光明頂」「達摩院」，練太極，拍電影，與王菲合唱。2019 年 9 月 10 日，他在自己 55 歲生日、也是阿里巴巴成立 20 週年當天正式卸任董事局主席，由張勇接任。卸任演講上他說：「這不是馬雲的退休，而是一個制度傳承的開始。」2023 年 3 月，長期未公開露面的他現身杭州雲谷學校，談的是 AI 與教育。

12國家意義：把中小企業連成一張網

馬雲的國家意義，核心不在於一家公司的市值，而在於兩件基礎設施。第一件是信任：支付寶的擔保交易模式，解決了中國互聯網上陌生人與陌生人之間最基本的信任問題，直接催生了此後二十年的電子商務與移動支付生態。第二件是算力：阿里雲是中國最早投入、也是目前亞太規模第一的雲服務商，據阿里年報，2025 財年阿里雲服務了約 63% 的中國 A 股上市公司。

在大模型時代，阿里通義（Qwen）選擇開源路線，至 2025 年 4 月已開源 200 餘款模型，全球下載量超過 3 億次，衍生模型數量超過 10 萬個，成為全球最大的開源模型家族之一。2025 年 2 月，阿里宣布未來三年投入超過 3,800 億元建設雲與 AI 硬件基礎設施，總額超過此前十年總和。這類長期資本開支，構成了中國 AI 產業鏈中少數可與美國雲廠商對標的基礎層。

01家世與早年：一個不愛說話的程序員

1971 年，馬化騰生於海南，祖籍廣東潮陽。父親馬陳術是南下幹部，長期在深圳的交通與港務系統工作，母親也在同一系統任職。1984 年，父母調往深圳，13 歲的馬化騰隨家遷入這座剛剛開始建設的城市——他在深圳中學讀書，親眼看著這座城市從一片工地長起來。這種「從零開始」的現場感，後來成了他性格裡最底層的東西。

1989 年，他考入深圳大學計算機與應用專業。那時的深圳大學與剛剛起步的中國互聯網一樣粗糙，但勝在靠近市場。大學期間他就顯露出典型的工程師性格：話少、能坐得住、對系統細節著迷。1993 年畢業後，他進入深圳潤迅通訊做程序員，主要做傳呼系統的軟件開發。月薪一千多元，工作穩定，但他開始感到這套系統的天花板。

02創業原點：50 萬註冊資本與一間借來的辦公室

1998 年 11 月，馬化騰與張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青一共五人創辦騰訊，註冊資本 50 萬元。他本人出資 23.75 萬元，其中有相當一部分是借來的——這在後來被反覆講述，因為它決定了騰訊早期極度謹慎的財務性格。公司最初的業務不是社交，而是給傳呼台做網絡尋呼系統、給企業做外包軟件，靠一個又一個小項目養活團隊。

1999 年 2 月，他們做出了一個當時看不見商業模式的小東西：OICQ。它模仿的是以色列公司 Mirabilis 的 ICQ——一個在歐美已經流行的即時通訊工具。OICQ 上線後用戶增長極快，快到伺服器都撐不住，但收入是零。公司只能繼續接外包項目，用做項目的錢去買伺服器。這段時期騰訊最真實的狀態不是「創業明星」，而是一家隨時會斷糧的小公司。

03最艱難的關：賣不掉的 QQ 與那個「艱難的決定」

2000 年，互聯網泡沫破裂，全球資本撤離。騰訊賬上的錢見底，而 OICQ 的用戶數還在飆升——每增加一個用戶，就多一份伺服器成本。馬化騰後來多次回憶，那時他們想把 QQ 賣掉，開價從 60 萬元一路降到幾十萬元，跑遍深圳、廣州、北京的門戶與電信公司，沒有一家願意買。一位購買方後來回憶，當時覺得「這個東西我也能做出來」。

轉機來自一筆救命錢。騰訊先後拿到 IDG 與香港盈科數碼（李澤楷旗下）合計 220 萬美元的投資，出讓約 40% 股份；2001 年，南非 Naspers 旗下的 MIH 以約 3,200 萬美元投資騰訊，估值約 6,000 萬美元。這筆錢不僅救了騰訊，也埋下了日後 Naspers 長達二十餘年、回報數千倍的投資傳奇。2004 年 6 月，騰訊在香港聯交所上市，股票代碼 00700，發行價 3.70 港元。

第二道關在 2010 年。奇虎 360 與騰訊爆發「3Q 大戰」，衝突在 11 月 3 日達到頂點：騰訊向全體用戶發出公開信，宣布「在 360 公司停止對 QQ 進行外掛侵犯和惡意詆毀之前，我們決定將在裝有 360 軟件的電腦上停止運行 QQ 軟件」。這是中國互聯網史上最著名的一次二選一，也讓騰訊遭遇了創辦以來最猛烈的輿論反彈。事後馬化騰把這次危機稱為騰訊的轉折點——它逼著公司從「什麼都自己做」轉向開放，也直接催生了此後投資生態與微信的路線。

04翻盤的一役：從 QQ 到微信，兩張船票

2011 年 1 月，微信發布。這個產品並非出自馬化騰之手，而是廣州研發部張小龍團隊的作品，騰訊內部同時還有幾個團隊在做類似產品。移動互聯網的入口爭奪戰裡，騰訊最終靠微信拿到了第二張船票——第一張是 PC 時代的 QQ。2014 年春節的微信紅包，被業內稱為對支付寶的一次「珍珠港偷襲」：一夜之間綁定了數千萬張銀行卡，補上了騰訊在支付上的短板。

此後的故事是持續的自我更新。2018 年騰訊啟動「930 變革」，大規模重組組織架構，明確轉向產業互聯網與 To B。2021 年遊戲版號收緊、2022 年業績承壓期間，馬化騰在內部員工大會上說「留給某些業務的時間不多了」，隨後展開降本增效。2024 至 2025 年，騰訊憑藉《三角洲行動》的突破、《王者榮耀》《和平精英》等長青遊戲的穩定，以及國際市場遊戲年收入突破 100 億美元，重新回到雙位數增長。

AI 是最新的一道題。2025 年騰訊資本開支達 792 億元，創歷史新高；混元大模型迭代到 3.0，元寶等 AI 產品開始落地。馬化騰在 2026 年股東大會上的自評卻很坦率：AI 時代，騰訊「還只拿到一張站票」。

05公司發展史（一）一九九八–二〇〇二：華強北賽格園的起點與那個賣不掉的 OICQ

一九九八年十一月十一日，馬化騰與張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五人在深圳福田區華強北的賽格科技園二棟東四〇二室註冊成立「深圳市騰訊計算機系統有限公司」，註冊資本五十萬元。創始股權按出資額分配，馬化騰佔四成七強，張志東兩成，曾李青一成二點五，許晨曄與陳一丹各一成。公司最初的本業不是社交，而是給尋呼台做無線網絡尋呼系統、替企業寫外包軟件，靠一個又一個小項目養活團隊。那間辦公室的天花板上甚至吊著一顆迪斯可燈球，後來的資深員工面試時第一眼以為這是家皮包公司；樓下華強北的華香鵝快餐，則成了賽格時代騰訊人共同的午餐記憶。

一九九九年二月，團隊模仿以色列 Mirabilis 公司的 ICQ，做出即時通訊軟件 OICQ。與原版不同的是，它做了離線消息、個性化頭像等本土化改造，並把用戶資料存在伺服器上，讓網吧裡任意一台電腦都能登錄——這一點精準擊中了當時多數人沒有家用電腦、只能在網吧上網的國情。產品上線後增長快得反常：一九九九年十一月註冊用戶破百萬，二〇〇〇年四月破五百萬，二〇〇〇年六月破千萬。但收入是零，伺服器與帶寬成本卻隨用戶數直線攀升。據騰訊二〇二五年二十七週年回顧文章披露的細節，早期伺服器太貴，工程師徐鋼武自己動手組裝了一台；而那句後來傳遍中國的 QQ「滴滴滴」提示音，正是馬化騰用自己的尋呼機錄下來的；他本人也一度在賽格時代親自當客服、處理用戶反饋。甚至連「QQ 群」這個影響深遠的功能，起初也只是為了解決「今天中午吃什麼」的員工約飯難題而生。

二〇〇〇年互聯網泡沫破裂，全球資本撤離，騰訊賬上現金見底，而用戶還在暴增。馬化騰後來反覆回憶，那時他們想把 QQ 賣掉，開價從六十萬一路降到幾十萬，跑遍深圳、廣州、北京的門戶與電信公司，新浪、搜狐、網易都談過，沒有一家願意接盤。真正把騰訊從死亡線拉回來的，是「移動夢網」這根救命稻草：騰訊成為最早一批加入該計劃的互聯網公司，靠「移動 QQ」讓手機用戶與 QQ 用戶互通短信。二〇〇一年三月，移動 QQ 帶來的短信發送量達三千萬條，超過移動夢網總業務量的一半；到二〇〇一年年底，騰訊純利潤已超過一千萬元。也是在這一年，美國在線（AOL）以侵權為由起訴，迫使 OICQ 更名為 QQ；同年二月註冊用戶增至五千萬，二〇〇二年三月正式突破一億大關——一家曾無人問津的小公司，就此坐上了中國即時通訊的第一把交椅。

06公司發展史（二）二〇〇三–二〇一一：融資、上市、遊戲與微信的誕生

救命錢之外，騰訊還完成了決定日後格局的兩輪融資。二〇〇〇年，IDG 與香港盈科數碼（李澤楷旗下）合計向騰訊投入二百二十萬美元，換走約四成股份；二〇〇一年，南非傳媒集團 Naspers 旗下的 MIH 以約三千二百萬美元投資騰訊，對應估值約六千萬美元，日後 MIH 的持股最高升至約四成六，成為騰訊長達二十餘年、回報數千倍的傳奇股東。二〇〇四年六月十六日，騰訊在香港聯交所主板掛牌，股份代號七〇〇，發行價每股三點七港元，上市集資淨額約十四點三八億港元，是第一家在香港主板上市的中國互聯網企業。有了資本加持，騰訊開始從單一通訊工具擴張為平台：二〇〇三年八月推出「QQ 遊戲」平台，九月註冊用戶升到兩億；二〇〇四年 QQ 遊戲最高同時在線突破百萬，騰訊網也在門戶之戰中後來居上。

二〇〇五年是騰訊第一次組織架構大調整，由職能式轉為 BU（業務系統單元）制，以應對無線、增值、遊戲、媒體等差異極大的多元業務；也是在這一年，騰訊收購張小龍的 Foxmail，馬化騰的直白理由是「它的體驗做得特別好，我們自己怎麼都做不好」。二〇〇六年 QQ 空間上線，二〇〇八年社交遊戲興起，到二〇〇八年 QQ 同時在線人數已突破四千萬。真正的轉捩點在二〇一一年一月二十一日：微信正式上線，這個產品出自廣州研發部張小龍團隊之手，而當時騰訊內部其實同時有數個團隊在做類似的移動通訊產品——微信是內部「賽馬」跑出來的那匹。二〇一二年騰訊再次調整架構，升級為事業群（BG）制，劃分出互動娛樂、社交網絡、網絡媒體、移動互聯等事業群；到二〇一二年年底，微信用戶已突破兩億。二〇一三年微信支付上線、投資滴滴與搜狗，二〇一四年則先後入股京東（約一成五）、大眾點評（約兩成），並在春節推出微信紅包——一夜之間綁定數千萬張銀行卡，被業內稱為對支付寶的一次「珍珠港偷襲」，補上了騰訊在支付上的最後一塊短板。

07公司發展史（三）二〇一二–二〇一八：3Q 轉折、開放生態與產業互聯網

二〇一〇年的「3Q 大戰」是騰訊與馬化騰共同的成年禮。十月二十九日，恰逢馬化騰三十九歲生日，奇虎 360 推出「扣扣保鏢」，可屏蔽 QQ 的插件、彈窗與廣告，並備份用戶好友關係鏈。按騰訊當時的估算，外掛發布後一天內感染過千萬用戶，到十一月一日已導入兩千萬 QQ 用戶資料；馬化騰後來心有餘悸地說，每個用戶平均有四十個好友，兩千萬人就能擴散到八億，若再持續一週 QQ 用戶可能全軍覆沒。他從香港緊急趕回深圳，據知情人士轉述在辦公室摔了杯子。十一月三日下午，騰訊發出《致廣大 QQ 用戶的一封信》，宣布在裝有 360 軟件的電腦上停止運行 QQ——這就是著名的「艱難的決定」。馬化騰事後解釋，他們只有兩天半時間，若給一個月或有更好方案，但火已燒到門口。這一役騰訊贏了訴訟（360 後被判賠五百萬），卻輸了輿論：港股當天市值蒸發約一百零六億港元，馬化騰賬面財富一日縮水逾十一億。

3Q 之痛逼出了騰訊的轉型。馬化騰在離開公司十二週年慶典現場後寫下內部公開信，提出「過去我們總在思考什麼是對的，現在要更多地想一想什麼是能被認同的」，並發起十餘場「診斷騰訊」研討會，請媒體與專家當面批評自己。隨後騰訊確立「開放」戰略，把資本與流量定為兩大核心能力，砍掉搜索（搜搜）、自營電商等旁支，轉而投資搜狗、京東，把核心收縮為「內容」與「連接」。馬化騰那句「留半條命在自己手裡，另外半條命交給合作夥伴」，成為騰訊投資生態的哲學註腳。二〇一五年微信紅包成為全民習俗，內容開放平台興起；二〇一六年騰訊以約八十六億美元收購芬蘭遊戲公司 Supercell 八成股權，並在市值上首次超越阿里巴巴；二〇一七年《王者榮耀》引爆全民手遊，同年一篇《騰訊沒有夢想》的長文引發公司內外對「投資代替產品」的集體反思。二〇一八年九月，騰訊啟動「930 變革」，新設雲與智慧產業事業群（CSIG），明確轉向產業互聯網與 To B；同年遊戲版號凍結，讓倚重遊戲的騰訊第一次直面監管的寒意。

08公司發展史（四）二〇一九–二〇二二：疫情紅利、監管寒冬與降本增效

二〇一九至二〇二〇年，新冠疫情帶來意外的流量紅利，騰訊會議、企業微信、騰訊文檔與小程序迅速滲透到辦公與民生場景，視頻號也在這一階段悄然布局。但與紅利並至的是前所未有的監管壓力：二〇二一年，監管部門就網絡音樂獨家版權等問題對騰訊音樂作出處罰並要求整改，標誌著反壟斷利劍指向平台巨頭；同年，國家出台嚴格的未成年人遊戲時長與充值限制，直接衝擊騰訊的遊戲基本盤。對一家把「連接」做到十四億人日常的基礎設施型公司而言，這意味著它必須從「什麼都做、什麼都贏」收斂為「有所為、有所不為」。

二〇二二年是騰訊的整頓之年。年底的內部員工大會上，馬化騰一改往年溫和，言辭犀利地說「留給某些業務的時間不多了」，外界視之為騰訊進入降本增效週期的信號。這一年騰訊至少關停、下架了騰訊待辦、NOW 直播、幻核等數十款產品與遊戲，把資源收攏到視頻號、國際遊戲與企業服務等確定性方向；同時以「實物分紅」方式向股東派發所持有的京東股份，既優化了投資組合披露，也傳遞出現金為王的信號。這套「砍平庸項目、回購註銷、聚焦主業」的組合拳，為隨後三年的利潤修復埋下伏筆——一家曾因過度擴張而被批「全行業公敵」的公司，學會了在監管與輿論的邊界內重新定義自己的野心。

09公司發展史（五）二〇二三–二〇二六：AI 時代與最新版圖

近三年的騰訊，是一條「利潤修復、重注 AI」的曲線。二〇二三年，騰訊全年收入六〇九〇億元（同比增一成），受投資減值撥備影響，本公司權益持有人應佔盈利降至一一五二億元（同比跌近四成），但 Non-IFRS 盈利仍增長三成六至一五七七億元，毛利率由四三%提升至四八%；當年研發開支約六四一億元，並在市場回購約一點五二億股。二〇二四年收入升至六六〇三億元（增八%），本公司權益持有人應佔盈利一九四一億元（增六成八），淨利潤一九六五億元（增六成六）；資本開支暴增兩倍二至七六七點六億元、創歷史新高，研發投入七〇六點九億元，全年回購股份總值約一一二〇億港元。分部看：增值服務三一九二億（增七%，其中國際遊戲五八〇億、本土遊戲一三九七億）、營銷服務一二一四億（增兩成）、金融科技及企業服務二一二〇億（增四%）。微信及 WeChat 合併月活達十三點八五億，QQ 移動月活五點二四億；視頻號用戶時長快速增長，微信小店把電商嵌入社交場景，混元大模型迭代出 T1 與 Turbo S，元寶、微信、騰訊文檔批量接入 DeepSeek 開源模型。

二〇二五年騰訊繼續加速：全年收入七五一七點六六億元（增一成四），本公司權益持有人應佔盈利二二四八點四二億元（增一成六），資本開支達七九二億元再創新高，年內回購一點五三億股並註銷、總代價約八百億港元；微信及 WeChat 合併月活升至十四點一八億。截至二〇二六年九月九日，騰訊控股收盤四三四港元，總市值約三點九萬億港元。AI 是最新的一道大題：馬化騰在二〇二六年股東大會上坦率自評，AI 時代騰訊「還只拿到一張站票」——一年前以為上了船，後來發現船漏水，趕緊換船，現在站上去了卻還坐不下去。這種「既重注、又謙卑」的姿態，恰是這家二十八歲公司穿越多輪週期後的寫照：它不再試圖贏下每一仗，而是要在每一次技術與監管的大潮裡，先確保自己還在船上。

10領導風格與性格：沉默的工程師、郵件狂人與灰度哲學

在中國互聯網巨頭裡，馬化騰是最不像「領袖」的一位。他極少公開演講，幾乎不接受採訪，公開場合的語言風格接近工程師的平淡，與馬雲式的舞台感染、雷軍式的長篇布道形成鮮明對比。這種低調並非人設，而是性格底層的東西：少年時在深圳中學、深圳大學計算機系培養出的「話少、能坐得住、對系統細節著迷」，貫穿了他整整二十八年。他早年痴迷天文，小學四年級就自己動手做過一台簡陋望遠鏡；創業後把這份對「精確」的偏執，原封不動地帶進了產品裡。與其說他是管理者，不如說他更像一位隱身在產品背後的超級產品經理。

「郵件狂人」是騰訊內部對他最生動的概括。曾主管 QQ 會員業務的顧思斌回憶，馬化騰對頁面的字體、字節、大小、色彩都極敏感，曾專門發郵件指出兩個字之間的間距好像有問題。騰訊內流傳極廣的一個段子是：清晨到公司，發現 Pony（馬化騰英文名）凌晨四點半發的郵件，總裁很快回覆，副總裁十點半回，幾位總經理十二點給出討論結論，下午三點技術方案就成形，晚上十點產品經理排出詳細排期，全程僅十八小時。張志東因此評價：「騰訊的產品迭代就是一個被馬化騰的郵件推著走的過程。」他還喜歡像普通用戶一樣輪流使用每一款產品、到論壇「潛水」聽反饋，並推動出「十、一百、一千法則」：產品經理每月做十個用戶調查、關注一百個用戶博客、收集一千條用戶體驗。用他自己的話說，「這方法看起來有些笨，但很管用」。這種一線細節控，解釋了騰訊為何能把 QQ、QQ 郵箱、微信這類「看起來誰都能做」的產品，做到體驗上的代際領先。

他的管理智慧集中體現在兩個自創概念上。一是「灰度法則」：他主張在和平時期容許不同的聲音、容許不完美的嘗試，反對非黑即白的獨斷，並把灰度歸納為需求度、速度、靈活度、冗餘度、開放協作度、創新度、進化度七個維度，提倡建立「生物型組織」以貼近千變萬化的用戶需求。二是「賽馬機制」：給曾做出成功產品的人更多機會，產品至上、充分授權、誰提出誰執行、誰行誰上，內部自己人跟自己人競爭，一旦做大就獨立成軍——微信正是這套機制跑出來的果實，也解釋了為何騰訊能在 QQ 如日中天時，允許一個廣州小團隊去做可能顛覆 QQ 的東西。在用人上，他信奉「半條命交給合作夥伴」的放權哲學：3Q 之後砍掉自營搜索與電商，把核心收縮為內容與連接，其餘交給被投企業，寧可少賺也不親自下場絞殺創業者。

公開形象與私下性格之間，存在一道有趣的落差。外界看到的是一個克制、安靜、幾乎隱形的董事長；內部人看到的則是會為產品像素摔杯子、為二選一煎熬到失眠、為監管風向連夜寫公開信的「推土機式」執行者。3Q 大戰中他一邊承受輿論炮火，一邊率先自我反思、主動開放，顯示出極強的「痛苦轉化」能力；而二〇二二年降本增效時他一改溫和、當面批業務，又說明他從不迴避衝突，只是把衝突留在內部。他極少接受採訪，一方面源於內斂的性格與對聚光燈的不適，另一方面也是一種冷靜的風險意識——在監管與輿論高度敏感的環境裡，少說話、多做事，本身就是一種護城河。一位同行曾總結：馬化騰的頭腦讓競爭者畏懼，而他對用戶體驗的極度重視與推土機般執行決策的強硬，則讓對手敬佩。

11成功秘訣：從產品偏執到生態槓桿

一、產品經理式的一線偏執。騰訊幾乎每一款長青產品，都始於馬化騰親自「潛水」、親自發郵件改細節的習慣。凌晨四點半的郵件、十八小時的決策閉環、十／一百／一千法則，把「用戶體驗至上」從口號變成組織本能。這一點可複製：它不依賴天才，而依賴一套可被執行、可被考核的方法論。

二、灰度與賽馬：用內部競爭對衝不確定性。他既不追求整齊劃一，也容忍不完美的嘗試，更允許內部多團隊同時賽馬。微信誕生於 QQ 如日中天之時，說明他敢於讓新物種威脅舊王冠——這種「自組織式的演化」，比任何中央戰略都更能捕捉移動互聯網的窗口。

三、連接戰略與資本槓桿。3Q 之後他把騰訊重新定義為「連接器」，用資本與流量兩大能力構建開放生態，留半條命給合作夥伴。投資京東、大眾點評、Supercell、搜狗的邏輯，不是為了控制，而是為了補全自己不擅長的地盤，用別人的「整條命」放大自己的「半條命」。

四、危機驅動的轉型能力。從賣不掉的 QQ、3Q 的二選一、到版號凍結與反壟斷，騰訊每一次躍遷都發生在生死關頭之後。馬化騰的特長是從痛苦中提煉規則：3Q 催生開放，監管催生「科技向善」與降本增效。這種把羞辱轉化為戰略的能力，是週期穿越者共有的素質。

五、財務紀律與長期主義。早年想賣掉 QQ 的經歷，鑄就了騰訊對現金流的敬畏。二〇二三年起連續大額回購註銷（二〇二四年回購逾一一二〇億港元、二〇二五年約八百億），在逆風時護住股東價值，在順風時敢把資本開支翻倍押注 AI——既保守又進取，張弛之間是成熟的資本觀。

六、順應監管、與時俱進。從「全行業公敵」到主動開放，再到把「用戶為本、科技向善」寫入使命，馬化騰始終把合規邊界視為產品設計的一部分，而非外部束縛。這種低調收斂，讓騰訊在平台經濟最嚴厲的監管週期裡得以保全。

七、敢於重注未來。二〇二四、二〇二五資本開支連創新高（七六七點六億、七九二億元），全面加碼算力與混元大模型，即便在股東大會上自認只拿到「站票」，仍選擇先上船再補票。對不確定性的下注，是他對「工程師式謹慎」的必要補償。

歸納而言，馬化騰的成功有相當一部分可複製：產品方法論、灰度與賽馬的組織設計、資本槓桿與財務紀律，都是可被其他公司學習的硬功夫。但仍有相當一部分屬於時代與運氣的產物——他恰好站在深圳特區崛起、PC 向移動遷徙、中國互聯網人口紅利與監管週期寬鬆疊加的窗口；那個「賣不掉卻沒死成」的 QQ，既是他的恥辱，也是時代賞給他的船票。可複製的是劃船的本事，不可複製的是起風的時刻。

12個人、家庭與婚姻

馬化騰是中國互聯網巨頭中最不像領袖的一位：極少公開演講，不接受大多數採訪，公開場合的語言風格接近工程師的平淡。他不愛社交，業餘熱衷天文，長期資助基礎科研——通過「科學探索獎」與「新基石研究員項目」，截至 2025 年已資助超過 430 名科學家。他也長期擔任全國人大代表，提案多集中在產業與科技領域。

家庭生活極為低調。妻子與子女幾乎從不出現在公共視野，外界對其家庭狀況所知甚少。這種刻意的邊界感與他的管理風格一致——騰訊內部對馬化騰的普遍描述是「安靜、克制、不輕易表態，但一旦表態就很難改變」。他的持股比例近年反而緩慢上升，從 2022 年的 8.37% 升至 2025 年的 8.78%，主要源於公司持續回購註銷。

13國家意義：十四億人的日常基礎設施

截至 2025 年 12 月 31 日，微信及 WeChat 合併月活躍賬戶數達 14.18 億。這個數字意味著微信已經不是一款產品，而是中國社會的基礎設施之一：從支付、政務、醫療掛號到企業協同，它承載了遠超通訊的功能。在中國的數字化進程中，微信支付與支付寶共同完成了對現金社會的替代，這是其他國家罕見的跳躍式演進。

產業鏈層面，騰訊的意義在於「連接層」與「資本層」的雙重位置。一方面，它掌握著中國最大的社交與內容分發網絡；另一方面，它通過投資構建了覆蓋電商、本地生活、出行、遊戲的龐大生態。2025 年騰訊研發與資本開支雙雙擴張，混元大模型在多模態（3D 生成、文生圖、世界建模）方向進入行業前列，是中國少數具備全棧自研能力的科技公司之一。

01家世與早年：從山西陽泉到布法羅

1968 年，李彥宏生於山西陽泉一個普通工人家庭，父親在當地工廠做工。那是一座典型的北方工業小城，生活半徑有限，出路基本只有兩條：進廠，或者考出去。他是後者——1987 年考入北京大學，讀的是信息管理系（圖書館學情報學），一個當年並不熱門、卻意外地與「信息檢索」高度相關的專業。

1991 年大學畢業後，他沒有留在國內，而是赴美國紐約州立大學布法羅分校攻讀計算機碩士。這次出國徹底改變了他的路徑。他後來回憶，剛到美國時英語吃力、基礎不如本土學生，只能靠加倍投入補上。1994 年拿到碩士學位後，他先後在華爾街《華爾街日報》網絡版做軟件工程師，又去了矽谷的搜索引擎公司 Infoseek 做資深工程師——在那裡，他做出了後來改變一切的東西。

02創業原點：一項專利與兩間賓館房間

在 Infoseek 期間，李彥宏發明了「超鏈分析」技術——通過分析網頁之間的鏈接關係來判斷頁面重要性，並獲得了美國專利。這項技術是現代搜索引擎排序的基礎之一，也是他日後創業的全部底氣。1999 年底，他帶著這項專利與 120 萬美元風險投資回國。

2000 年 1 月 1 日，百度在北京中關村北大資源賓館兩間租來的房間裡成立，創始團隊只有幾個人。公司最初的模式不是做獨立搜索門戶，而是給新浪、搜狐、網易、TOM 等門戶網站提供搜索技術支持——一家躲在後台的技術供應商。2001 年，百度推出競價排名，同時轉型為獨立搜索網站。這個決定在內部有巨大分歧，因為它意味著與自己的客戶（門戶）直接競爭，很可能一夜之間失去全部訂單。事實證明這是百度活下來的唯一路徑。

03最艱難的關：閃電計劃、競價排名與魏則西

2002 年，Google 在中國的體驗明顯優於百度，市場上看衰百度成為共識。李彥宏發起「閃電計劃」，要求團隊在九個月內在中文搜索體驗上全面趕超。這是一場極限施壓的技術衝刺，最終百度在中文搜索的準確率與更新速度上追平甚至超越對手。這是百度技術性格的確立時刻。

真正的至暗時刻在 2016 年。魏則西事件引爆輿論，百度的醫療競價排名機制被置於全國審視之下，網信辦等部門進駐調查，公司股價與聲譽雙雙重挫。李彥宏發出內部信《勿忘初心，不負夢想》，承認「我們的價值觀被擠壓變形了」。在此之前，2008 年央視 315 晚會已曝光過競價排名問題——八年時間，同一個問題以更慘烈的方式再次爆發。這不是競爭失敗，而是商業模式本身的結構性缺陷被公開清算。

第三道關是移動互聯網的錯失。2011 至 2014 年間，百度在移動端的布局明顯滯後，先後押注 91 無線（19 億美元收購）與 O2O（百度糯米、外賣），前者在移動分發格局變化後迅速失效，後者以巨額虧損收場。這幾年百度燒掉了數百億元，也錯過了從搜索到信息流的轉型窗口。

04翻盤的一役：All in AI 與蘿蔔快跑

2016 年之後，李彥宏把公司押在 AI 上，這比多數中國互聯網公司早了三到四年。2017 年百度發布 Apollo 自動駕駛開放平台，2019 年起自研崑崙芯人工智能芯片，2023 年 3 月發布文心一言，是中國第一個面向公眾開放的大語言模型產品。

到 2025 年，這場長期押注開始在財務上顯形。全年總收入 1,291 億元，同比下降 3%——傳統搜索與廣告業務持續收縮；但 AI 新業務收入暴增 48% 至 400 億元，佔百度一般性業務收入的比重從 2024 年的 26% 升至 39%，第四季度單季佔比達 43%。其中智能雲基礎設施收入約 198 億元（+34%），AI 原生營銷服務增長 301%。

自動駕駛是另一條線。2025 年第四季度，蘿蔔快跑全無人自動駕駛訂單達 340 萬單，同比增長超過 200%；截至 2026 年 2 月累計服務訂單超過 2,000 萬單，覆蓋全球 26 座城市，累計自動駕駛里程超 3 億公里，其中全無人里程超 1.9 億公里。2026 年 1 月，百度宣布擬分拆崑崙芯獨立上市。李彥宏在業績會上說，核心人工智能業務營收「在可預見的未來」將成為百度的半壁江山。

05公司發展史（一）一九九八–二〇〇二：從一項專利到中文搜索霸主

李彥宏與百度的故事起點，是一項名為「超鏈分析」的技術專利。早在一九九六年，他還在矽谷搜索引擎公司 Infoseek 擔任資深工程師時，便提出透過分析網頁之間的鏈接關係來判斷頁面重要性的方法，並取得美國專利，這套思路與後來 Google 的 PageRank 異曲同工。一九九九年國慶，李彥宏作為專家受邀回國觀禮，他敏銳地察覺到中國互聯網的用戶正在以指數級增長，名片上開始印電子郵件地址，年輕人穿著印有點com字樣的T恤，他判斷創業的時機已經成熟。當年聖誕節前後，他放棄了 Infoseek 的股票期權，帶著這項專利與一百二十萬美元風險投資回到北京。

二〇〇〇年一月一日，百度在北京中關村北大資源賓館租下兩間套房正式成立，創始團隊最初只有七個人，後來被稱為「百度七劍客」，成員包括李彥宏、徐勇、劉建國、郭眈、雷鳴、王嘯與唯一的女性崔珊珊。公司最初的定位並非獨立搜索門戶，而是躲在幕後為新浪、搜狐、網易等門戶網站提供搜索技術支援，靠每次用戶搜索收取技術服務費生存。這種為門戶做「水電煤」的模式收入微薄，一年總收入不過七八百萬美元，連盈虧平衡都達不到，卻為百度積累了中文搜索的技術底子。

真正的轉捩點發生於二〇〇一年。當時百度的收入完全來自技術授權，而門戶網站一方面搜索量暴增，一方面卻拖欠費用、要求重新談判，合作關係瀕臨破裂。李彥宏力排眾議，在董事會上堅持讓百度轉型為獨立搜索引擎網站，並推出競價排名這一商業模式。這一決定在內部引發巨大分歧，共同創始人徐勇極力反對，投資人也都站在徐勇一邊，因為融資時承諾的贏利模式本來是賣技術。據傳李彥宏當時激動得摔了手機、說了髒話，但他的執著與態度最終打動了董事會，對方說「是你們的態度而不是論據打動了我們」。二〇〇一年八月，百度網站正式上線，九月二十日競價排名業務啟動，第一天收入僅一點九元，第五天超過兩百元，從此走上高速增長之路。

二〇〇二年是百度確立技術性格的一年。彼時 Google 中文版已在中國口碑甚佳，李彥宏發起代號「閃電計劃」的內部技術攻堅，要求團隊在九個月內讓百度引擎在技術上全面與 Google 抗衡，部分指標還要領先，具體指標包括日訪問頁面比原來多十倍、數據庫容量比 Google 多三成、反應速度一樣快、更新頻率全面超越。這支由北大碩士雷鳴領銜的十五人小組，在北大資源樓與海泰大廈兩地閉關苦修，還買了遙控玩具車在工位間運送磁盤。當年八月進展未達預期，李彥宏親自兼任組長，到十二月終於大功告成。此後百度內部有人悄悄刪掉頁面上的 Google 鏈接，中國網民開始認可「中文搜索，百度不比 Google 差」。這場勝仗奠定了百度作為全球第一中文搜索引擎的地位，也讓競價排名與技術實力成為日後十年的雙引擎。

06公司發展史（二）二〇〇三–二〇一二：產品矩陣、納斯達克上市與移動轉型的迷途

轉型獨立搜索之後，百度迎來了產品大爆發的黃金年代。二〇〇三年百度推出明星產品「貼吧」，讓有共同興趣的用戶圍繞關鍵詞自建討論區，這一產品極大提升了用戶黏性與內容沉澱；二〇〇五年上線「知道」與「百科」，以問答和協作百科的方式把搜索從「找網頁」升級為「找答案」，同年還推出百度地圖。這一系列產品至今仍是百度內容生態的基石，也是它區別於純粹技術供應商的關鍵。二〇〇四年，百度引入競價排名的全面商業化，並完成一千五百萬美元第三輪融資，其中 Google 出資約五百萬美元取得百分之二點六股份，這筆投資既為百度背書，也埋下競爭與糾葛的伏筆。

二〇〇五年八月五日，百度在美國納斯達克掛牌上市，交易代碼為 BIDU，發行價二十七美元，以六十六美元跳空開盤，盤中最高觸及一百五十一點二一美元，收盤報一百二十二點五四美元，單日漲幅達百分之三百五十四，創下當時美國股市五年來新股首日漲幅之最。百度此次發售四百零四萬股美國存託憑證，融資約一點零九億美元，按收盤市值計達三十九點五八億美元，超過網易與盛大，成為市值最高的中國互聯網上市公司。持有百度約百分之二十二點九股份的李彥宏，一夜之間身價逼近十億美元。在此之前，雅虎曾出價四千萬美元收購百度被拒，足見李彥宏要做獨立品牌的決心。

二〇〇八年是百度國際化與爭議交織的一年。公司高調進軍日本市場，同時上線百度空間，試圖在社交與內容領域分一杯羹；但同年中央電視台三一五晚會曝光了競價排名的種種問題，醫療與相關商業推廣中付費即可獲得靠前展示，引發公眾對搜索結果公正性的首次大規模質疑。二〇〇九年，百度推出「鳳巢」搜索營銷系統，試圖以更精細的關鍵詞與質量度模型取代粗放的競價排名，提升廣告與用戶意圖的匹配效率。二〇一〇年谷歌中國因種種原因退出大陸市場，百度幾乎獨享中文搜索的流量紅利，市佔率一度超過八成，迎來了它作為「流量入口」的頂峰。

然而巔峰之後，百度在移動互聯網的浪潮中開始迷路。二〇一一年起，智能手機與各類 App 重構了流量分發邏輯，用戶不再依賴瀏覽器與通用搜索，而是直接打開超級應用。李彥宏最初對移動互聯網持保留態度，曾比喻「像開豪車酒駕，刺激但危險」，直到二〇一二年才在內部公開信中喊出「鼓勵狼性、淘汰小資」，拉開轉型大幕。為搶佔移動入口，百度於二〇一三年七月以創紀錄的十九億美元收購網龍旗下的九一無線，這是中國互聯網當時最貴的併購案；可惜隨著華為、小米等手機廠商自建應用商店，第三方分發平台的空間迅速萎縮，這筆巨資很大程度上打了水漂。二〇一二年百度成立 LBS 事業部，二〇一四年全資收購糯米網、推出百度外賣，試圖以搜索與地圖為基礎打通 O2O 閉環，並宣稱要為糯米砸下兩百億元，這些布局日後大多以虧損與退出收場，成為百度「起大早趕晚集」的早期註腳。

07公司發展史（三）二〇一三–二〇一八：All in AI 的開端與陸奇時刻

二〇一三年是百度戰略轉向人工智慧元年。這一年一月，李彥宏主導成立全球首個深度學習研究院，並親自出任院長，隨後重金招攬吳恩達、徐偉、張潼等頂尖人才；同年百度推出「輕應用」，試圖在移動端用即搜即用的方式連接長尾開發者。早在二〇一二年冬天，多倫多教授辛頓發表 AlexNet 論文引發深度學習革命，李彥宏敏銳察覺其價值，曾試圖網羅辛頓，最終谷歌以四千四百萬美元拍下，但這次競拍堅定了百度投入深度學習的決心。二〇一四年，華人AI科學家吳恩達正式加入百度擔任首席科學家，百度外賣也在這一年上線，O2O 成為當時最響亮的口號。

二〇一五年是百度多線作戰卻處處受挫的一年。O2O 火熱，百度押注糯米與外賣，並將去哪兒網股權賣給攜程以回籠資金，但美團與大眾點評合併後佔據團購市場約八成份額，百度糯米很快失去競爭力；同年爆發「貼吧事件」，百度將血友病吧等病種類貼吧的吧主位置對外售賣，引發病友與公眾強烈憤慨，被視為競價排名邏輯向社區生態的惡性蔓延。二〇一六年四月，大學生魏則西之死將醫療競價排名推上全國審視的風口浪尖，國家網信辦會同工商總局、衛計委等成立聯合調查組進駐百度，認定競價排名機制存在付費權重過高、商業推廣標識不清等問題，要求立即整改：醫療等類推廣全面清理，商業推廣信息每頁面不得超過三成，並以信譽度為主要權重重新排序。李彥宏隨後發出內部信《勿忘初心，不負夢想》，承認「我們的價值觀被擠壓變形了」。這是百度商業模式結構性缺陷的第一次公開清算。

二〇一七年一月十七日，百度迎來管理史上的關鍵時刻：前微軟全球執行副總裁陸奇出任集團總裁兼首席運營官，六大事業群副總裁改向其匯報，他一人向李彥宏匯報，被賦予百度創立十七年來最大的權力。鮮少露面的李彥宏專門為陸奇開了一場媒體見面會，地點選在頗具寓意的「青玉案」會議室——百度之名正出自辛棄疾「眾里尋他千百度」。陸奇到位第百一十九天，李彥宏發全員信，將百度使命從「讓人們最平等便捷地獲取信息」改為「用科技讓複雜的世界更簡單」。同年百度發布 Apollo 自動駕駛開放平台與 DuerOS 對話式人工智慧系統，並在 AI 大會上讓李彥宏坐無人車上北京五環進行視頻連線，雖引發違章調查，卻把百度的技術野心推向聚光燈下。

陸奇的「主航道與護城河」四象限改革，把 AI 與信息流列為主航道，砍掉或轉手外賣、糯米等 O2O 業務，短期內提振了士氣與股價，二〇一七年百度股價漲幅超過四成。但好景不長，二〇一八年五月十八日，百度宣布陸奇將於七月卸任總裁與營運長，消息一出股價應聲大跌百分之九點五，創近三年最大單日跌幅。事後披露，陸奇雖名義大權在握，卻始終未掌握財權與人事權——首席財務官余正鈞與高級副總裁劉輝均直接向李彥宏匯報；李彥宏的妻子馬東敏也幾乎同期以董事長助理身份回歸，主管投資，持股比與投票權都相當可觀。從放權到收回，李彥宏只用了十六個月。這段「陸奇時刻」既證明他敢於引入強人、推動變革，也暴露了他在關鍵權力上難以真正交出的性格底色。

08公司發展史（四）二〇一九–二〇二二：造車、分拆與大模型立項

二〇一九年是百度輿論與資本市場雙重失語的一年。傳統搜索廣告收入佔比在二〇一五年一度高達九成六，但隨著字節跳動、快手、小紅書等超級應用崛起，用戶的搜索習慣被站內搜索蠶食，百度的流量入口地位不斷鬆動，市值先後被美團、京東超越，在已上市互聯網公司中排位跌至第八，甚至淪為行業計量單位。同年七月三日，在百度 AI 開發者大會上，一名男子突然衝上台向正在演講的李彥宏頭部倒下一瓶礦泉水，李彥宏愣了兩秒，用英文問了句「What's your problem?」，隨即平靜地說「在 AI 前進的道路上會有各種各樣意想不到的事情發生，但我們前行的決心不會改變」，現場掌聲雷動。這一幕既讓他意外圈粉，也成為百度當時尷尬處境的某種隱喻。

二〇二〇年，李彥宏在造車與硬體分拆上邁出實質步伐。九月三十日，百度旗下智能生活事業群組（小度科技）完成獨立融資協議簽署，由百度資本及 CPE 戰略領投、IDG 資本跟投，投後估值約兩百億元，百度保留絕對控制權，外界普遍視為小度赴科創板上市的關鍵一步；小度的前身是二〇一五年誕生的「度秘」，後演變為中國規模最大的對話式人工智慧操作系統 DuerOS。在自動駕駛與造車方向，百度早自二〇一三年布局，二〇一五年成立無人車事業部，二〇二〇年則與吉利汽車深度綁定，為後續整車製造埋下伏筆。

二〇二一年是百度資本與架構雙線推進的一年。一月十一日，百度宣布正式組建智能汽車公司、以整車製造商身份進軍汽車業，吉利成為戰略合作夥伴；三月二日「集度汽車有限公司」核準註冊，百度持股五成五、吉利持股四成五，首款概念車 ROBO-01 於次年亮相。同年三月，百度回香港交易所作二次上市，拓寬融資渠道；其自研人工智慧芯片「崑崙芯」也在這一年從內部部門正式獨立為公司，首輪融資估值即達一百三十億元，百度芯片首席架構師歐陽劍出任首席執行官。二〇二二年，集度完成近四億美元 A 輪融資，但受限於新能源造車資質政策，百度無法直接取得生產資格，集度隨後更名、重組股權，為日後「極越」品牌的誕生埋下轉折。

這幾年也是大模型從概念走向立項的蟄伏期。百度自二〇一九年便發布文心大模型一點零，此後每年迭代；二〇二二年底，ChatGPT 橫空出世引爆全球大模型熱潮，李彥宏敏銳判斷這是「第四次科技革命」量級的機遇，內部立項加碼文心一言。與此同時，百度在自動駕駛出行服務「蘿蔔快跑」上持續投入，二〇二一年底已在北京、上海、廣州、長沙等多地開展開放道路測試。可以說，二〇一九到二〇二二這四年，百度一邊承受著搜索基本盤的下滑與輿論的疲軟，一邊把研發與資本悄悄壓注在 AI、芯片與自動駕駛三條長週期賽道上，為下一階段的爆發埋下種子。

09公司發展史（五）二〇二三–二〇二六：文心、蘿蔔快跑與崑崙芯的收穫期

二〇二三年是百度 AI 戰略從投入轉向兌現的轉折年。三月十六日，李彥宏在發布會上正式推出基於新一代大語言模型的生成式 AI 產品「文心一言」，對標 ChatGPT，百度成為全球大廠中第一個做出同類產品的公司；八月三十一日，文心一言向全社會全面開放，當天即回答網友三千三百多萬個問題，迅速登上應用商店榜首，用戶規模在十二月突破一億。同年十月，文心大模型升級至四點零，李彥宏宣稱其綜合能力「與 GPT-4 相比毫不遜色」。從財務看，百度二〇二三全年總收入達一千三百四十六億元，同比增長百分之九；歸屬百度的非公認會計準則淨利潤為二百八十七億元，同比增長百分之三十九；在線營銷收入七百五十一億元，智能雲與非在線營銷收入穩步增長。蘿蔔快跑截至二〇二四年一月累計訂單已超過五百萬單，武漢全無人駕駛訂單比例升至四成五。

二〇二四年，百度從「互聯網為中心」向「AI 優先」轉型的態勢更清晰。全年總收入一千三百三十一億元，同比微降百分之一；非公認會計準則下歸屬百度的淨利潤約二百七十億元，同比下降約百分之六，傳統在線營銷疲弱，但智能雲第四季度收入同比增速加快至百分之二十六，抵銷了廣告的下滑。文心系列模型二〇二四年十二月的日均 API 調用量達十六點五億次，其中外部調用環比增長百分之一百七十八。蘿蔔快跑第四季度提供全無人訂單超過一百一十萬單，同比增長百分之三十六，並於十一月獲香港首個自動駕駛車輛先導牌照，自二〇二五年二月起在中國全國範圍實現百分百全無人運營。武漢成為規模化運營的核心樣本，第六代無人車單車成本較五代下降六成、採購價降至約二十萬元，百度預期二〇二五年進入盈利期，但也伴隨著無人車與人類司機、的交通摩擦與輿論爭議。

二〇二五到二〇二六，這場長期押注開始在財務與資本層面顯形。百度二〇二五全年總收入一千二百九十一億元，同比下降百分之三，傳統搜索與廣告持續收縮；歸屬百度的淨利潤五十六億元，同比下降約百分之七十六（含一百六十二億元長期資產減值），但剔除減值後非公認會計準則淨利潤為一百八十九億元；AI 新業務收入暴增百分之四十八至四百億元，佔百度一般性業務收入比重由二〇二四年的百分之二十六升至百分之三十九，其中智能雲基礎設施約一百九十八億元。蘿蔔快跑二〇二五年第四季度全無人訂單達三百四十萬單，同比增長超過兩倍；截至二〇二六年二月累計服務訂單超過兩千萬單，覆蓋全球二十六座城市，累計自動駕駛里程超三億公里、全無人里程超一點九億公里，並進入迪拜、阿布達比等海外市場，與 Uber、Lyft 建立合作。二〇二五年十一月，百度在世界大會發布文心大模型五點零與全新一代崑崙芯。

資本運作上，二〇二六年一月二日，百度公告旗下 AI 芯片公司崑崙芯已以保密形式向香港聯交所提交主板上市申請，成為李彥宏控股的第二家上市公司；崑崙芯源於二〇一一年的 FPGA 加速項目，二〇一八年發布一代、二〇二〇年量產，二〇二一年獨立，二〇二五年推出第三代 P800，最新一輪融資後估值約二百一十億元，外部客戶已包括中國移動、招商銀行、比亞迪等。二〇二六年五月，崑崙芯又啟動科創板上市輔導，走「A+H」雙資本路線。截至二〇二六年三月初，百度集團（納斯達克 BIDU／港交所 9888）市值約三千二百八十六億港元，較一月高點回調約四分之一，公司並授權最高五十億美元股份回購、首次採納股息政策。從二〇〇〇年七個人、兩間賓館房間，到今日橫跨搜索、雲、大模型、芯片、自動駕駛的全棧布局，百度走過了一條「起大早、屢趕晚集、終於在 AI 上押中時代」的崎嶇曲線。

10領導風格與性格：技術信徒、理性與孤獨

李彥宏首先是一個「技術信徒」，卻也是一個在商業化門前反覆搖擺的產品判斷者。他最被稱道的是對技術趨勢的超前信仰：二〇〇二年敢用十五人對 Google 八百人發起「閃電計劃」，二〇一三年在深度學習尚屬冷門時就成立研究院、親任院長，二〇一七年喊出「All in AI」比多數中國互聯網公司早了三到四年，二〇二三年又在全球大廠中第一個推出對標 ChatGPT 的產品。這種「起大早」的眼光毋庸置疑。但與之對應的是「趕晚集」的尷尬：貼吧、知道曾領先行業，卻未能守住內容生態；O2O 與外賣燒掉數百億卻鎩羽而歸；文心一言佔得先機，卻在消費端被字節豆包等後發產品在月活上反超。他屢次承認「我們在產品和商業化上判斷屢遭質疑」，這並非謙辭，而是事實。

在決策習慣上，李彥宏偏理性、慢熱而集權。身邊人曾描述，他連買車都要親手做一張 Excel 表，逐一列出七八輛車的性能、重量、價格甚至後備箱尺寸與座位寬度，員工調侃他是「中國富豪中最後一個親手做表比價的人」，他回應「我們還是要保持理性」。他也曾對早期投資人拒絕把項目週期由六個月壓縮到四個月，寧可慢也要保質量。但在關鍵戰略上他又極其果決甚至孤注一擲——二〇〇一年為競價排名與徐勇拍桌摔機，二〇一七年把幾乎全部業務交給陸奇卻又在十六個月後收回，二〇二三年頂著質疑把整個公司押上大模型。這種「平時溫和、關鍵時刻強勢」的兩面，構成了他的領導底色。

對人與權力的方式，體現出明顯的「不放權」特質。他自稱管理風格「總體是放權的」，「和我下屬有不同意見，先按他的意思辦，辦對了很好，辦不對再按我的意思辦一遍」。但陸奇的遭遇戳破了這層敘事：陸奇雖名義大權在握，財權與人事權卻始終留在李彥宏與其妻馬東敏手中，最終改革戛然而止。百度「七劍客」除崔珊珊於二〇一七年末回歸外，其餘皆已遠去；吳恩達、向海龍等核心人物也先後離職，李彥宏被評為 BAT 三家中「最孤獨的創始人」。他極少公開露面，不像馬雲擅長向外輸出價值觀、馬化騰習慣以小股東姿態隱身幕後，李彥宏的對外形象幾乎只有「技術」與「AI」兩個標籤，私下面對媒體也多圍繞技術與戰略，很少談個人感受。

對自動駕駛的執念，是他性格中最鮮明的偏執點。二〇一七年他坐無人車上北京五環做直播，事後被交管部門調查、涉嫌違章並線，他不以為意；二〇二五年他宣稱蘿蔔快跑每週全無人訂單超過二十五萬、全球第一，把武漢經驗複製到迪拜、阿布達比。他對「搜索是百度根基」的堅持同樣頑固，即便搜索份額被蠶食，他仍反覆強調搜索本質上就是一個人工智慧問題。二〇一九年潑水事件中，他短暫錯愕後的冷靜回應，意外展現了這位內斂工程師的定力與體面。綜合來看，李彥宏是一個用理性與技術信仰武裝自己、在放權與集權之間反覆拉鋸、孤獨而固執的技術型統帥——他押中了 AI 這個大時代，卻始終沒能完全證明自己是一個游刃有餘的產品與組織領袖。

11成功秘訣：從工程師到 AI 時代押注者

其一，對技術趨勢的超前行動力。從超鏈分析專利、閃電計劃趕超 Google，到二〇一三年布局深度學習、二〇一七年 All in AI、二〇二三年率先推出文心一言，李彥宏多次在同行尚未覺察時押注正確方向。百度是全球為數不多在「芯片—框架—模型—應用」四層全棧自研的公司，這種布局非一日之功，而是十餘年持續投入的結果。

其二，敢於在關鍵時刻孤注一擲。二〇〇一年他頂著董事會與共同創始人的反對強推競價排名，把百度從「賣技術的幕後供應商」變成獨立搜索門戶；二〇一七年敢於引入陸奇這種級別的職業經理人推行鐵腕改革；二〇二三年在營收承壓時仍把資源傾注大模型。這種「看準就押上身家」的決斷，是百度活下來並轉型的前提。

其三，用工程師的理性控制風險與成本。他做 Excel 比價、拒絕為趕工期犧牲質量、強調「保持理性」，使百度在狂飆突進的互聯網浪潮中少犯致命錯誤。崑崙芯的誕生也源於務實動機——他公開說英偉達 GPU 每片要一萬美元，「我們自己做兩萬人民幣就下來了」，把成本壓力轉化為自研動力。

其四，把危機當作重構的契機。魏則西事件後他發內部信承認價值觀變形，推動鳳巢與整改；陸奇離任後他收回權力親自抓 AI 與信息流；搜索下滑後用文心與蘿蔔快跑開闢第二曲線。百度屢次跌入低谷，卻總能在戰略層面完成一次「再出發」。

其五，善用資本與治理結構鎖定長線戰略。李彥宏透過 B 類股（每股十票投票權）以約百分之二十的經濟持股掌控超七成投票權，這種同股不同權架構讓他能在資本市場短期波動與盈利壓力下，堅持每年百億級研發、十年不動搖地投入 AI，而不被股東綁架。

其六，產品判斷的謙遜與迭代意識。他承認自己在消費端「起大早趕晚集」，並在二〇二三年公開呼籲行業「捲 AI 原生應用才有價值」，顯示他並非固執己見，而是能從 O2O 與移動轉型的教訓中調整重心，把重心從「造基礎模型」轉向「應用落地」。

總結而言，李彥宏的成功，約一半是時代與運氣的產物——他恰好趕上中文互聯網爆發、谷歌退出留下的窗口，以及這輪 AI 浪潮；另一半則是他個人對技術的長期信仰與理性執行。他的路徑高度不可複製：需要極早的技術積累、足以承受十年虧損的資本結構、以及創始人對控制權的絕對掌握。對多數創業者而言，可學的是「認準趨勢、敢下重注、用理性控成本」，但難學的是他那種在連續質疑中「熬得過萬丈孤獨，藏得下星辰大海」的定力。

12個人、家庭與婚姻

李彥宏的妻子馬東敏是他在美國留學期間認識的中國留學生，生物學背景。她曾在百度早期擔任重要角色，一度因身體與家庭原因退出，2017 年前後又以CEO特別助理身份回歸，主導投資與戰略事務。二人有一女，家庭生活極少對外披露。

個人風格上，李彥宏是典型的技術型管理者：話不多，公開場合的表述大多圍繞技術與戰略，很少談個人感受。他不善社交，不愛應酬，在中國互聯網創始人裡屬於曝光度最低的一類。2025 年底，百度啟動近年來最大規模的組織調整，他把 AI 研發與落地業務直接納入自己的管理範圍——這在他過去偏「幕後」的風格中並不多見。

13國家意義：中國最早的自研 AI 全棧

李彥宏的國家意義，在於他花了十幾年做了一件長期不被看好的事：自建 AI 全棧。從崑崙芯（芯片）、智能雲（算力）、文心大模型（模型）到蘿蔔快跑（應用場景），百度是中國極少數在四個層級都有自研資產的公司。在世界主要經濟體中，具備這種垂直整合能力的企業屈指可數。

在自動駕駛領域，蘿蔔快跑是全球規模最大的無人駕駛出行服務之一，累計全無人里程超 1.9 億公里，並已進入倫敦、迪拜、阿布扎比、首爾、香港等市場，與 Uber、Lyft 建立合作。這類數據與運營經驗，是中國在物理世界 AI 應用上少數處於全球第一梯隊的領域。

01家世與早年：一個愛折騰的福建少年

1983 年，張一鳴生於福建龍岩，家庭氛圍寬鬆——他後來說過，父母很少替他做決定，這讓他很早就習慣了自己拿主意、自己承擔後果。2001 年，他考入南開大學，先讀微電子，後轉軟件工程。大學四年裡他做了兩件影響一生的事：一是把大量時間花在讀書與拆解各種軟件上；二是結識了室友梁汝波——十幾年後接任字節跳動 CEO 的人。

2005 年畢業後，他與梁汝波第一次創業，做協同辦公系統，項目失敗。這段經歷很短，但給了他一個判斷：技術能力不是瓶頸，方向與市場才是。

02創業原點：錦秋家園的三居室

2006 年，張一鳴加入酷訊，一家做旅遊搜索的初創公司。他是早期員工之一，25 歲就做到技術總監，管理上百人的團隊。2008 年他短暫去過微軟，2009 年創辦九九房，做房產垂直搜索，任 CEO。九九房讓他驗證了一件事：搜索與推薦的本質不是「給用戶他搜的東西」，而是「給用戶他想要的東西」——哪怕他自己還沒意識到。

2011 年底他離開九九房，2012 年 3 月在北京知春路錦秋家園一套民宅裡創辦字節跳動。最初的辦公場所就是居民樓，團隊擠在幾間房裡寫代碼。2012 年 8 月，今日頭條上線。它不做採編、不雇記者，全部內容靠爬蟲抓取與算法分發。這個模式在當年被主流媒體與門戶網站視為異類，也被廣泛質疑為「搬運工」。

03最艱難的關：圍攻、版權訴訟與內涵段子

2013 至 2014 年是字節最危險的兩年。一方面，融資極不順利——多家一線基金看不懂「沒有編輯的內容平台」，今日頭條先後面臨門戶網站的集體圍堵與內容版權訴訟；另一方面，監管壓力持續加碼，公司的合規邊界極不明確。張一鳴後來說，那段時間他每天最重要的工作就是解釋「我們到底是什麼」。

第二道關在 2018 年。4 月，旗下產品內涵段子被監管部門永久關停；抖音同期因廣告違規與內容問題被約談整改。張一鳴發出公開致歉信，承認「產品走錯了路，出現了與核心價值觀不符的內容」，並宣布提高內容審核標準、擴招審核團隊。這是字節歷史上最接近生死的一次公開危機——不是因為競爭對手，而是因為規模與責任的不匹配。

第三道關在海外。2020 年 TikTok 在印度被封禁，在美國面臨行政禁令；2024 年美國通過「不賣就禁」法案；2025 年 1 月 19 日 TikTok 一度在美短暫下線。直到 2026 年 1 月 23 日，字節與甲骨文、銀湖、MGX 等成立 TikTok 美國合資公司，字節僅保留約 19.9% 股權，這場長達六年的地緣博弈才暫時落地。從「全球化最成功的中國互聯網產品」到「被迫交出控制權」，這是中國科技企業出海史上代價最高的一課。

04翻盤的一役：從推薦引擎到全球 40 億用戶

字節真正的翻盤，是把同一套推薦算法從文字遷移到短視頻。2016 年 9 月抖音上線，2017 年以約 10 億美元收購 Musical.ly，2018 年將其與 TikTok 合併——這一步讓中國團隊第一次在全球消費互聯網市場取得主導地位。2018 年後，抖音與 TikTok 的用戶曲線幾乎是全球互聯網史上最陡的。

到 2025 至 2026 年，字節的規模已經改寫了中國互聯網的座次：抖音國內月活用戶突破 10 億，全球短視頻產品月活約 20 億，全產品矩陣用戶約 40 億。2025 年營收約 1,860 億美元，同比增長約 20%，規模已接近 Meta；海外業務增速接近 50%，佔總收入比重首次超過 30%。抖音電商 2025 年 GMV 約 4 萬億元人民幣，超越京東、逼近拼多多。

AI 是他交棒後的主戰場。2024 年字節在 AI 上的資本開支約 800 億元，2025 年預計 1,500 至 1,600 億元，2026 年進一步上調至約 2,000 億元。2026 年 3 月，豆包月活用戶突破 2 億，成為國內用戶量最高的 AI 原生應用；火山引擎在國內公有雲大模型服務市場份額約 49.5%。2026 年，43 歲的張一鳴以 5,439 億元持股估值蟬聯中國首富。

05公司發展史（一）一九八三–二〇一二：從龍巖少年到錦秋家園的民宅

張一鳴生於一九八三年四月十日，福建龍巖永定區客家人。龍巖地處武夷山脈南麓，彼時還是個不顯眼的內陸山城，卻在移動互聯網時代一口氣走出王興、方三文與張一鳴，被坊間喚作「龍巖三傑」。張一鳴的父母一個在科委任職、一個是護士，家庭閒聊的話題常是「誰的朋友在國外搞了什麼技術、新產品」，這種對商業與創新的天然親近，比物質條件更深刻地塑造了他。他自小患有「重度信息獲取症」，一週讀二三十份報紙，連中縫小字都不放過，這種對信息的貪婪，後來直接轉化為字節跳動「信息流動效率」的企業底層邏輯。

二〇〇一年，他考入南開大學，先讀微電子，後因興趣轉到軟件工程。大學裡他用同學打遊戲的時間讀了大量人物傳記、各專業雜書與境內外報刊，還在圖書館管理系統上留言請管理員買高價原版書。正是在南開，他與室友梁汝波結下終生因緣：大二那年張一鳴電腦主機失竊，兩人合買一台主機與一台顯示器輪流使用，從此一起鑽研編程；畢業後梁汝波進入半導體建模公司，張一鳴則走上創業路。

從二〇〇五年到二〇一一年，張一鳴經歷了外界常說的「五次創業、前四次失敗」的漫長蟄伏。第一次，剛畢業便與學長組三人團隊做企業協同辦公系統，因二〇〇五年國內中小企業信息化程度極低、產品過於超前而數月夭折。第二次，二〇〇六年二月他加入旅遊搜索網站酷訊，成為第一名工程師，一年內做到技術委員會主席，管理四十餘人，還因想搶火車票寫了自動搶票程序；但酷訊盲目擴張到十一條業務線、內部虛報數據，他看清「數據好看不代表公司健康」，主動離開。

第三次，二〇〇八年他短暫入微軟，每天工作三、四小時便無事可做，這種「清閒」反而令他焦慮；同年受同鄉王興邀請，以技術合夥人身份加入飯否，負責搜索、消息分發與熱詞挖掘——這套技術正是一日後今日頭條算法的雛形。二〇〇九年七月，飯否因內容監管問題全網停擺，他親眼見證一個蓬勃產品因非技術因素一夜歸零，這道寒意後來變成字節對內容合規近乎偏執的執念。第四次，二〇〇九年十月他在投資人王瓊支持下創辦九九房，任CEO，半年推出五款移動應用，做到房產類App全國第一、用戶一百五十萬；但他判斷垂直房產「天花板太低」，主動放棄。

二〇一一年底，張一鳴觀察到地鐵上看報紙的人越來越少、智能手機銷量爆發，斷定「手機會取代報紙成為最重要的信息媒介」。他從九九房帶走不到十人，向王瓊要了約二百萬美元，於二〇一二年一月二十九日在知春路一家咖啡館用一張餐巾紙畫出今日頭條的藍圖：用大數據算法按偏好分發信息。二〇一二年三月九日，他與梁汝波在北京海澱知春路錦秋家園一套兩居室民宅裡註冊字節跳動（ByteDance），最初僅兩名工程師，卻一氣做了十二款產品試水，其中「搞笑囧圖」「內涵段子」很快擠進App Store前二十。這間民宅，成為了後來影響全球十幾億用戶的起點。

06公司發展史（二）二〇一二–二〇一六：今日頭條與算法帝國的起點

二〇一二年八月，今日頭條一點零版本上線。它不做採編、不雇記者，全部內容靠爬蟲抓取與機器學習推薦，上線九十天註冊用戶便突破一千萬，年底日活破百萬。當時門戶網站視其為「搬運工」，主流媒體普遍質疑；但張一鳴堅持「我們不是媒體公司，是技術公司」。為寫出第一版推薦引擎，他連《推薦系統實踐》尚未出版的書都找遍資料自己想像著搭，還對同事說「推薦我們不會，可以學啊」。這種「從零學起、快速迭代」的勁頭，成為字節的方法論底色。

融資起初極不順。二〇一三至二〇一四年，多家一線基金看不懂「沒有編輯的內容平台」，張一鳴與梁汝波一個月見了三十多位投資人屢屢碰壁。轉機來自俄羅斯投資集團DST，其主導的B輪融資約五千萬美元讓公司轉危為安；二〇一四年C輪再募約一億美元，公司估值飆升，廣告收入起飛。用戶側，今日頭條二〇一三年用戶破五千萬，二〇一四年日活超四千萬，成為資訊類App最大黑馬。

同一時期，字節沿著算法分發能力橫向複製產品：二〇一三年推出內涵段子，二〇一五年推出火山小視頻並啟動「千人萬元」計劃、以真金白銀補貼原創內容，意在構築創作者生態；二〇一六年還推出西瓜視頻。張一鳴的思路很清晰——同一套個性化推薦引擎，可以復用到圖文、搞笑、資訊、視頻任何內容形態，公司的邊界不是某個App，而是「信息分發效率」本身。

真正改寫命運的是二〇一六年九月二十日抖音上線。這款主打「音樂＋短視頻」的產品，由梁汝波任技術負責人，以魔性BGM、創意濾鏡和去中心化分發差異化突圍。它十七個月內日活破一億，成為字節史上增長曲線最陡的產品之一。也在這一年，字節出手投資並隨後收購Musical.ly，為緊接而來的全球化埋下伏筆。從錦秋家園的居民樓到日活千萬的資訊巨頭，字節只用了四年，而張一鳴的「算法即分發」信仰，第一次被大規模驗證。

07公司發展史（三）二〇一六–二〇二〇：抖音、TikTok 與第一次全球化高潮

二〇一七年五月，字節推出TikTok國際版；同年十一月，以約十億美元（外界多稱八至十億美元區間，屬估算）全資收購美國音樂短視頻平台Musical.ly，並於二〇一八年將其用戶與品牌併入TikTok。這一步讓中國團隊首次在全球消費互聯網主流市場取得主導地位。二〇一七年字節還推出飛書前身Lark並於年底在內部全面上線，同年以「悟空問答」切入問答社區，與知乎正面交鋒。

二〇一八年是規模與爭議並行的一年。內涵段子被監管部門永久關停，張一鳴發出公開致歉信，承認「產品走錯了路，出現了與核心價值觀不符的內容」，並宣布擴招審核、提高標準——這是字節從增長優先轉向合規優先的轉捩點。與此同時，抖音與TikTok的用戶曲線幾乎是全球互聯網史上最陡的：二〇一八年底字節系App月活突破十億，公司估值升至約七百五十億美元，超越優步成為全球最具價值的未上市初創。TikTok在歐美青少年中迅速成為日常，下載量持續登頂。

二〇一九年，TikTok全球下載量位居第一，字節啟動系統性國際化，卻也開始承受各國數據安全與國家安全審查的壓力。二〇二〇年一月，TikTok與抖音全球下載量突破二十億次。但就在同一年，地緣政治的黑天鵝降臨：印度率先封禁TikTok，美國隨之施壓，字節的全球化第一次遇到國家權力的硬牆。

這一階段的核心成就是「同一套算法、兩個半球同時引爆」。國內抖音從資訊流量入口長成「廣告＋電商＋本地生活」的商業操作系統；海外TikTok則以極低成本複製了抖音的成功路徑，並在文化上反向輸出——「刷短視頻」這個動作被TikTok帶給了全世界。張一鳴早年「把人與信息連接起來」的願景，至此已擴展為「把人與人、人與內容、人與商品連接起來」的超大平台的雛形。

08公司發展史（四）二〇一八–二〇二一：至暗時刻、內涵段子關停與交棒

二〇一八年內涵段子關停是字節歷史上最接近生死的公開危機，但真正的至暗在二〇二〇年。特朗普政府以國家安全為由，要求字節出售TikTok美國業務，否則下達行政禁令；微軟、甲骨文先後捲入收購傳聞，特朗普甚至公開要求交易必須向美國財政部「進貢」。八月三日，張一鳴發出全員信，回溯近一年來配合CFIUS調查的經過，表示「我們不認同這個決定……但考慮到當前的大環境，我們也必須面對CFIUS的決定和美國總統的行政命令」，並提出以用戶、團隊、公司三因素權衡解決方案。

這封信在國內引爆爭議。許多網友指他「認慫」「跪下」，質疑為何不抵抗；微博上有人揚言卸載抖音與今日頭條。八月四日，張一鳴再發中國區員工信〈不要在意短期損譽，耐心做好正確的事〉，直言「很多人在微博裡罵公司和我」，並點破對方「真正目的是希望全面的封禁以及更多」。這兩封信展現了他一貫的理性克制，卻也把他推上輿論風口——一個低調技術人，被迫在兩國民族情緒之間作答。他此後選擇沉默，把戰場交給法律團隊與後來的TikTok CEO周受資。

二〇二一年，張一鳴做出外界意外的決定：五月二十日宣布卸任CEO，由大學室友梁汝波接任；十一月進一步卸任董事長、退出董事會，完成徹底交棒。他在內部信中坦言，自己更擅長「分析組織與市場規律、用理論減少管理工作」，而非實際管人，並說「我也不是很擅長社交，更喜歡獨處，上網、看書、聽音樂、想象什麼是可能的」。同年六月，他向家鄉龍岩捐贈五億元成立教育基金。受「雙減」政策影響，字節旗下大力教育大規模裁員，這是高速擴張後的第一次明顯收縮。

二〇二二年五月，字節跳動國內主體啟動系列更名：北京字節跳動科技更名為北京抖音信息服務，香港主體更名為抖音集團（香港），市場普遍解讀為國內業務獨立、為赴港上市鋪路（公司歷來否認有具體計劃）。同期的Pico（二〇二一年收購的VR業務）曾被寄予元宇宙厚望，後因行業退潮而收縮。交棒之後的張一鳴極少公開露面，據媒體報道長期往返北京與新加坡，把精力轉向長期戰略、基礎研究與公益——這位中國最年輕的頂級互聯網掌門人，在事業頂峰主動退到了幕後。

09公司發展史（五）二〇二〇–二〇二六：美國圍獵、TikTok 合資與 AI 轉身

二〇二四年四月二十四日，美國總統拜登簽署《保護美國人免受外國對手控制應用程序侵害法案》，即所謂「不賣就禁」法案，給出二百七十天處置期。字節窮盡司法途徑上訴至最高法院未果，二〇二五年一月十九日TikTok在美國一度下線；重新上台、曾為選情借重TikTok的特朗普連續給出寬限行政令，將爭端拖入二〇二五年九月中美馬德里經貿談判框架。期間二〇二三年三月周受資在美國國會聽證會上被輪番質詢，已成為中美科技博弈的標誌性場景。

轉機出現在二〇二五年十二月十八日。周受資發內部信通報：字節與甲骨文、銀湖、阿布扎比主權基金MGX三家投資者簽署協議，成立「TikTok美國數據安全合資有限責任公司」（TikTok USDS Joint Venture LLC），由甲骨文、銀湖、MGX各持股百分之十五，字節跳動部分現有投資者及關聯方持股百分之三十點一，字節自身保留百分之十九點九、仍為最大單一股東，美方投資者合計持股約百分之四十五，並設七人董事會。二〇二六年一月二十二至二十三日交易完成，字節保留TikTok算法的知識產權並以授權方式供合資公司使用，美國用戶數據存於甲骨文本地雲端並基於美國用戶數據重訓算法。這場長達數年的地緣博弈暫時落地，但學者普遍指出法律灰色地帶仍存，國會或繼續質疑字節的實際影響力。

財務層面，字節已長成龐然巨獸。據彭博等外媒估算（均為估算，非審計披露），二〇二三年營收約一千二百億美元（同比增約五成），二〇二四年營收約一千五百五十億美元（同比增約兩成九），淨利約三百三十億美元；二〇二五年營收約一千八百六十億美元（同比增約兩成），其中海外業務增速近五成、佔總收入比重首超三成，季度收入在二〇二五年一度超過Meta。抖音國內月活突破十億，全球短視頻產品月活約二十億，全產品矩陣用戶約四十億；抖音電商二〇二五年GMV約四萬億元人民幣，逼近拼多多、超越京東。

估值是另一條敘事線。字節未上市，估值多來自私募老股交易與二級市場報價（均為估算）：二〇一七年約一百億美元，二〇二〇年約一千八百億，二〇二三年約二千二百三十億，二〇二五年五月約三千三百億，二〇二五年八月老股交易約四千八百億美元，二〇二六年二月泛大西洋投資集團股權轉讓定價鎖定約五千五百億美元，市場預期上限或突破六千億美元。與此同步，張一鳴持股約兩成，二〇二六年以約五千四百三十九億元人民幣持股估值蟬聯中國首富。

AI是交棒後的主戰場，也是估值重估的核心槓桿。字節自二〇二三年起明確從「內容科技公司」轉向「AI科技公司」，拆分出Seed（基礎模型）與Flow（AI產品）一級部門，直接對梁汝波匯報。據券商研報測算（估算），二〇二四年字節AI資本開支約八百億元，二〇二五年預計一千五百至一千六百億元，二〇二六年計劃上調約兩成至約兩千億元；彭博另稱內部曾討論把二〇二六年上限推高至最高七百億美元。成果已現：二〇二六年三月豆包月活突破兩億（另有第三方報告稱上半年達三點八億），成為國內用戶量最高的AI原生應用；日均Token調用量據報達一百二十至一百八十萬億次，躋身全球前三；音視頻模型Seedance、編程工具Trae陸續落地，火山引擎在國內公有雲大模型服務市佔率近半。從「推薦引擎」到「大模型與算力地主」，張一鳴為字節鋪好了下一條十年的增長曲線。

10領導風格與性格：把公司當作算法的產品經理

若要勾畫張一鳴的獨特之處，第一個關鍵詞是「極度的理性與系統化」。他喜歡用坐標和矩陣表現事物，認為數學才是對事物基礎關係的描繪。他反覆強調「延遲滿足感」——原話是「很多人人生中一半的問題，都是因為沒有延遲滿足感造成的」，並解釋「如果一件事你覺得很好，不妨往後delay一下，這會讓你提高標準，同時留出buffer」。這不是心靈雞湯，而是貫穿他所有重大選擇的底層邏輯：二〇二一年三十八歲交棒，正是不追求即時權力、把長期價值置於短期掌控之前的典型體現。

第二個關鍵詞是「把公司當作算法來運營」。二〇一五年十一月他在微博寫下「Develop a company as a product.（像運營產品一樣運營公司）」，這是他最成功也最被低估的「產品」。為此他建立了一整套機制：全員OKR透明，任何員工都能在飛書上看到包括CEO在內任何人的OKR與匯報關係；每兩月一次的「CEO面對面」，他當眾給自己OKR逐項打分，沒做好的地方直言不諱；基層到CEO僅三到四級匯報，十四名高管直接向他匯報。他甚至要求「交流即創作」——會議討論半小時的結果就該是一份文本會議紀要，飛書群聊新成員能自動同步全部歷史上下文。

第三個關鍵詞是「Context, not Control」。在二〇一七年源代碼資本碼會上，他解釋：Control是委員會、指令、審批與層層分解；Context是決策所需的信息集合，讓成員知曉上下文便會自我驅動。這套哲學源於谷歌文化，被他發展為「分布式運算」式的組織：不鼓勵層層下達指令，而讓更多人基於上下文參與決策。配套的是「default open, default trust（預設開放、預設信任）」——員工外出用車無需審批，普通員工申請即可看頭條系產品數據，跨部門合作直接在飛書找到負責人對接，不需對方領導批準。他據此避免「理性的自負」，因為CEO獨自決策會成為組織瓶頸。

第四個關鍵詞是「對平庸的零容忍與對人才的超高標準」。他招人的標準不是學歷、經歷、title，而是「超強學習能力、視野開闊、心智成熟的成年人」；越高級的人才越看「理性、邏輯、修養、企圖心、自我控制力」。他說「我不太會開除人，所以錄用一個人非常慎重」，寧可慢招也不將就。對已入職者則給出業界罕見的激勵天花板——突出者年終獎可達六到一百個月。但他也溫和而堅決：一位來自大廠、節奏佛系的高管小半年便被直接辭退，因為「在效率面前，資歷可能是絆腳石」。

第五個關鍵詞是「低ego與沉默的溫和」。他幾乎不發火，認為「發火是一種偷懶，是用情緒宣泄推動事情進展；公開責怪下屬執行力不夠，實際是說自己領導力很差」。他不強勢，會被說服；他提醒自己和團隊「縮小ego，甚至縮小到跟原子一樣小」，因為「ego小，能看到對手，很多時候看不見，是因為先看見ego」。公司內部不許叫「總、哥、老大、老闆」，直呼其名，以消除形式化的心理壓制。二零二零年TikTok風波後他選擇沉默，把爭議留給時間；卸任後他更隱於幕後，據媒體報道常往返新加坡，關注教育與AI基礎研究。與同代企業家相比，他不抽煙喝酒、不愛社交、公開演講極少，卻用一套可複製的機制，讓十幾萬人保持創業第一天的敏捷。

11成功秘訣：從五次創業中提煉的八條法則

其一，方向比努力更重要，但方向來自對趨勢的提前下注。張一鳴早在一九九〇年代末就判斷「手機會取代報紙成為最重要的信息媒介」，二〇一一年便辭去九九房CEOall in移動資訊。印證：今日頭條上線三個月註冊破千萬，證明他押中了移動互聯網的信息分發轉移。

其二，把同一套核心能力複用到不同場景。字節的本事不是做一個爆款，而是把個性化推薦引擎從圖文（今日頭條）遷移到短視頻（抖音）、再到全球（TikTok）。印證：抖音十七個月日活破億，TikTok收購Musical.ly後成為歐美主流，同一算法支撐起四十億用戶矩陣。

其三，用「延遲滿足感」換取標準與緩衝。他不盲目跟風變現，今日頭條上線後遲至二〇一四年才啟動自媒體變現，先打磨算法。印證：這種克制讓字節在多次風口切換中沒被短期流量綁架，長出抖音、電商、AI等多條曲線。

其四，把公司當產品、用機制替代人治。透明OKR、Context not Control、預設信任，使他能用三到四級匯報管理十幾萬人。印證：基層員工可直接調閱產品數據、跨部門無審批協作，組織敏捷度遠超同體量科層公司。

其五，超高人才密度配超高激勵天花板。他招「成年人」而非頭銜，給六到一百個月年終獎，並願付市場頂薪。印證：早期一批能力遠超公司階段的人（張利東、楊震原、華巍等）補齊了業務短板，撐起後來的廣告與商業化。

其六，對失敗的「早死早超生」。他自認前四次創業多未達長期願景，但每次都快速總結：技術超前不等於市場認可、內容必須重視合規、賽道天花板決定上限。印證：飯否關停讓他對內容風控近乎偏執，九九房的天花板認知逼他去做更大的平台。

其七，全球化從第一天就寫進基因。取「ByteDance」這個英文名時，團隊還幾乎沒人出過國，卻堅信「移動互聯網的機會在全球都存在」。印證：TikTok是中國第一個在歐美主流市場取得主導地位的消費級產品，即便美國業務最終合資化，歐洲與東南亞全資業務仍高速增長。

其八，在頂峰主動交棒、把自我放到系統之後。三十八歲卸任CEO、年底退出董事會，把公司交給更適合管人的梁汝波。印證：這在BAT級巨頭中極為罕見，既規避了創始人瓶頸，也讓他轉向AI與長期戰略，為字節的下一程續命。

總結而言，張一鳴的成功約一半可複製、一半是時運。可複製的是方法論：趨勢判斷、算法複用、機制化組織、高標準人才與延遲滿足；這些不依賴天賦，而是可學的「工程化經營」。不可複製的是時代紅利與運氣——他恰好趕上移動互聯網、短視頻與中國供應鏈出海的三重浪潮，又遇到TikTok這一空前絕後的地緣博弈標的。他的故事證明：在對的趨勢上，用對的系統，普通人也能造出影響幾十億人的產品；但能走到多遠，終究要與時代和政治的邊界打交道。

12個人、家庭與婚姻

張一鳴的性格在中國企業家裡極為特殊：他不抽煙、不喝酒、不打高爾夫，不愛社交，公開演講極少，甚至在公司內部也很少使用情緒化語言。他長期痴迷於心理學、認知科學與系統論，習慣把人生與公司都當作可以調參的系統來對待。他反覆提及的概念是「延遲滿足感」——他曾說，很多人人生中一半的問題，都源於沒有延遲滿足感。

家庭生活極為低調，妻子與子女幾乎從不曝光。2021 年 5 月，38 歲的張一鳴宣布卸任 CEO，由大學室友梁汝波接任，自己轉向長期戰略與基礎研究。這在中國互聯網巨頭中是罕見的——多數創始人在公司最強勢時選擇留下。

13國家意義：第一個真正全球化的中國消費互聯網產品

在字節之前，中國互聯網公司的全球化基本停留在東南亞與新興市場，且多為投資而非產品。TikTok 是第一個在歐美主流市場取得主導地位的中國消費級產品，它證明了中國團隊不僅能做供應鏈與製造，也能定義全球用戶的行為習慣——「刷短視頻」這個動作本身，被 TikTok 輸出到了全世界。

在 AI 層面，字節是中國 AI 基礎設施的最大買家與最大供給方之一：日均 Token 調用量突破 120 萬億次，躋身全球前三，僅次於 OpenAI 與谷歌；火山引擎佔國內公有雲大模型服務近半份額。即便在 TikTok 美國業務被迫合資化之後，其在歐洲、東南亞的全資業務仍在高速增長——全球化這件事，中國企業至今只做成功過這一次。

01家世與早年：少年與大學——學霸的底色與第一次摔坑

1970 年 10 月 4 日，周鴻禕出生於河南駐馬店一個普通家庭。父親是測量技術員，從小給他理工啟蒙。8 歲舉家遷到鄭州，他在鄭州九中念中學，初二第一次摸到電腦，從此迷上。他的中學時代伴隨著全國性的「下海潮」，同齡人已經在琢磨怎麼賺錢，他卻抱著一台 Apple II 整夜寫代碼。

1988 年，他放棄華南理工大學的推薦名額，硬要讀計算機，最終被西安交通大學教育改革班（通信與計算機專業）錄取。在交大七年，他開發十幾個軟硬件產品，拿下全國大學生「挑戰杯」二等獎。但他從不甘於只做學生：1992 年底，他和兩位學長合作開發防病毒卡，1993 年 4 月產品上市掙到第一桶金。

同年 10 月，他拿著防病毒卡賺來的 10 萬元和朋友湊的 20 萬元，註冊「信心公司」，做彩色印刷與設計。一年內就在全國十大城市鋪了辦事處，公司看起來勢頭很猛。但快速膨脹背後是管理失控、海盜版橫行、現金流回收失敗，公司很快倒閉。1995 年初，他回到學校向導師認錯，花十幾萬行代碼重寫了一套地理信息系統，碩士畢業。

這次失敗給他兩個教訓：第一，技術好不等於公司能活下去；第二，創業不是寫代碼，是管現金流和團隊。這條「必須靠產品活下去」的執念，從此貫穿了他所有的選擇。

02創業原點：方正四年與 3721——從打工者到「流氓軟件之父」

1995 年碩士畢業，周鴻禕進入北京方正集團，從程序員一路做到事業部總經理、研發中心副主任。他主導開發了中國第一款自主知識產權的免費電子郵件系統「飛揚」，但方正內部不看好免費模式，項目最終被砍掉。

這次挫敗直接把他推上了創業路。1998 年 10 月，他辭職創辦國風因特軟件有限公司，推出「3721 中文網址」——用戶在瀏覽器地址欄輸入中文就能直達網站。這是中文上網服務的開創者。1999 年 6 月產品上線，9 月下載量突破 50 萬套；2001 年 3721 成為中國互聯網企業中率先盈利的公司，年銷售額突破 2 億元、利潤 6000 萬元。

但 3721 的崛起靠的是插件強制安裝、難以卸載的「小區域獨家代理」推廣。這套激進手段後來被業界認定為「中國第一款流氓軟件」，周鴻禕因此被稱為「流氓軟件之父」。模仿者蜂擁而至，整個行業烏煙瘴氣，這是中國互聯網最黑暗的一段。

2003 年，3721 以 1.2 億美元被雅虎收購，周鴻禕出任雅虎中國總裁。他繼續推一搜、G 郵箱，卻與總部衝突頻頻。2005 年 8 月談判破裂，他離開雅虎，帶走的不是挫敗感，而是「我也能做一個乾淨的、能贏的互聯網公司」的決心。

03翻盤的一役：360 與免費殺毒——把自己殺死，再把自己救活

2005 年底，周鴻禕同時做了兩件事：投資 IDGVC 充當天使投資人；自己創立奇虎 360。他意識到，正是當年自己種下的「流氓軟件」惡果，讓無數用戶深受其害。2006 年 7 月，360 安全衛士上線，主打「卸載流氓軟件」。這是他對自己過去的清算，也是對整個行業的宣言。

2008 年，360 推出免費殺毒，直接衝垮瑞星、金山、江民等老牌殺毒巨頭的付費模式，把中國互聯網安全整體水準拉到了「免費」這一檔。但這也引爆了著名的「3Q 大戰」——2010 年 360 與騰訊互相卸載對方產品，迫使億萬用戶在 QQ 和 360 之間二選一。最後在工信部調停下雙方收兵，360 從此奠定「中國最大互聯網安全公司」地位。

2011 年 3 月，360 在紐交所上市，發行價 14.5 美元，首日大漲 135%，市值 39.56 億美元。2018 年 2 月，360 回歸 A 股，市值一度衝破 4400 億元人民幣，成為中概股回歸潮的標誌。

回 A 後，周鴻禕一直想再造一個新的「入口」。他試過手機（360 特供機）、智能硬件、行車記錄儀、投資哪吒汽車，屢戰屢敗。但他從不放棄高調：穿紅色 T 恤出現在所有公開場合，被稱「紅衣大叔」；不斷在微博、短視頻上點評同行，言辭犀利，自帶流量。

04第二春：AI 時代與「政協委員」的新角色

2022 年起，他主導 360 全面轉向數字安全，提出「上山、下海、助小微」戰略——把安全能力輸出給城市、政府、中小企業。同年他被選為第十四屆全國政協委員，開始頻繁在兩會、國家級會議上發聲，主題幾乎全部圍繞 AI、網絡安全、實體經濟。

2023 年，他提出 360 「兩翼齊飛」大模型戰略——同時做認知型通用大模型「360 智腦」與企業級安全大模型。與 DeepSeek、通義、文心等頭部玩家相比，360 智腦的市場聲量不算頂尖，但 360 把「安全」這個差異化維度做到了極致，成為不少政府、央企客戶的選擇。

2025 年 3 月，他在清華大學公開了一段「被導師嚴厲批評」的開題報告視頻，這位 55 歲的企業家以博士生身份回爐讀書，把「終身學習」這四個字當成新一代企業家的營銷符號，也把個人 IP 推到新高度。

2026 年胡潤全球富豪榜，他以 1625 名位列；同年兩會他提出「AI 將消耗人類大部分電力」、「算力與電力必須協調」等觀點。這位穿紅衣的男人，已經從「中國互聯網攪局者」轉變成「AI 時代的政協委員級別的公共知識分子」——但骨子裡，他仍是那個敢於掀桌子、敢於自爆的人。

05公司發展史（一）一九九五–二〇〇六：從方正打工仔到「流氓軟件之父」

周鴻禕一九七〇年十月四日生於河南駐馬店，祖籍湖北武漢，八歲隨家遷居鄭州，在鄭州九中念中學時初觸電腦，靠自學Basic語言幫教務處排出課程表，高二還拿下全省物理競賽第二名。一九八八年，他放棄保送華南理工的名額，執意讀計算機，最終進入西安交通大學教改班通信與計算機專業，一九九二年取得電信學院計算機系學士學位，隨後因成績優異被保送管理學院系統工程系攻讀碩士，一九九五年取得工學碩士。大學七年裡他開發十幾個軟硬件產品，曾與師兄合賣防病毒卡、註冊「信心公司」做彩色印刷，卻因管理失控與盜版橫行一年即倒閉，這段失敗讓他記住：技術好不等於公司能活，管現金流與團隊才是創業的本分。

碩士畢業後，周鴻禕經師兄李釗介紹進入北大方正，從一線程序員做起，主動申請去新疆鍛鍊，為銀行編系統一鳴驚人，回北京後主導開發中國第一款自主知識產權的免費電子郵件系統「飛揚」，積攢十多萬用戶，卻因方正不認可免費模式被砍掉。看著勞動成果被棄，他於一九九八年十月辭職，創辦國風因特軟件有限公司，推出「3721中文網址」——用戶在瀏覽器地址欄直接輸中文即可抵達網站。一九九九年六月八日產品上線，憑方便與免費吸引用戶，發布當天千人次下載，次日破萬，九月二十日下載量突破五十萬套，這是中文上網服務的開創性嘗試。

3721的崛起伴隨著激進的推廣手段：以插件形式強制安裝、難以卸載，並採取自建渠道加小區域獨家代理策略。這套打法讓3721在二零零一年成為中國互聯網企業中率先盈利者，二零零二年營收約達兩億元、毛利約六千萬元，二零零三年更覆蓋逾九成中國互聯網用戶、擁有超過三十萬企業客戶。但強制安裝與難卸載的插件被業界定性為「流氓軟件」，周鴻禕因此被稱為「流氓軟件之父」。二零零三年十一月，雅虎以一點二億美元現金收購3721，周鴻禕於二零零四年三月出任雅虎中國總裁，推出「一搜」與一G免費郵箱，卻因與總部理念衝突，於二零零五年八月三十一日提前離職，轉而以投資合夥人身份加盟IDGVC，投資了迅雷、酷狗、Discuz等項目，並在二零零六年二月成立天使投資基金。

06公司發展史（二）二〇〇六–二〇一一：免費殺毒攪局與紐交所敲鐘

離開雅虎後，周鴻禕認定自己當年種下的「流氓軟件」惡果必須由自己來清理。二零零六年三月，他創建奇虎公司，七月推出360安全衛士，主打「卸載流氓軟件」，等於把武器發給用戶、打一場人民戰爭。二零零八年五月發布360安全瀏覽器，同年七月十七日推出360免費殺毒並承諾永久免費，直接衝垮瑞星、金山、江民等老牌付費殺毒巨頭的收費模式，把中國互聯網安全整體拉到「免費」這一檔。這一「免費安全」信仰後來成為他的標誌，他公開宣稱「360安全衛士承諾一輩子免費」，並解釋自己當年「打開了潘多拉的盒子，如今有義務把它關上」。

免費殺毒的激進擴張，引發了中國互聯網PC時代最後一場大型戰役——「3Q大戰」。二零一零年九月二十七日，360上線「隱私保護器」，指騰訊QQ偷窺用戶隱私；十月二十九日再推「360扣扣保鏢」，可屏蔽QQ廣告、給QQ「加速」。十一月三日傍晚，騰訊發布著名的「艱難的決定」公開信，要求用戶在QQ與360之間二選一，逼數億用戶站隊，瞬間引爆全民公憤。十一月四日工信部等部門緊急介入調停，360召回扣扣保鏢，雙方於十一月十日恢復兼容；十一月二十二日工信部公開通報批評，責令雙方五日內道歉，兩家公司各自向用戶致歉。訴訟則延續數年：二零一一年北京二中院判360構成不正當競爭賠償騰訊四十萬元，二零一四年十月最高法院終審認定騰訊「二選一」不構成濫用市場支配地位，駁回360全部訴求。

3Q大戰的硝煙尚未散盡，360已借勢奠定「中國最大互聯網安全公司」地位，並於二零一一年三月赴美上市。紐交所掛牌時發行價十四點五美元，開盤漲百分之八十六報二十七美元，盤中最高觸及三十四點四美元，最終收報三十四美元，首日大漲百分之一百三十五，市值達三十九點五六億美元；以開盤價計，身兼董事長的周鴻禕身價約五點八億美元。這一役讓360從一個與騰訊纏鬥的安全軟件公司，正式躋身中國互聯網一線陣營，也為日後回歸A股埋下伏筆。

07公司發展史（三）二〇一一–二〇一六：搜索、手機與私有化退市的豪賭

上市之後，周鴻禕並未停步，反而接連開闢新戰線，最早是搜索。他早年做3721本就與搜索結緣，二零一二年八月十六日，360綜合搜索正式上線，借360安全衛士與瀏覽器的數億用戶基礎實施默認設置導流，上線三天份額即破一成，半年後升至逾兩成，一度打破百度一家獨大格局。但360搜索過度依賴瀏覽器與網址導航的流量灌輸，算法與內容生態始終落後百度，份額在百分之十至二十間徘徊多年；品牌名亦幾經搖擺，二零一五年一月改為「好搜」，二零一六年二月又改回「360搜索」，折射出他對這場仗的猶疑。與此同時，百度於二零一二年八月二十八日晚大規模「夜襲」360，經360訪問的新聞、地圖、音樂等服務全數跳轉百度首頁，當日360股價大跌百分之六點二二。

手機是周鴻禕更執著、也更鎩羽的戰場。二零一二年他宣布做「360特供機」，走輕資產路線：由華為等廠商按360方案代工，配置對標小米、價格比小米標準版低至少五百元。但與華為的合作在最後關頭被任正非親自否掉，轉而與海爾等非主流廠商合作體驗糟糕，特供機不了了之。二零一四年他改為自己下場，兩次累計出資約四點五四億美元與酷派合資成立奇酷，360占股百分之四十九點五、酷派占股百分之五十點五；未料樂視創始人賈躍亭突襲入股酷派成為第一大股東，三方矛盾公開，奇酷手機雖打出「裝得下，世界就是你的」口號，年銷量僅約兩百萬台，連前十分都排不進，二零一八年手機業務徹底停擺。周鴻禕後來坦承：「移動互聯網時代，我們確實慢了。」

真正的大動作是私有化退市。二零一六年七月，奇虎360宣布完成私有化交易，從紐交所退市，退市估值約九十三億美元，是當時中國互聯網公司規模最大的私有化案。周鴻禕幾乎押上全部身家，把手上360股份質押向銀行貸款數十億美元，再聯合中信國安、紅杉資本、平安保險、金磚絲路等財團湊齊資金。他在內部郵件中直言：「360公司八十億美元的市值，並未充分體現360的公司價值。」這筆豪賭的邏輯，是A股對科技公司的估值遠高於美股，為兩年後的回歸預作鋪墊。私有化期間他夜不能寐，自嘲這是「把身家性命都綁了上去」的一戰。

08公司發展史（四）二〇一六–二〇二二：回 A 高光、漫長低谷與政企安全轉身

二零一八年二月二十八日，360借殼江南嘉捷正式登陸上交所A股，更名「三六零」，開盤連續十八個漲停，市值一度突破四千四百億元，輿論稱之為「中概股回歸的標誌性事件」。周鴻禕當年作出的業績承諾，一度讓資本市場熱血沸騰。然而高光轉瞬即逝：回A後公司營收自二零一九年起連續六年同比下滑，從一百二十八點四一億元一路降至二零二四年的七十九點四八億元；二零二二年至二零二四年，歸母淨利潤累計虧損約三十八億元，其中二零二二年虧二十二點零四億元、二零二三年虧四點九二億元、二零二四年虧十點九四億元。股價從六十六元高點一路跌至最低六點二八元，市值較頂峰蒸發近九成。這是周鴻禕口中的「至暗時刻」，他看著雷軍的小米、張一鳴的字節、王興的美團一路狂奔，坦言自己「經常失眠」。

在消費互聯網的故事講不下去之際，周鴻禕把方向轉向政企安全。二零二零年前後，360提出「安全大腦」與城市安全戰略，把安全能力輸出給政府、城市與央企，口號是「上山、下海、助小微」——把安全能力輸向數字經濟的高地、產業與中小企業。這一轉身有現實支撐：360多年蟬聯中國最大APT發現者，獨立捕獲數十個境外國家級黑客組織，承擔相當比例國家級網絡攻擊發現與溯源重任。與此同時，他在資本層面布局造車：二零二一年五月，360以自有資金二十九億元戰略投資哪吒汽車D輪，其中D1輪實繳十九億元並放棄十億元增資權，間接持股約百分之十六點六，成為第二大股東；這筆投資後來計入的投資損失，二零二二年約五點九三億元、二零二三年增至七億元。

二零二二年，周鴻禕當選第十四屆全國政協委員、經濟委員會委員、科技專門委員會副主任，並任九三學社中央委員。從此他頻繁在兩會與國家級會議發聲，主題幾乎全圍繞網絡安全與人工智能，把企業一線的實踐轉化為政策建議。這段時間也是他個人形象由「紅衣大炮」轉向「體制內敢言者」的過渡期：一邊仍敢公開開砲，一邊學會用提案、調研報告等更合規的方式影響決策。二零二四年八月十四日，他辭任奇富科技董事長，被外界視為逐步退居二線的信號，但其在360集團的董事長與AI業務掌舵地位並未鬆動。

09公司發展史（五）二〇二三–二〇二六：智腦大模型、網紅 CEO 與今天的版圖

二零二三年是360的AI轉折年。三月二十九日，360發布自研千億參數通用大模型「360智腦1.0」，隨後密集迭代至4.0多模態版本；六月，360智腦成為國內首批通過工信部信通院可信AIGC認證的大模型之一。周鴻禕定調「兩翼齊飛」：一翼自研通用大模型「造自己的發動機」，一翼佔據場景做產品，計劃推出中國首家AI搜索引擎與人工智能個人助理。二零二四年二月，360AI搜索上線，以「我搜你看、你問我答」定位把模糊鏈接變成精準答案，很快登頂AI產品榜國內前列、全球增速榜第一；六月再發360AI瀏覽器，把AI嵌進用戶每天打開的界面。十一月二十七日，「納米搜索」正式發布，摘掉「360」前綴——他擔心用戶一聽360只想到安全。二零二五年五至六月，360推出國內首個「超級搜索智能體」，把搜索框升級為能自主拆解任務、調用工具、交付成品的任務助手；八月一日納米AI升級為「多智能體蜂群」，號稱全球首個L4級智能體系統。

與技術並進的是周鴻禕本人的「網紅化」。二零二四年一月五日，他在風馬牛年終秀與「程前朋友圈」主理人交鋒引發軒然大波，輿論幾乎一面倒站在他這邊；隨後他辦「紅衣公開課」，親自示範演講。四月十八日，他發布「紅衣賣車徵集令」，要把開了九年的邁巴赫S600賣掉換國產新能源車，請網友推薦品牌、喊話車企提供體驗用車；一時蔚來、小鵬、極氪、理想、仰望等近二十家車企把車送到360樓下，他自嘲「像老鼠掉進米缸」。四月二十五日北京車展，他因直播卡頓爬上一輛越野車車頂，被戲稱「車展唯一車模」、「紅衣大叔」。四月二十八日晚，這輛評估價約九十萬元的邁巴赫以六百元起拍，最終以九百九十萬元被二手車商褚振亮拍走，周鴻禕宣布扣稅後全額捐給王選基金會，並效仿「巴菲特午餐」承諾買家三年三次共進晚餐。這場直播抖音觀看逾千萬人次，他收穫十幾萬新粉，定下「年內漲到千萬粉絲」的小目標。

財務面上，360終於走出連虧。二零二三年營收九十點五五億元、淨利負四點九二億元；二零二四年營收七十九點四八億元、淨利負十點九四億元，但二零二五年營收八十六點九三億元、同比增百分之九點三七，歸母淨利二點六三億元實現扭虧，其中互聯網廣告及服務收入四十三點九四億元仍為最大來源，互聯網增值服務十九點五億元、安全及其他業務十四點四六億元、智能硬件七點九八億元。二零二六年上半年營收四十一點七二億元、淨利二點一六億元，繼續扭虧。截至二零二六年九月，三六零（601360.SH）股價約八點七元，總市值約六百三十億元；周鴻禕直接持股約三點七五億股（佔百分之五點三五），前妻胡歡持股約四點四七億股（佔百分之六點三八），控股平台天津奇信志成持股約三十二點九七億股（佔百分之四十七）。他持續以政協委員身份提案，二零二五年就安全即服務、大模型應用安全、適度包容大模型「幻覺」、數據流通安全提交四件個人提案，二零二六年再提推理算力布局、智能體公共服務平台、安全智能體三份建言，並歸納出「電力—算力—智力—人力—安全力—生產力」的六力模型。二零二六年三月，他向西安交通大學捐贈一億元。

10領導風格與性格：攻擊性競爭者、免費原教旨主義者與自我解構的網紅

周鴻禕的性格底色是「好戰」。他與中國幾乎所有一線互聯網公司都公開交過火：騰訊（3Q大戰）、百度（3百搜索戰、早年3721與百度搜霸的地址欄之爭）、金山（反流氓與殺毒之戰）、小米（360特供機與小三大戰），甚至與老東家雅虎、合作夥伴酷派都鬧過公開決裂。他自嘲是「周吉訶德」，說自己「從來不欺負小公司，每次都是挑戰巨頭」，「被罵得狗血淋頭，也不指望給自己臉上貼金，但對用戶問心無愧」。這種「麻煩製造者」的自我定位，來自一種撬動壟斷格局的執念——他說自己總希望幹一兩件事改變世界、找一種存在感。下屬對他的評價兩極：一面是雷厲風行、親自掃除阻力，例如傳聞他見員工在樓下抽煙，掏手機拍工牌發群罰款，次日無人再犯；他還把軍事戰術掛在嘴邊，曾帶員工到密雲基地穿迷彩封閉研發。另一面是任性善變，有離職投資經理抱怨項目Term Sheet簽完他隔天就想改，年會上他嫌節目無趣鬧著要走、被勸住後又上台抽獎玩嗨不肯下台。

「流氓軟件之父」的技術原罪，是他繞不開的標籤，也是觀察其性格的關鍵切口。他並不否認，二零一二年年面對記者追問，他乾脆承認：「當時年輕，急於求成，確實犯了錯誤，有了難以卸載的污點。」但話鋒一轉：「不過當初做流氓軟件的只有我出來認過錯，還用實際行動改正了錯誤，把流氓產業給幹掉了，大家還不原諒我嗎？」他在《我的互聯網方法論》中解釋做360安全衛士的動機：「我是為了摘掉給我扣上的大帽子，是出於利己的動機，因此內心特別強大。」這種把「自我辯護」與「用戶價值」綁定的敘事，貫穿他所有的公關戰：早年他說「我打開了潘多拉的盒子，如今有義務把它關上」，把清算流氓軟件塑造成一場贖罪。

「免費」是他近乎宗教信仰的商業信條。他早在一九九七年就做免費郵件「飛揚」被方正否決，二零零七年又呼籲「殺毒軟件都應該免費」，理由是互聯網基礎服務本就該免費、收入來自廣告與增值。這套信仰讓他敢於犧牲短期收入換用戶規模，也讓他得罪整個付費殺毒行業。但他後來也為「免費」付出代價：當廣告收入成為360主營、用戶體驗被過度變現時，口碑反噬，他不得不轉向政企安全與AI尋找新變現路徑。

公開發砲與自我解構，是他人到中年最鮮明的兩面。他敢於在任何場合點評同行、懟合作夥伴——二零二四年三月他在直播中怒批哪吒汽車CEO張勇「不會學雷軍」，八月又拉張勇上闖關綜藝，流量嫁接效果卻不佳。但同一時期，他把自己活成了「全網最拼的AI博主」與網紅CEO：穿紅衣、睡車頂、賣邁巴赫、在清華讀非全日制定向博士。二零二三年六月他曬出清華錄取通知書，被錄取至計算機科學與技術系電子信息專業；二零二五年三月他曬出開題報告被老師批評「寫了六十多頁PPT、每一部分都能成一篇博士論文」，他自嘲「好勝心比較強，既然讀博士就要爭取盡快畢業」。他總結企業家做網紅的「法寶」：放下自我、說真話、不裝不端。這種把私人形象徹底IP化的能力，在中國一線企業家裡幾乎無人能及——雷軍低調精英，他高調自黑；別人守邊界，他主動掀桌子。

11成功秘訣：從「免費」到「掀桌子」的五條底層邏輯

其一，敢於用「免費」摧毀舊模式、重畫賽道。3721靠插件賺錢，360卻用免費安全衛士把流氓軟件連根拔起，再以免費殺毒衝垮整個付費殺毒行業。周鴻禕證明：當基礎服務免費成為用戶剛需，流量與變現會在主航道之外重新匯聚。這不是慈善，而是用規模換入口的極致打法。

其二，永遠站在用戶這一側，哪怕與全行業為敵。他做反流氓、做免費殺毒、做AI搜索，每一次都宣稱「為用戶問心無愧」。3Q大戰中他用「用戶被迫二選一」綁架輿論，把商戰包裝成維權，最終雖敗訴卻贏得民心。對用戶姿態的極端重視，是他屢次以小搏大的槓桿。

其三，善打不對稱戰爭，專挑巨頭軟肋。他自稱「遊擊隊長」，打騰訊用安全、打百度用瀏覽器導流、打小米用手機性價比，從不在對手的主場正面硬拼，而是側翼切入、製造話題、借勢崛起。這種「麻煩製造者」打法，讓360在巨頭夾縫中始終有一席之地。

其四，把個人IP變成戰略資產。從紅衣大炮到紅衣大叔，他親自下場做網紅，省下數十億廣告費、貼近用戶、掌握輿論窗口。賣邁巴赫、爬車頂、讀博士、開直播，本質都是把CEO本人產品化，用流量反哺業務與投資。在中國企業家裡，這是少見的自覺與自律。

其五，承認錯誤、快速變陣，但不丟核心信仰。他公開認過3721的「污點」，也在移動互聯網掉隊後承認「思維慢了」；搜索改名、手機屢敗、哪吒虧損，他都願意止損轉身。但他從不放棄「安全」與「免費」兩條主線，最終在AI與政企安全找到第三次曲線。

總結而言，周鴻禕的成功約一半來自時代紅利——中國互聯網從混沌到規範、從PC到移動、從消費到產業的每一次轉折，都給了他「掀桌子」的機會；另一半來自他近乎本能的攻擊性、對用戶姿態的敏銳，以及把羞恥轉化為流量的能力。他的打法高度依賴個人性格，難以被團隊複製；但「用免費重畫賽道、用IP黏住用戶、敢認錯也敢變陣」這三條，對任何面對存量競爭的創業者都有參考價值。他是中國互聯網少有的、能被自己親手寫成案例的「活標本」。

12個人、家庭與婚姻

周鴻禕與前妻齊向東（曾任 360 總裁）離婚後，感情生活極少曝光。他在多個場合提到兒子在美國讀書，強調「家庭是我的退路」。這位「紅衣大叔」公開場合永遠精力充沛，穿紅色 T 恤、戴紅色腕帶，連直播帶貨時的標準配色都是紅色。

2024 年 8 月，他辭任奇富科技董事長，被視為「逐漸退場」的跡象；但他在 360 集團的董事長身份，以及 AI 大模型業務的掌舵地位，短期內並無變化。

13國家意義：信息安全與 AI 安全的本土力量

周鴻禕的核心遺產，是把「中國的互聯網安全」從一個付費小眾行業，做成了一個全民免費的基礎設施級服務。在他之前，殺毒軟件一年收費 200-300 元，普通家庭根本不裝；在他之後，基礎殺毒對每個 PC 用戶都是零成本。

更重要的是，他帶領 360 多年蟬聯中國最大的 APT（高級持續性威脅）發現者，多次曝光境外黑客組織對中國關鍵基礎設施的攻擊。這是一條看不見硝煙的戰線——金融、能源、政府、軍工等領域的數字國防背後，360 是少數能拿出實戰案例的中國企業。

AI 時代，他力推「安全大模型」概念，主張大模型必須自帶安全防護，否則會成為新的攻擊面。這是中國 AI 治理框架裡少數來自企業一線的聲音，也讓 360 在國家 AI 安全標準制定中佔據了一席之地。

01家世與早年：海上沉船與早年的飢餓

1946 年 5 月，曹德旺出生於上海。他的父親曹河仁原是上海永安百貨的股東之一，家境原本殷實。1949 年舉家遷回福建福清老家時，全副家當裝在另一條運輸船上，家人先到，財產後到——那條船沉了。父親一病不起，曹家從此一貧如洗。

曹德旺記得家裡曾經很長時間一天只吃兩餐，每餐只是湯湯水水。母親每天早上叫他起床時，都要先坐在床頭哭一陣子，才能狠心把他叫醒——因為他知道，這個孩子又要為了一天兩塊錢的差價，騎著自行車載 300 斤水果在 40 度高溫裡跑 100 多公里。

他 9 歲才走進學堂，14 歲因家境太過艱難被迫輟學回家放牛。但只要有空，他就撿起哥哥的舊課本，一邊放牛一邊讀書。16 歲時，他冒著「投機倒把」的罪名幫父親倒賣煙絲；煙絲生意難以為繼後，他改賣，每天凌晨 3 點多就出門，從高山鎮騎車到福清縣城進水果，再頂著 40 度高溫騎回來賣給商販。一天能賺的差價只有兩元錢。

他種過白木耳、當過水庫工地炊事員、修過自行時、倒過果樹苗。30 歲前他把所有可能的底層生意都做過一輪，攢下了 5 萬餘元「巨資」（相當於今天 1.2 萬萬元）。母親曾說：「飯可少吃，衣可簡穿，書還是要讀。」曹德旺把這句話記了一輩子。

02創業原點：承包水表玻璃廠與「汽車玻璃中國造」的衝動

1976 年，在父親堅持下，曹德旺進入福清高山鎮異型玻璃廠當採購員，推銷水表玻璃。這家鄉鎮小廠當時屬於「國有」。1983 年，中央一號文件允許個人承包鄉鎮企業，曹德旺抓住機會承包了這家年年虧損的小廠。第一年就扭虧為盈。

承包後他做的第一件事是擴大水表玻璃的市場。但很快他發現了一個更大的商機：1980 年代初期進口汽車大量湧入中國，國內公路狀況差，汽車玻璃破損率極高；維修市場上，汽車玻璃基本依賴進口，每塊從日本進口的玻璃高達幾千元，成本只有一兩百元。

「中國人應該有一塊自己的汽車玻璃。」這個樸素的念頭，驅動曹德旺做出了一場當時被視為「豪賭」的轉型。1985 年，他放棄水表玻璃業務，投入汽車玻璃研發。先用 2 萬元買下上海耀華玻璃廠的舊設備圖紙，再斥資百萬美元從芬蘭引進 HTPS 鋼化爐。1987 年，他聯合 11 個股東集資 627 萬元，正式成立福耀玻璃有限公司。

4 個月後，福耀汽車玻璃量產，成本不到 200 元、售價 2000 元，不到日本貨一半的價格——市場瞬間供不應求。第一桶金 70 萬元，1989 年利潤衝到 2000 萬元。有人說「曹德旺不是在造玻璃，而是在印鈔票」。

03翻盤的一役：從進口替代到全球第一——跨國擴張與美國工廠

1991 年中國試水股票市場，福建省僅有一個發行名額，政府毫不猶豫地給了曹德旺。1993 年福耀在上交所 A 股上市，是中國第一家引入獨立董事的公司，也是福建最早的民營上市公司。1994 年起，福耀相繼打入通用、福特、大眾、奧迪、賓利、奔馳、寶馬、路虎的全球配套供應鏈。

1996 年，福耀與法國聖戈班（全球汽車玻璃龍頭）合資，引進技術與流程。3 年後雙方因經營理念分歧，曹德旺用 4000 萬美元買斷聖戈班股權，約定其 2004 年 7 月前不得進入中國市場——這是他第一次展現「不讓老外卡脖子」的果敢。

2001 至 2005 年，福耀在加拿大、美國的反傾銷案中相繼勝訴，花費一億多元、耗時數年，成為中國第一家狀告美國商務部並贏得勝訴的企業。2006 年美國商務部部長訪華時，點名約見曹德旺。

2014 年起，福耀在美國俄亥俄州代頓改造原通用裝配廠，投資 6 億美元建成全球最大汽車玻璃單體工廠。2019 年，Netflix 紀錄片《American Factory》（美國工廠）以此為背景奪得第 92 屆奧斯卡最佳紀錄長片獎，片中對中美勞工文化衝突的呈現震動全球。2025 年 3 月，福耀宣布再投資 4 億美元在伊利諾伊建設第二工廠。

2009 年 5 月，曹德旺獲頒「安永全球企業家大獎」——該獎自 1986 年設立以來首次頒給華人企業家。同年，他累計個人捐款已突破 60 億元人民幣。

04公司發展史（一）一九七六–一九九三：鄉鎮小廠、承包與上市

曹德旺與玻璃的緣分始於一九七六年。時年三十歲的他經父親堅持，進入福建福清高山鎮的異型玻璃廠當採購員，推銷水表玻璃。這家鄉鎮小廠當時連年虧損、屬於集體性質，曹德旺跑供應鏈、查品質，很快摸清了玻璃生意的門道。一九八三年，中央一號文件允許個人承包鄉鎮企業，他抓住機會承包了這家小廠，推行績效工資、親自抓生產，當年就扭虧為盈，個人分得六萬餘元。那一年的二十多萬利潤，成為他日後轉型的本錢，也讓他第一次體會到把一件小事做到極致能賺到錢。

真正點燃他野心的是一次武夷山之旅。一九八四年，曹德旺在旅途中聽出租車司機抱怨，一塊日本馬自達的前擋風玻璃要價六千元，碰壞了根本賠不起；而他私下估算，這類玻璃的成本不過幾十元。這句牢騷刺痛了他，也讓他看見一個被進口壟斷、價格畸高的市場。回廠後他斷然決定把主業從水表玻璃轉向汽車玻璃，先以兩萬元買下上海耀華玻璃廠的舊設備圖紙，再抵押房產、籌資從芬蘭引進HTPS鋼化爐，把中國人應該有一塊自己的汽車玻璃從一句感慨變成實實在在的產品線。

一九八七年，曹德旺聯合十一名股東集資六百二十七萬元，正式成立福耀玻璃有限公司（前身為耀華汽車玻璃公司），並同步從芬蘭引進成套設備。僅四個月後，福耀汽車玻璃量產，成本不到兩百元、售價兩千元，不到日本貨的一半，市場瞬間供不應求；一九八九年年利潤衝到兩千萬元，業內戲言他不是在造玻璃，是在印鈔票。到一九九零年代初，中國維修市場上的日本玻璃已銷聲匿跡。一九九一年，福建省僅有一個股票發行名額，政府毫不猶豫給了曹德旺；一九九三年六月，福耀在上交所A股上市（代碼600660），成為中國第一家引入獨立董事的上市公司，也是福建最早的民營上市公司，曹德旺手上的股票在發行到上市的一年間升值二十餘倍。

05公司發展史（二）一九九四–二〇〇五：聖戈班合資、回購與反傾銷之戰

上市之後的福耀一度迷戀多元化。九十年代前期，除汽車玻璃主業外，福耀還涉足房地產、裝修工程、證券等領域。香港與新加坡的資本市場人士提醒曹德旺：主業不突出，國際評級不會高。他聽進去了，一九九四年轉讓房地產與裝飾公司投資，一九九五年收回南方證券的投資，把所有資金重新壓回玻璃。這一做減法的決定，奠定了一條日後被反覆稱頌的鐵律：不搞房地產、不做金融、只做玻璃。此後福耀的每一步擴張，都圍繞汽車玻璃這一個圓心。

一九九六年，全球汽車玻璃龍頭、法國聖戈班（Saint-Gobain）看中中國市場，與福耀合資成立福建省萬達汽車玻璃工業有限公司：聖戈班出資一千五百三十萬美元、福耀出資一千四百七十萬美元，法方控股百分之五十一，曹德旺出任總經理。三年合作裡，福耀員工被送到法國聖戈班的生產一線再培訓，在生產流程、設計思路、工藝路線上見識了先進藍本，也學到了跨國企業的管理與理財理念。但雙方定位根本分歧：聖戈班想讓福耀成為它在中國的分支，福耀的目標卻是全球供應商。一九九九年六月，曹德旺以四千萬美元溢價回購聖戈班所持股份，條件是對方在二〇〇四年七月一日前不得進入中國市場——這一約定為福耀排除了強敵、贏得五年黃金發展期。二〇〇四年，福耀建成自己的汽車級浮法玻璃基地，補齊原片一環。

真正的硬仗在海外。二〇〇一年二月，美國PPG等企業聯合起訴福耀傾銷汽車擋風玻璃；同年九月，加拿大也對福耀展開反傾銷調查，初裁傾銷稅率高達百分之五十七。曹德旺兩線迎戰：在加拿大，他抓住PPG本身也是外來戶、不具備起訴資格的弱點，歷時八個多月，於二〇〇二年八月三十日贏得對加拿大產業無實質損害的裁定；在美國，他花三百萬美元聘請頂級律師行White and Case，於二〇〇三年十二月十八日推動美國國際貿易法院支持福耀多項訴求，二〇〇四年十月十五日美國商務部重審認定福耀傾銷率僅百分之零點一三，並退還四百萬美元保證金。前後耗資逾一億元人民幣，福耀成為中國第一家狀告美國商務部並勝訴的企業；二〇〇六年，當年把曹德旺告上法庭的美國商務部長訪華，特地約見他。這場仗的前線總指揮，正是他長子曹暉。

06公司發展史（三）二〇〇六–二〇一九：俄羅斯、美國建廠與《美國工廠》

反傾銷勝訴打通了美國大門，福耀的全球化從賣產品轉向建工廠。二〇〇六年起，福耀相繼在德國、韓國、日本、俄羅斯設立海外子公司；二〇〇九年五月，曹德旺在蒙特卡羅獲頒安永全球企業家大獎，是該獎自一九八六年設立以來首位華人得主。二〇一一年六月，福耀與俄羅斯卡盧加州簽約，投資兩億美元建設首個海外生產基地，為德國大眾配套，二〇一三年一期、二〇一五年大批量投產，設計產能三百萬套。二〇一五年三月三十一日，福耀在香港聯交所發行H股（代碼3606）掛牌，形成A加H兩地資本平台，總股本增至約二十五億股。

美國是這盤棋的重心。二〇一四年，福耀以一千五百萬美元買下通用汽車位於俄亥俄州代頓市的廢棄裝配廠（廠房面積十八萬平方米），並陸續投入約六億美元改造，二〇一六年十月全面投產，成為全球最大的汽車玻璃單體工廠；同年還收購PPG位於伊利諾伊州芒齊恩的浮法玻璃廠，成立福耀伊利諾伊。到二〇二四年，俄亥俄基地已具備四百五十萬套配套玻璃、四百萬片配件玻璃產能，佔全美市場約四分之一；福耀在美的總投資超過十六億美元、布局五個州。二〇一九年，福耀又收購德國鋁亮飾條企業SAM，成立FYSAM，把產品線向汽車玻璃總成與模組延伸。

這段中國老闆經營美國工廠的經歷，被奧巴馬夫婦的高地製片公司拍成紀錄片《美國工廠》（American Factory）。曹德旺當初答應攝製組見到什麼拍什麼、拍什麼播什麼，不設禁區；影片二〇一九年八月在Netflix上線，二〇二〇年二月九日摘下第92屆奧斯卡最佳紀錄長片獎，導演在頒獎禮上用中文說謝謝曹德旺。片中毫不掩飾中美管理文化與勞資衝突，曹德旺認真看了三遍，公開表示沒少批評我，但我還是感謝你們，我會客觀接受。更早的二〇一七年十一月九日，全美汽車工人聯合會（UAW）在代頓工廠發起組建工會的官方投票，結果四百四十四票贊成、八百六十八票反對，福耀成功將工會擋在門外——曹德旺的立場一貫強硬：在美國，有工會就不會有工廠生產效率的提高。

07公司發展史（四）二〇二〇–二〇二六：全球第一、千億營收與交棒

進入二〇二〇年代，福耀的規模與盈利躍上新台階。按年報口徑：二〇二三年營收三百三十一點六一億元、歸母淨利五十六點二九億元；二〇二四年營收三百九十二點五二億元、歸母淨利七十四點九八億元，同比增長百分之三十三點二；二〇二五年營收四百五十七點八七億元、歸母淨利九十三點一二億元，同比再增百分之二十四點二。汽車玻璃一直是絕對主體，二〇二四年汽車玻璃收入三百五十七億元、佔營收逾九成；二〇二四年汽車玻璃銷量一點五五九億平方米，按裝車折算全球市佔率約百分之三十六（公司官網與多家媒體則稱約百分之三十四），穩居全球第一，中國國內市佔率約六成八至七成。二〇二五年末，集團員工四萬二千五百餘人，人均創利約二十一點九萬元。

與此同時，曹德旺把大量精力投進辦學。二〇二一年五月，他通過河仁慈善基金會宣布捐資一百億元，在福州籌設福建福耀科技大學；二〇二二年五月動工，二〇二四年三月原西安交大校長王樹國出任校長（零工資），二〇二五年二月二十一日獲教育部批準設立，定位為民辦新型研究型大學，首批設電腦科學與技術、智能製造工程、車輛工程、材料科學與工程四個本科專業，實行本碩博貫通，二〇二五年九月迎來首批五十名本科生。辦企業與辦大學之外，交棒也提上日程：二〇二五年十月十六日晚，福耀公告曹德旺辭去董事長，由長子曹暉接任；曹德旺直接及間接持股約百分之一十五點六六，被委任為終身榮譽董事長，仍擔任董事及部分子公司董事長。

二〇二六年是福耀創業五十週年的里程碑。上半年，集團實現營收二百一十九點七一億元、歸母淨利三十九點七零億元，受全球貿易與需求波動影響，增速較前幾年放緩（淨利同比下滑約百分之一十七點四）；截至二〇二六年九月十一日，A股總市值約一千四百一十億元人民幣，H股於二〇二五年底市值約一千一百四十八億港元。同年九月，曹德旺第九次獲頒中華慈善獎。從一九八三年第一次捐款算起，他累計個人捐贈已逾一百六十億元；福耀科技大學首批學生入學後，他笑稱大學交給王樹國去管了，自己想開啟退休生活——但只要我曹德旺還健在，理想會一步一步推下去的話，他同樣說過。

08領導風格與性格：直率、江湖氣與「只做玻璃」的信仰

曹德旺的性格底色，是底層摸爬留下的江湖氣與直率。十四歲輟學，賣過煙絲、販過水果、拉過板車、修過自行車，凌晨兩點騎車百公里進貨是常態；這段經歷讓他既不迷信權威、也不掩飾情緒，說話常常太直率，遭了不少罵。他公開嗆聲的對象包括房地產、金融與稅負：二〇一六年他直言房地產遲早崩盤，警告老百姓有錢人都幾套房子，需要房子的人沒錢，將來有錢人賣給有錢人，賣得出去嗎，把這層繁榮比作皇帝的新衣；同一年他比較中美成本，拋出中國製造業綜合稅負比美國高百分之三十五的判斷，引發熱議。面對曹德旺要跑了的公眾質疑，他回得乾脆：我之所以公開講，不是要跑，只是提醒大家要有危機感。

他對製造業有一種近乎宗教的信仰，核心就是只做玻璃。早在一九九四至一九九五年，他就主動剝離房地產與證券投資、回歸主業；二〇一六年他更把金融、IT、房地產一併拒絕：這些賺錢快、賺錢多，我為什麼不做？因為除了自己賺兩個錢，對國家一點好處都沒有。多少人找我搞私募基金，我從來不答應。他的名言是：我們是搞工業起家的，如果連我們都去做房地產，還有誰會來搞工業呢？在管理上，他是典型的集權式實幹家——大事自己拍板，親自跑客戶、盯生產線、管每一分利潤；他自稱沒送過一盒月餅，把不行賄、不逃稅、不欠薪寫成福耀的立身準則。

他對工人的態度，在《美國工廠》裡呈現出鮮明落差。在中國工廠，他提倡以廠為家、高強度加班是常態；在美國，他對工會寸步不讓，認定工會制度拖累效率、通用就是死在工會上面。但另一方面，他在二〇二五年人民日報專訪中披露，福耀四萬名員工月平均工資約一萬元，策略是要高於行業工資水平，但不能高出太多；集團也設有困難員工資助、重病家屬幫扶。這種嚴管又不完全無情的矛盾，正是他管理哲學的寫照：把工廠類比成一個大家庭，紀律是骨架，飯碗是底線。他還把對慈善的態度講得很直白：擁有財富也是背負責任，捐了，卸下重擔，反而一身輕鬆，並花數年親筆寫下自傳《心若菩提》。

在家族與交班上，曹德旺的安排同樣透著底層出身練出的現實感。一九八〇年他曾寫信給妻子陳鳳英提離婚，陳鳳英不哭不鬧、只求留住房子與孩子，這反倒讓他醒悟，從此把名下財產陸續轉到妻子名下，並叮囑爬進棺材之前，絕對不能把財產給兒女，怕子女早拿錢便不思進取。長子曹暉則從一九八九年高中畢業進車間幹起，後任福耀香港、北美總經理，是反傾銷美國戰場的前線指揮；二〇一五年創辦三鋒控股、二〇一八年回福耀任副董事長，二〇二五年順利接任董事長。福耀董事局裡曹家佔據多個席位（曹德旺、曹暉、女婿葉舒、妹夫何世猛），方向盤牢牢握在家族手中——這既是他的控制力，也是他對交班不交權的務實設計。

09成功秘訣：專注、硬氣與長期主義

一、死守主業，拒絕多元化的誘惑。一九九四至一九九五年主動剝離房地產與證券，二〇一六年拒絕金融與地產快錢，四十年只圍著汽車玻璃轉。這條紀律讓福耀在無數賺快錢的誘惑中沒被帶偏，也避開了中國民營企業常見的多元化暴斃。

二、用進口替代的定價與品質說話。一九八七年量產時成本不到兩百元、售價兩千元，不到日本貨一半，憑性價比瞬間擊穿壟斷；此後持續把單車玻璃面積、附加值做高，二〇二四年高附加值產品佔比再升五個百分點。

三、敢打硬仗，且肯花錢請頂級專業力量。反傾銷耗資逾一億元、聘White and Case頂級律師，他放話傾家盪產也要跟他幹；結果不僅保住美國市場，更為中國企業立下判例。硬氣之外是專業，而非蠻幹。

四、把誠信與合規當底線。他公開宣稱不行賄、不逃稅、不欠薪，自嘲沒送過一盒月餅；上市公司治理上率先引入獨立董事。這種以人格做事的聲譽，讓政府、銀行與客戶都願意信任他。

五、長期主義與持續研發投入。福耀每年把營收約百分之四以上投入研發（二〇二四年研發費十六點七八億元），自建浮法基地、布局全球設計中心，用技術迭代而非價格戰守護毛利（二〇二四年毛利率百分之三十六點二）。

六、主動擁抱全球化，但貼著客戶建廠。俄羅斯卡盧加為大眾配套、美國代頓為通用配套，都是產業鏈配套邏輯，而非盲目出海；在地生產既貼近客戶，也規避匯率與關稅風險。

七、把危機當教材，公開透明。他同意《美國工廠》無保留拍攝，連早點名、衝突都讓播，我們不隱瞞什麼；這種開放反而贏得國際尊重，也逼著福耀自我改進。

八、財富觀指向回饋社會。從一九八三年起持續捐款，累計逾一百六十億；二〇二一年捐百億辦福耀科技大學，探索產學融合與製造業人才培養。他相信企業家意味著奉獻，要先立德、後建功。

總結來看，曹德旺的成功約有兩層可複製、一層難複製。可複製的是方法：專注主業、誠信合規、敢投入研發、肯為長遠利益扛短期壓力；難複製的是時運與稟賦——改革開放釋放民營活力、中國汽車普及與進口替代的歷史窗口，以及他本人從飢餓底層磨出的韌性與寧折不彎的直言性格，這些都不是後人能簡單照搬的。換言之，福耀的專注可學，硬氣難仿；它是時代的產物，也是一個不肯彎腰的福建老人，用四十年把一片玻璃做到極致的結果。

10傳承與交棒：二〇二五交棒與「玻璃大王」的下一代

2025 年 10 月 16 日，79 歲的曹德旺辭任福耀玻璃董事長，由長子曹暉接任；同年 11 月完成工商變更登記，他卸任法定代表人，轉任董事並繼續擔任部分子公司的董事、董事長及法定代表人。他本屆董事長任期原本要到 2027 年 1 月才屆滿，屬於提前交棒。從承包一個 1983 年的鄉鎮水表玻璃小廠，到交棒時一個年營收逾 250 億元、汽玻全球市佔率第一的跨國巨頭，他用 42 年完成了一場被業界稱為「中國傳統行業最難最硬一場仗」的創業。

曹德旺的商業哲學非常直白：「我之所以能贏，要感謝我是從零開始。」「國家培養一個企業家要花多少成本，我把企業做好，就是最大的回報。」他不炒股、不投機、不行賄，自稱「沒送過一盒月餅」，以人格做事。他也是虔誠佛教徒，自傳《心若菩提》寫的就是「心」這個字。

他還做了一件少有企業家敢做的事：2021 年個人捐資 100 億元創辦福建福耀科技大學，邀請原西安交通大學校長王樹國擔任校長。這所學校定位為「民辦研究型大學」，對標德國應用科技大學——這是他在製造業之外的另一場豪賭。

11個人、家庭與婚姻

曹德旺的妻子是陳鳳英，二人相伴超過半世紀。她低調到極點，幾乎不出現在任何公開場合。長子曹暉 1970 年生，畢業於美國貝克工商管理學院，從福耀車間基層做起，1994 年任福耀香港總經理、1998 年任執行董事、2001 年任福耀北美玻璃工業總經理、2006 年 9 月起任總經理、2015 年起任副董事長，2025 年 10 月接任董事長。家族色彩濃厚：女婿葉舒任執行董事兼總經理，妹夫何世猛任副總經理。曹德旺曾當眾稱自己最虧欠的就是家人。

2026 年面對美國加徵關稅，他在股東會上直言「我是個體戶，你不讓我賺錢就不賣」。

12國家意義：中國製造的『玻璃樣板』

福耀是中國製造業最難的兩個樣板之一：在原本 100% 依賴進口的細分市場，用 42 年做到全球第一。它證明了中國民營企業不只能做襪子和衣服，也能做「卡脖子」清單上最硬的那一行——工業品材料。

曹德旺本人的「不行賄、不上市圈錢、不搞房地產」三條鐵律，是中國製造業在 1990-2010 年代最稀缺的精神。他親自跑客戶、親自盯生產線、親自管每一分利潤——這是中國第一代實業家最典型的面貌，也是改革開放 40 年最值得記住的『工匠式企業家』樣板。

01家世與早年：從杭州到北京電子管廠——少年與師傅

1957 年，王東升出生於浙江東陽。東陽是個出商人的地方，但他走的是另一條路。1978 年恢復高考後，他考進杭州電子工業學院財務專業，是第一批大學生。1981 年畢業，作為 10 名優秀畢業生之一被分配到北京電子管廠（774 廠）——這是新中國初期蘇聯援建的 156 個重點項目之一，曾經是國內最大的電子元器件廠。

在 774 廠，他的工作是財務。但他不只是對帳，他每天跟著老師傅下車間拉單晶、制鎢絲、燒玻璃，硬把自己從財會人員練成了懂工藝的綜合型人才。7 年時間，他從小職員升到副總會計師，是全廠最年輕的中層以上領導。

可惜好景不長。隨著電子管被集成電路大規模替代，加上機構臃腫、轉型困難，774 廠連續 7 年虧損，最困難時資產負債率高達 98%。工資連續 11 個月發不出來，年輕員工跑去商場當售貨員，老員工只能等菜市場收攤後撿白菜幫子過日子。王東升已經找好了下家，準備去中信旗下公司當副總。

02創業原點：臨危受命與股份制改造的奇招

就在這時，上級任命書到了——讓 35 歲的王東升擔任廠長。他不願接這個爛攤子，有人勸他留下來，反問：「我憑什麼留下來？」對方紅著眼說：「就憑讓我們的師傅不再去撿白菜幫子……」這句話對王東升觸動極大，他心軟了，留了下來。

他向上級爭取到 5 個條件：股份制改造、取消官本位、把精力放在經營、鼓勵出國考察、落實廠長負責制。1993 年 4 月，他號召職工出資入股——1 萬多名員工中有 2600 多人入股，募得 650 萬元作為企業重啟資本。原北京電子管廠變成了混合所有制公司，更名北京東方電子集團（後更名京東方 BOE）。

股份制改造是京東方起死回生最關鍵的一步。短短一年公司就實現盈利，這在當時的國企改革中是教科書級別的樣板。但王東升知道，吃飯只是第一步，必須找到下一代替代技術——否則彩色顯像管（CRT）一旦被淘汰，京東方還會再次倒下。

03『站在月球看地球』：押注液晶的豪賭

廠裡一位老專家告訴王東升兩個方法論：「站在月球看地球，系統全面地看；上下看一百年。」他從愛迪生發明燈泡、電子管應用，到半導體崛起，整個電子工業史其實就是一個半導體技術取代真空技術的過程。彩色顯像管就是真空技術的終點——它的下一代必然是 TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示器）。

王東鎖定液晶方向後，接下來是怎麼拿到技術。當時液晶技術被日韓壟斷，中國是空白；合資拿不到核心技術，自主研發時間不夠——只剩「收購」一條路。2002 年，韓國現代旗下的 HYDIS 公司因經營不善要出售液晶業務，他與某日企談判時被對方董事會一位老爺子痛哭流涕地拒絕：「不能賣，即使不得不賣也不能賣給中國人！」

2003 年 1 月，王東升果斷出手，以 3.8 億美元收購韓國 HYDIS 的 TFT-LCD 業務，獲得全套知識產權和完整研發團隊，一舉成為世界排名第九的液晶面板廠商。

04最艱難的關：魔鬼曲線與連續巨虧的至暗時刻

液晶面板產業有一條著名的『魔鬼曲線』：標準顯示屏價格每 36 個月下降 50%，若保持價格不變，顯示產品性能必須提升一倍以上——這條後來被國際同行稱為『王氏定律』。2005-2006 年行業下行週期，京東方連續兩年巨虧：第一年虧 16 億元，第二年再虧 17 億元。

連續的巨額虧損讓京東方內外交困。有人罵京東方是『國之蛀蟲』，罵王東升『拿著中國人的錢便宜洋人』。王東升一夜白頭。他曾站在 5 代線廠房頂上徘徊兩個小時，覺得很委屈：『我做的本來是好事，對國家民族都好，為什麼不同人的想法就這麼不一樣？』

關鍵時刻，國家出手了。發改委一位領導直言：『這個項目如果成功了，國家記你們一功；哪怕失敗了，我也要支持你們！』9 家銀行聯手向京東方提供了 7.4 億美元貸款和 1.4 億元補助。王東升被國家托舉著，帶領京東方一邊硬抗國際巨頭，一邊堅持『反週期投資』——在行業最低迷時逆勢擴產。

05翻盤的一役：從跟跑到領跑——王氏定律的 16 年逆襲

2007 年，京東方終於扭虧為盈：年營收 111.7 億元、淨利潤 7 億元。之後他啟動『反週期擴張』：2008 年成都 4.5 代線、2009 年合肥 6 代線、北京 8.5 代線、2011 年結束中國 55 英寸以上大尺寸液晶屏完全依賴進口的歷史。

2013 年京東方出貨量全球第五，2018 年以 5430 萬片電視屏幕出貨量超越三星和 LG，首次登頂全球第一。從跟跑到領跑，王東升用了整整 16 年。京東方連續多年研發費用超過 100 億元，2018 年單年申請專利 9585 項，發明專利佔比超 90%。

2024 年，搭載京東方柔性 OLED 屏幕的華為 Mate XT——世界首款三折疊手機——橫空出世，改變了人們對屏幕的認知。同年京東方在智能手機、平板、筆電、顯示器、電視等五大領域液晶屏幕出貨量均居全球第一。這意味著全世界每四台智能終端中，就有一台屏幕來自京東方。

06六十二歲再出發：從『芯屏氣和』到奕斯偉

2019 年 6 月，62 歲的王東升卸任京東方董事長，加入奕斯偉科技。2020 年 2 月，他出任奕斯偉集團董事長，從『顯示』跨界進入半導體材料與 RISC-V 芯片兩個全新戰場。

他提出的『芯屏氣（器）和』物聯網戰略，認為芯片、顯示、軟件和硬件必須協同發展——這是他對『缺芯少屏』這個中國科技最大痛點的整體回答。奕斯偉材料聚焦 12 英寸半導體級矽片（中國主流尺寸 12 寸矽片絕大部分依賴進口）；奕斯偉計算則做 RISC-V 架構的芯片與方案——被視為 x86 和 ARM 之外的『第三座寫字樓』。

2025 年 5 月，奕斯偉計算向港交所遞交招股書，有望成為『RISC-V 全球第一股』；同年 10 月，西安奕材（奕斯偉材料）在科創板上市，68 歲的王東升正開啟第二征程。他說：『作為電子信息產業界的老兵，我理應在芯的方面做點貢獻。』『我們賭的不是技術，是未來。』

07公司發展史（一）一九五六–一九九三：從蘇聯援建電子管廠到股份制改造

京東方的前身北京電子管廠，代號七七四廠，並非一九五二年憑空誕生，而是新中國第一個五年計畫期間由蘇聯援建的「一五六項」重點工程之一。一九五一年十二月，蘇聯部長會議批準援建，次年四月蘇聯專家組抵華，五月中方正式確定廠址設在北京東直門外的酒仙橋；一九五四年六月在尚是一片農田的酒仙橋破土動工，一九五六年七月建成投產。國家為此單廠投入一點零二八二億元，約佔當時全國電子工業總投資的五分之一。投產後的三十年裡，它長期是中國最大最強的電子元器件廠，一九六零年代更被譽為亞洲最大的電子管廠，連同周邊十幾個工業項目，把酒仙橋托舉成中國最大的電子工業基地。

然而技術的車輪不會等誰。隨著集成電路在全世界大規模替代電子管，這座龐然大物從一九八零年代起迅速沉淪。等到一九九二年，北京電子管廠已連續虧損七年，瀕臨破產，資產負債率一度高達百分之九十八，工資連續十一個月發不出來。年輕員工跑去商場當售貨員、去機場託運行李、開出租車，老工程師與困難職工則只能在菜市場收攤後撿白菜幫子，剝掉爛葉回家煮了果腹。王東升此時已在廠裡工作了十年，從財務處科員、處長一路做到總會計師，是廠裡最年輕的中層幹部之一，親眼看著師傅們從技術權威淪落到撿菜葉度日。

一九九二年九月，三十五歲的王東升臨危受命出任廠長。他原本已找好下家，新單位還在北京西單分給他兩套房子，但他聽說老同事在酒仙橋撿白菜幫子後，當場把剛在手心裡捂熱的房子鑰匙退了回去，決意留下。他向上級爭來五個條件：股份制改造、取消官本位、集中精力經營、鼓勵出國考察、落實廠長負責制。一九九三年四月，他號召職工入股，一萬多名員工中兩千六百多人響應，募集到六百五十萬元種子資金，連同說服銀行把部分債務轉成股份，混合所有制公司北京東方電子集團宣告成立，王東升更帶頭把人事關係從國企編制拿出來、放進人才市場再以聘任方式回廠，自斷後路。改制當年，公司即扭虧為盈。

08公司發展史（二）一九九三–二〇〇三：生存、上市、鎖定液晶方向

活下來只是第一步。股份制改造後的京東方亟需找到一門能長期吃飯的生意。一九九七年六月，京東方在深圳證券交易所發行B股（代碼二零零七二五），籌得三億多港元，第一次有了可自主投資的錢。也正因為有了錢，內部第一次出現路線之爭：不少人勸王東升搞房地產——彼時地產方興未艾，穩賺不賠，足以給全廠上「保險」。王東升後來回憶，那場決定公司走向的會連開了三天三夜，他反問：「我們是中國電子工業界為數不多的專業人才，如果連我們都不想搞工業，誰還去搞工業？」韓國有三星，日本有松下、索尼，「它們都沒中國大，能創出世界級企業，我們沒道理不能」。支持自主工業的少數派，慢慢變成三成、七成、九成，京東方最終選了這條最苦的硬骨頭。

方向既定，技術路線的判斷成了生死關口。王東升從一位老專家那裡接過一套方法論：「站在月球看地球，系統全面地看；上下看一百年。」他把電子工業史梳理成半導體技術不斷替代電真空技術的過程，由此斷定彩色顯像管（CRT）已是真空技術的終點，下一代必然是TFT-LCD薄膜電晶體液晶顯示器。一九九四年，京東方成立平板顯示預研小組，跟蹤TFT-LCD、PDP、FED等技術；一九九七年建起TFT-LCD實驗室；一九九八年正式把液晶顯示定為戰略方向。二〇〇一年一月，京東方A股（代碼零零零七二五）在深交所掛牌，集團營收已逼近百億。但自主研發時間不夠、合資拿不到核心技術，擺在面前的只剩「收購」一條路。

機會在亞洲金融風暴後降臨。韓國現代集團因過度擴張、負債沉重，被迫出售旗下從事液晶業務的子公司HYDIS。王東升蓄勢已久，立刻出手。二〇〇二年十一月，京東方與現代簽署資產收購協議；但因交割前發現HYDIS清單上有一台機器是租用、且欠設備商兩千一百萬美元，王東升當即撤回全部談判人員、宣布協議作廢，逼得韓方新年過後追到北京重新談判，開價從三點八億美元壓到三點五億美元。這場收購牽動王東升巨大壓力——簽約前一夜，他泡在浴缸裡給十幾個不同角色的朋友打了六個小時電話，董事會從下午兩點開到午夜，最終在二〇〇三年一月二十二日完成資產交割。

09公司發展史（三）二〇〇三–二〇〇七：收購HYDIS、北京五代入與至暗巨虧

這筆三點八億美元的收購（實際出資一點五億美元，其餘以韓國子公司資產抵押在韓國銀行貸款），讓京東方一舉拿下HYDIS的二點五代、三代、三點五代三條TFT-LCD生產線，連同三百多項專利、獨立的研發機構，以及全球三大主流寬視角技術之一的FFS技術——這是中國企業首次收購韓國大型企業的核心業務，京東方由此躋身世界液晶廠商第九。為隔離風險，王東升設計了「防火牆」架構：在香港註冊公司、再在韓國設全資子公司出面收購，即便全軍覆沒，死掉的也只是境外殼，不會拖垮北京總部。

拿到技術只是上半場。二〇〇三年九月，京東方在北京亦莊開工建設中國大陸第一條自主液晶五代線，二〇〇五年五月正式量產。但命運的惡意也在此刻顯形：五月份正好撞上液晶景氣低谷，新線良率未穩，當年必須計提十三億元設備折舊，京東方從此前的兩億元淨利直接轉為虧損十五點八七億元，這是九三年改制以來首次年度虧損。二〇〇六年行業繼續探底，產品價格一路下滑，京東方虧損擴大到十七點七一億元，被迫戴上「ST」帽子。更棘手的是，五代線當初用的是銀團貸款而非海外上市融資，還款期要求五年，遠短於七年折舊，到二〇〇七年四月進入還款期時，京東方根本無力償還，唯一的生路是貸款展期，否則現金流必斷。

連續巨虧把京東方推到懸崖邊，也把王東升推到輿論的火刑柱上。有人罵京東方是「國之蛀蟲」，罵他「拿著中國人的錢便宜洋人」，王東升一夜白頭，曾站在五代線廠房屋頂徘徊兩個小時，覺得委屈：「我做的本來是好事，對國家民族都好，為什麼想法就不一樣？」轉機來自上下合力：北京市政府出面協調，各家銀行二〇〇七年五月終於同意把還貸週期從五年延長到十年；京東方同期以二十四億港元出售所持冠捷科技股權還債，資產負債率從百分之七十八降到百分之五十。韓國的BOE-HYDIS則因工會抵制裁員、資不抵債，二〇〇七年五月被韓國法院以三億美元轉讓給台灣元太科技，京東方全部退出。危機也逼出了「三零二〇」行動——產品價值提升三成、單位成本降兩成，全員提出幾千項改善，並把員工工資調高兩成到四成以穩住隊伍。

10公司發展史（四）二〇〇七–二〇一九：逆週期擴張、登頂全球與王氏定律

二〇〇七年行業回暖，京東方終於盈利，淨利六點九億元，暫時摘掉ST。但王東升認準一條道理：面板是強週期行業，低谷恰恰是彎道超車的窗口。從二〇〇八年開始，京東方逆週期大舉擴張——成都四點五代線、合肥六代線、北京八點五代線相繼開工，其中合肥六代線在二〇一〇年投產，結束了中國大尺寸液晶屏完全依賴進口的歷史。這幾年京東方仍虧多盈少：二〇〇八年虧八億，二〇〇九年靠七億元政府補貼、營業外收支淨額十二億，才勉強賬面盈利四千九百多萬元。上市十年來京東方增發多達五次、募資超過二百八十億元，被質疑為「圈錢機器」「常虧將軍」，王東升卻頂住壓力，把每一輪募資都砸進下一條線。

二〇一〇年，深陷虧損的王東升在集團戰略務虛會上首次提出後來被全球業界稱為「王氏定律」的顯示產業生存定律：若保持價格不變，顯示產品性能每三十六個月須提升一倍以上，而這一週期還在被縮短。他據此把內部技術進步要求加倍到十八個月，並推演出「五P一H」路線圖（畫質、功耗、系統化方案、時尚氣質、性價比、健康）。定律的本質是用創新速度跑贏價格下滑，確保穩定盈利。在此驅動下，京東方二〇一一年在鄂爾多斯、二〇一二年在合肥再建八點五代線；二〇一三年出貨量升至全球第五；二〇一五年在成都啟動六代AMOLED（柔性）產線；二〇一七年成都六代柔性AMOLED量產，成為中國第一條柔性AMOLED生產線。

拐點在二〇一八年到來。當年京東方以五千四百三十萬片電視屏出貨量超越三星與LG，首次登頂全球第一；自此在智慧手機、平板、筆電、顯示器、電視五大領域出貨量長期穩居全球第一，相當於全世界每四台智慧終端就有一塊京東方屏。支撐這一切的，是常年超過百億元的研發費用——二〇一八年單年申請專利九千五百八十五項，發明專利佔比超過九成。二〇一九年六月，六十二歲的王東升辭去董事長，由陳炎順接任；同年五月，他獲國際信息顯示學會（SID）頒發「大衛·薩諾夫產業成就獎」，這是該領域華人首次獲此殊榮。掌舵京東方二十六年的「顯示產業老兵」，把一個快倒閉的電子管廠，做成了全球面板之王。

11公司發展史（五）二〇一九–二〇二六：奕斯偉二次創業與今天的版圖

卸任京東方後，王東升並未退休。一句「屏做得差不多了，芯你也做一做吧」點燃了他的二次創業。二〇一九年七月，奕斯偉科技集團重組設立，王東升出任董事長；其核心源自二〇一六年由國家大基金、京東方等共同出資組建的北京芯動能基金，以及由此孵化的硅片業務。奕斯偉集團業務覆蓋芯片與方案、十二英寸硅材料、先進封測三大領域，其中奕斯偉計算主攻RISC-V架構芯片，西安奕材主攻十二英寸半導體級硅片。二〇二〇年，王東升以約一千一百萬元出資成為奕斯偉集團最大股東，掌控的總資產約二百三十七億元，被視為從「顯示」跨界進入「半導體材料與RISC-V」兩大新戰場。

西安奕材（奕斯偉材料）是這輪創業最先結出的資本果實。它以二〇二四年月均出貨量計，是中國大陸第一、全球第六的十二英寸硅片廠商，月產能七十一萬片，二〇二六年達產後將升至一百二十萬片、約佔全球一成二。二〇二五年八月過會，十月二十八日在科創板上市（代碼六八八七八三），發行價八點六二元，發行五點三七八億股，募資總額四十六點三六億元（淨額四十五點零七億元），首日收盤漲百分之一百九十八點七二，總市值一千零三十九點七三億元，成為科創成長層首批新註冊企業。該公司仍處虧損期，二〇二二至二〇二四年分別虧五點三三、六點八三、七點三八億元，二〇二五年上半年虧三點四億元，預計二〇二七年前後方合併報表盈利。奕斯偉計算則於二〇二五年五月、二〇二六年一月、二〇二六年七月三度向港交所遞表，估值一度達四十九點二億美元（約三百五十三億元人民幣），二〇二三至二〇二五年營收十七點五二、二十點二五、二十四點三一億元，淨虧十八點三七、十五點四七、十五點一六億元，三年合虧四十九億元。

京東方自身則在二〇二四至二〇二六年穩步修復利潤。據年報，二〇二三年營收一千七百四十五點四三億元、歸母淨利二十五點四七億元；二〇二四年營收一千九百八十三點八一億元、歸母淨利五十三點二三億元；二〇二五年營收二千零四十五點九零億元、歸母淨利五十八點五七億元，顯示器件業務營收約一千六百六十四億元。二〇二六年上半年，京東方營收一千零三十一點三二億元、歸母淨利五十二點四八億元，同比大增百分之六十一點六二；截至二〇二六年九月十一日，京東方A總市值約一千九百七十四億元（年內高點曾逼近兩千六百億）。OLED方面，二〇二五年柔性AMOLED出貨超一點五億片、同比增百分之八，二〇二六年第一季出貨四千二百萬片、份額升至百分之二十點一；第八點六代AMOLED產線於二〇二六年六月量產，為全球首批中尺寸高端OLED線。據產業研究，二〇二五年中國大陸佔全球大尺寸液晶出貨量百分之六十七點六，京東方份額百分之三十六點二居首——「少屏」之痛，已被這位老兵徹底化解。

12領導風格與性格：低調的「顯示產業老兵」

王東升的領導風格，第一個關鍵字是「定力」。他不是那種快刀斬亂麻的決斷型領袖，而是在巨大爭議中長期扛住、慢慢把路走通的人。二〇〇五至二〇〇六連虧三十多億、被罵「國之蛀蟲」時，他一夜白頭、在廠房屋頂徘徊兩小時，卻始終拒絕轉向房地產，也拒絕在低谷砍研發。他有一句內部名言：「要做就做世界領先，否則不如乾脆不做。所以，虧什麼不能虧研發。」這種定力建立在對產業規律的信仰上，而非對短期財報的妥協，因此他能一面巨虧一面連續定增擴產，被市場罵作「燒錢機器」也不為所動。

第二個關鍵字是「擔當與護人」。他接廠時本可拿西單兩套房子另謀高就，卻因聽說老工程師撿白菜幫子而心軟留下；改制時帶頭把自己人事關係扔進人才市場、再聘任回廠，用自斷後路來凝聚全員。危機中最見其護人：二〇〇七年在「三零二〇」行動中，他一邊要求成本降兩成，一邊把員工工資調高兩成到四成，用漲薪穩住隊伍。對外他也有硬氣——早年與日方談判，對方當面說出輕蔑中國人的話，他當場把酒杯捏碎、血流下來也要對方道歉，否則交易免談。這種「護自己人、硬對外人」的作風，讓京東方系團隊對他極為信服。

第三個關鍵字是「工程師式的戰略腦」。他本科唸財務，卻硬把自己練成懂工藝的綜合人才，習慣用模型與週期思考問題：「站在月球看地球」「上下看一百年」「王氏定律」都是他抽象出的產業規律；他自述企業家的冒險精神「不是賭徒心態，而是永無止境的學習探索，是對不確定性與風險的擔當」。他極少公開露面，幾乎不談私生活，更多時候靠內部文章、戰略務虛會與訪談傳達思想，被外界稱「低調」。他對地方政府與產業基金的運用極為嫺熟——合肥、成都、鄂爾多斯、北京亦莊的產線無一不倚仗地方出資出地與國開行、大基金資金，但他始終把這些資源綁定在「產業強國、企業報國」的敘事上，使京東方成為中國新型舉國體制的標本案例。與同代企業家比起來，他不像柳傳志那樣長於資本與話語，也不像任正非那樣善於危機動員，他更像一位埋頭算技術替代曲線的技術官僚，用「惶者才能生存」的自惕，把一家國企廠長做成了全球面板之王。

13成功秘訣：從一個國企廠長到全球面板之王

其一，逆週期投資的戰略定力。面板強週期，別人在低谷收手，王東升偏在低谷擴產——成都、合肥、北京、鄂爾多斯一條條線逆勢而上，用別人的退縮換自己的彎道超車。這需要承受連年巨虧與股東質疑的承受力，是京東方最難複製的一點。其二，前瞻的技術替代判斷。他早在一九九八年就從「半導體替代電真空」推斷液晶必取代CRT，比多數同行走在前面，避免了在顯像管末路上耗盡資源。其三，以併購換時間而非閉門造車。三點八億美元收購HYDIS，讓中國企業第一次拿到液晶核心技術與團隊，證明後發者可以用資本槓桿填補技術鴻溝。

其四，把國家產業安全當企業使命。他拒絕房地產、堅持「產業強國、企業報國」，使京東方在融資與政策上獲得持續托舉，也讓團隊在至暗時刻有精神支撐。其五，善用資本市場與地方產業基金。上市、定增、地方出資出地、國開行與大基金貸款，構成一套「市場加舉國」的資金機器，解決了面板重資產的錢從哪來。其六，用「王氏定律」倒逼研發節奏。把性能翻倍週期壓到十八個月，用「五P一H」路線圖把創新速度綁定到每一條線，確保價格下滑時靠性能與成本力續命。其七，危機中凝聚人。三次巨虧都靠「三零二〇」式全員改善與漲薪護人挺過，並把京東方系人才成建制輸出到奕斯偉，形成可複製的班底。

總結而言，王東升的成功大約一半可複製、一半靠時代與運氣。可複製的是他的定力、前瞻與併購槓桿；不可複製的是時代給的窗口——亞洲金融風暴逼出HYDIS賤賣、地方政府爭搶戰新產業的資金潮、以及中國消費電子爆發帶來的終端市場。換一個沒有「少屏」痛點、沒有地方產業基金競相押注的年代，未必能再長出第二個京東方。也正因如此，他六十二歲再闖十二英寸硅片與RISC-V，同樣押的是「國家需要」與「逆週期」兩張舊牌——成敗尚未定論，但打法一脈相承。

14個人、家庭與婚姻

王東升是浙江東陽人，東陽出了很多低調的商人，他也是其中之一。家庭極少曝光，公眾場合幾乎不談私生活。他的兒子王楨陽（亦作王梓桐）曾在京東方內部任職，現亦投身奕斯偉體系，屬於父子齊心的『子承父業』式傳承。

15國家意義：中國半導體顯示產業之父

王東升被譽為『中國液晶產業之父』，核心成就是在原本 100% 依賴進口的『屏』上，把中國做成了全球最大的顯示產業基地。他打破了日韓三十年的技術封鎖，讓中國從『缺芯少屏』走到『少屏已解』。

他提出的『王氏定律』（每 36 個月性能翻倍、價格下降 50%）是中國科技界少數能反向輸出給全球行業的產業規律。2019 年他被國際信息顯示學會授予『大衛·薩諾夫產業成就獎』，這是該領域華人首次獲此殊榮。

他在 60 歲後的『二次創業』——押注 12 寸矽片與 RISC-V 芯片——是中國『老兵不死』最典型的案例：當美國對中國半導體卡脖子清單越拉越長時，這位電子管時代出身的工程師，依然選擇衝進去。

01家世與早年：湘西少年與摩托車的啟蒙

1987 年，張雪出生於湖南懷化一個普通山村，幼年父母離異。一輛母親送的兒童自行車，在他心裡埋下了對兩輪交通工具的執念。14 歲那年，家境貧寒的他來到縣城一家摩托車維修鋪當學徒，從此與摩托車結下不解之緣。

在滿身油污與起早貪黑的日子裡，他邊修車邊練習車技，甚至練就了『蒙眼組裝發動機』的絕活。他說：『我兩個月不騎摩托車，心情就會特別煩躁，騎車會讓我分泌多巴胺，只要一騎車我就會特別快樂。』為了這份熱愛，他 8000 元買下一輛舊本田摩托車，這是他人生最貴的一件資產。

16 歲時的某一天，電視上在播摩托車拉力賽。看著車手們馳騁的身影，他在心裡種下了一個在世界賽場上奪冠的夢想。他開始反覆練習、寫信、致電湖南衛視奇人趣事節目組，說自己車技很厲害。但當節目組現場來拍攝時，他頻繁翻車，對方覺得他『不過如此』。

02創業原點：十九歲的冒雨追擊與敲開職業賽場的門

2006 年，19 歲的張雪做了一件瘋狂的事：當節目組車隊拍攝完駕車離開時，他騎著摩托車冒雨追逐了 100 多公里。他騎行了三個多小時、渾身濕透、凍得發紫，只為再爭取一次機會。節目組最終折返，給了他 1 小時的拍攝時間。

節目播出後，他真的獲得了去專業車隊工作的機會——做特技車手和機械師。那些年他積累了豐富的賽事經驗和車輛研發知識。彼時賽場上清一色都是國外機車，他看在眼裡，心裡暗暗決定：『要造出一台能在國際賽場上奪冠的中國摩托車。』

2007 年，他正式成為特技車手『牙哥』（張繼星）的徒弟。師傅沒收他學費，還承擔食宿並幫他租房——因為他從張雪眼中看到了年輕人為夢想奮鬥的決心。但兩三年後，師傅發現張雪在賽車天賦上的短板難以突破：『你沒辦法超越我，更不可能成為世界賽車冠軍。』他建議張雪轉向造車：『你可以造一輛車，讓別人騎著這輛車拿下世界冠軍。』

這句話徹底改變了張雪的命運。

03兩萬元南下重慶：從維修工到凱越合夥人

2013 年，張雪懷揣 2 萬元積蓄獨自南下重慶。重慶是全國摩托車氛圍最好的地方之一，產業鏈非常成熟——汽摩市場可以買到組裝一台摩托車需要的所有配件。

剛到重慶時他一個人都不認識，『偶爾一個人去吃火鍋，商家都不樂意接待』。他把自己改裝的二手摩托車發到網上摩托車論壇，問是否有人願意像這樣改裝。沒想到，50 多個車友立刻下單——這是他人生第一次商業模式驗證。

2017 年，他與合夥人創立西藏珠峰凱越實業有限公司及『珠峰凱越』機車品牌，推出 500X 車型，以輕量化設計開創國產 ADV 車型先河。此後他帶領凱越車隊征戰環塔拉力賽、達喀爾拉力賽及 WSBK 賽事，2023 年達喀爾拉力賽凱越廠隊成為首支完賽的中國摩托車隊。

按照這條路走下去，他本可以賺得盆滿缽滿。但他心裡始終有一個念頭：超越師傅說的『造一輛車讓別人騎著拿世界冠軍』。

04辭職再創業：張雪機車的誕生

2024 年，張雪辭去凱越機車職務，在重慶兩江新區成立重慶張雪機車工業有限公司，創立『張雪機車』品牌——以個人姓名命名，這背後是他尚未完成卻一如既往堅持的『冠軍夢』。

公司成立之初就對標本田、雅馬哈等品牌的核心參數，組建自主研發團隊。首款車型 500RR 在 2024 年 9 月重慶摩博會發布，零百加速 3.4 秒，性能媲美進口同級別車型，售價卻便宜不少，2025 年 3 月開始交付。張雪宣布前 1000 台車不對外銷售，累計 100 萬公里測試。

2025 年，張雪機車 500RR 身披紅綢駛過重慶千廝門大橋的畫面登上央視春晚，成為數十年來首次亮相央視春晚舞台的摩托車品牌。同年，總產值達 7.5 億元，研發投入 6958 萬元，全年虧損 2278 萬元；銷量突破 2.5 萬台，躋身國產中大排量第一梯隊。

05翻盤的一役：WSBK 葡萄牙站——二十年追夢，世界冠軍

2026 年 3 月 28 日，世界超級摩托車錦標賽（WSBK）葡萄牙站 SSP 組別第一回合比賽中，法國車手瓦倫丁·德比斯駕駛張雪機車 820RR-RS 賽車奪冠，領先第二名近 4 秒（3.685 秒）——這是中國摩托車製造商在該組別的歷史首勝，打破了杜卡迪、雅馬哈、川崎、本田等歐美日品牌長達數十年的壟斷。

次日第二回合比賽中，德比斯在一度落後的情況下於直線路段完成反超，再度奪冠，實現『兩日連冠』。從 2006 年冒雨追節目組，到 2026 年 WSBK 登頂，正好 20 年。

張雪在大屏幕前揮舞國旗、熱淚盈眶：『我們贏了！我們贏了！那一瞬間要把這二十年的等待與堅持都喊出來。』他將這場勝利比作一場信心的『破冰』：『過去我們總是輸，覺得國外摩托車企業很可怕，但當我們打贏第一場勝仗時，以後就不會覺得可怕了。』

奪冠後訂單爆發：820RR 銷量增長 200%，500RR 銷量增長近 100%。兩江新區正在兩路果園港綜保區為其提供近 200 畝的生產基地。2026 年 1 月，浙創投完成張雪機車 A 輪融資領投 9000 萬元，投後估值 10.9 億元。

06公司發展史（一）一九八七–二〇〇六：湘西山村、修車學徒與那場雨中的追逐

張雪一九八七年出生於湖南懷化麻陽苗族自治縣江口墟鎮田家灣村，一個被群山環抱、土坯牆裂縫漏雨的偏遠山村。父親是本地退伍軍人，母親何瓊從婁底嫁來，夫婦在他與妹妹還年幼時便離異，父親外出打工、母親遠走他鄉，兄妹倆由祖父母帶到十來歲，此後便過起近乎獨立的生活。童年居所是一間木板搭起的窩棚，四壁漏風、屋頂漏雨，雨天屋裡擺滿盆罐接水。根據極目新聞二〇二六年四月走訪其老家的記述，張雪八歲那年多年未見的母親回村，給他買了一輛小小的兒童自行車，這輛車在他心底種下對「兩輪」的執念；初中時同學騎來一輛金城鈴木摩托，他借來試了四次才勉強起步，卻從此認定這輩子離不開機車。

家境貧寒、家裡供不起書，加上那份過於強烈的念頭，張雪初中畢業便輟學。十四歲那年他背著破舊背包走進懷化城裡一家摩托車修理鋪當學徒，天不亮開門掃院擦工具，整天蹲在地上拆裝發動機，指甲縫嵌著洗不淨的機油，手上的傷口剛結痂又被零件劃破。別人眼裡又髒又累的苦活，在他看來卻是通往夢想的階梯——他抱著卷了邊的摩托車雜誌反覆翻看，在腦海裡模擬過彎路線與發動機構造。他用修車攢下的八百元買下一輛車齡比他還大的二手越野摩托，從此在鄉間土路上反覆練特技，摔得滿身淤青便自己修、修好再練。也是在這段少年時光，他與初中同學陳星伊相戀，兩人日後成為相伴創業的夫妻。

二〇〇六年，十九歲的張雪做了一件被無數媒體反覆回放的事。當年十月，湖南衛視《晚間新聞》記者易軍帶攝製組赴懷化採訪，張雪此前已連續一週致電節目組，把車技吹得天花亂墜，把接線員小姑娘都「忽悠」了。攝製組到懷化市郊試拍，發現他騎著破舊本田頻頻摔車，遠非電話裡所說那般厲害，便以「先休息」為由打算放棄、轉往麻陽拍別的選題。張雪沒有放棄，當晚發彩信與短信表決心，甚至寫道「你們真不拍，我會瘋的」「我知道你們住哪，明天早上來堵門」。次日清晨他果然堵在賓館門口，軟磨硬泡，攝製組開往百餘公里外麻陽時，他騎著那輛老本田一路緊追。十月湘西飄著冷雨、氣溫不到十度，他在濕滑山路上渾身淋透、嘴唇凍得發紫，仍不肯停。易軍問他何苦，他說：「上電視不重要，但讓車隊看到我，我才有機會比賽。」並喊出那句影響一生的話：「年輕時不去拼，老了肯定後悔！」節目組終被這股倔勁打動，中途折返補拍，這段影像播出後讓窮苦少年張雪第一次被全國觀眾看見。

07公司發展史（二）二〇〇六–二〇一三：職業車手的幻夢與轉向造車

上電視並未立刻帶來車隊橄欖枝。二〇〇七年，張雪關掉修車店，帶著這幾年攢下的六萬元出門推銷自己。當年四月他到江蘇泗陽觀看國際摩聯亞洲越野摩托國家杯賽，第一次現場見識高水平賽事，心潮澎湃。屢屢碰壁之際，國內老牌職業車手、外號「牙哥」的張繼星收留了他——牙哥曾十四次奪得全國越野摩托錦標賽冠軍，在張雪身上看到當年自己的影子。二十歲的張雪拜師後跟到師父安徽蚌埠老家，上午一同保養車、下午練車，師徒情誼延續至今。牙哥很快看出，張雪起步太晚（十四歲才正經摸車，而職業車手多四五歲系統訓練），身體協調性的底子錯過了最佳打磨期，當車手上限不高；反倒在修車、造車上有不可限量潛力，便勸他轉向：「你當車手拿不了冠軍，但你製造的車拿了冠軍，不一樣是實現夢想嗎？」

二〇〇九年，張雪離開練了兩年的蚌埠，赴浙江武義的阿波羅運動科技有限公司，系統學習摩托車製造。那一年他接受央視採訪，在鏡頭前蒙著眼睛將發動機零件組裝成成品，硬核手藝初露鋒芒。張雪與陳星伊聚少離多卻感情穩定，二〇一一年在懷化完婚，次年在家鄉蓋起二層小樓，雖簡陋卻已遠勝小時候的窩棚；阿波羅老闆後來安排陳星伊進廠採購部，解決兩地分居。在阿波羅的四年，張雪從開發試製做到項目經理，把「如何從無到有造出一輛摩托車」的研發與生產全流程摸得通透。也正是在這段時間，他心裡那個更大膽的念頭愈發清晰：中國人憑什麼只能造廉價代步車，而不能造出能在世界賽場奪冠的高性能機車？

草莽時代的張雪已經展露日後貫穿全程的特質——對核心技術與品控的偏執。在重慶個體創業初期，他所有配件都精心挑選、反覆調試，寧可欠著設計費也要把車做好；他發明「付錢—造車—交貨」的模式，提前在論壇展示車型與價格，客戶先付車款、三個月後交車，第一批收了一百多萬元、造出五十輛，靠口碑在摩托圈站穩腳跟。這套「用結果說話」的邏輯，後來在凱越與張雪機車兩度重演：與其空談概念，不如把車造出來、把獎杯拿回來。

08公司發展史（三）二〇一三–二〇一七：重慶草莽創業與凱越的誕生

二〇一三年，二十六歲的張雪懷揣兩萬元積蓄獨自南下重慶。他看中的是這座「摩托之都」近乎魔法的產業生態——五十一家具規上整車企業、四百一十餘家零部件企業構成「一小時產業圈」，從螺絲釘到發動機一小時內全都能送到產線。他先加入重慶黃河摩托車團隊，參與黃河自由250X、300X等車型研發；二〇一六年曾短暫創辦重慶足答（後註銷）。真正讓他完成原始積累的，仍是在摩托論壇發改裝帖、賣車、靠用戶預付車款週轉的草莽打法。妻子陳星伊抱著不滿一歲的兒子來渝，在出租屋帶娃操持家務、兼管網店，到菜場總買收尾的便宜菜。多年後陳星伊公開的賬單顯示，從二〇一三到二〇一七年夫妻倆借了三十多筆債，親戚、師傅牙哥、車主都是債主，最大一筆是母親何瓊抵押房子貸出的五十五萬元——她說自己懂機車行業特別燒錢，仍願為兒子的夢賭上家當。

在重慶摸爬四年後，張雪判斷自立品牌的時機已成熟。二〇一七年，他與廖濤、文發模等合夥人創辦西藏珠峰凱越實業有限公司（即凱越機車），定位「性能第一」——同級別追求極致輕量化、高功率與頂級操控，張雪負責產品研發與技術把控。二〇一八年八月凱越首款車型500X上市，這款中量級硬派ADV以輕量化設計開創國產ADV先河，售價三萬出頭、遠低於同級進口車，首年即賣出約八百台；二〇一九年銷量躍升至三千台，此後做到年銷三萬台，凱越500X在二〇二三年單款近三萬輛、位列國產品牌第七。界面新聞記載，直到二〇一九年500X年銷突破三萬、公司盈利後，張雪才頂著巨大內部壓力啟動自研發動機項目；兩年後800cc雙缸與450cc四缸相繼點火成功，讓凱越從「組裝廠」變成掌握核心技術的整車企業，二〇二三年搭載自研引擎的800X與450RR上市，雙雙成為各自細分市場銷量冠軍。

凱越時代的張雪，同時是老闆、總經理與車手。二〇二一年他以凱越總經理兼車手雙重身份親自帶隊征戰環塔拉力賽，拿下五個賽段冠軍；二〇二二至二〇二三年兩度出戰被稱為「勇敢者遊戲」的達喀爾拉力賽——二〇二三年一月，凱越廠隊成為首支完賽的中國摩托車隊，三名車手分列總榜第四十六、六十七、七十七名，雖與前排有差距，卻改寫了中國機車無人完賽的歷史。這些賽場經歷既驗證了產品，也讓張雪愈發篤信：頂級賽事才是中國品牌撕掉「低價低端」標籤的唯一戰場。

09公司發展史（四）二〇一七–二〇二四：凱越七年、三缸發動機的執念與決裂

凱越順風順水之際，張雪與合夥人在經營理念上的分歧卻愈演愈烈，核心爆發在三缸發動機自研項目上。業內分析指出，張雪執著於三缸有清晰的賽事算計：自二〇二三年起WSBK為平衡競技，建立「缸數差異化」規則——四缸排量上限僅600cc，三缸卻可達819cc，這二百餘cc的天然排量差，正是他用自研機繞開歐美日巨頭、實現未竟賽車夢的難得槓桿。張雪堅持砸巨資攻關三缸，董事會卻認為太冒險，一旦失敗整個公司都可能垮。他做出最後讓步：公司不出錢，由他個人借一千萬來做，成了成果全歸公司、敗了自己扛；得到的回覆仍舊是「不做」。與他合作十年的供應商蔡少峰向極目新聞直言：「我太了解張雪這人了，他就是要做到第一，為了車輛性能會不顧一切，所以和其他合夥人搞不到一起去。」

二〇二四年二月二十八日，張雪手寫一封辭職信，放棄凱越全部股份、淨身出戶，寫下「未來是朋友，也是對手，江湖再見」。三月他在朋友圈官宣「裸辭」，坦言離開原因是自己的夢想與投資人利益產生分歧；被記者追問時他表情瞬變、停頓數秒，只說「現在沒有去評價別人……反正產生分歧了，我也要不到我想要的，那只能走自己要走的那條路」，並留下後來廣為流傳的一句：「不爽，我就改變它。」這一次出走，與其說是失意，不如說是為了把那顆被董事會擋下的三缸發動機做下去——他寧可抵押個人資產、從重慶重新起盤，也不願在穩健經營的邏輯裡妥協。

從湘西修車鋪到凱越總經理，張雪用了十七年；從凱越出走、以自己名字再創品牌，則標誌著他要把「中國人能造世界級機車」的執念，徹底押在自己一人身上。凱越七年給他留下的，不只是研發與供應鏈的實戰經驗，還有一支願意跟他玩命的技術班底，以及一個被賽道反覆證明的信念：產品夠硬，才有資格談品牌與議價權。這些都將在張雪機車以更極端的方式重演。

10公司發展史（五）二〇二四–二〇二六：張雪機車成立、WSBK 雙冠與資本狂飆

二〇二四年四月，張雪在重慶兩江新區註冊重慶張雪機車工業有限公司，以個人姓名命名品牌——他對央視說，只要產品足夠優秀、能拿下所有比賽冠軍，「名字」就可能成為頂級符號。成立僅三個月，二〇二四年七月便獲高信資本兩千萬元天使輪獨家投資，對應投後估值約一億元；為推進股權激勵，後來張雪以約兩億估值回購10%股份用於核心高管激勵。二〇二四年九月重慶摩博會，張雪機車發布首款車型ZX-500RR。二〇二五年三月開始交付，他宣布前一千台不對外銷售、累計百萬公里測試。500RR搭載470cc自研直列四缸水冷發動機，最大功率62kW（約84.3匹）、零百加速3.4秒、整備質量僅170公斤，二〇二六款雙搖臂版售價29,980元、單搖臂版33,680元；憑此價格與硬件，500RR在二〇二五年推到國產250cc以上燃油單一車型零售量第三名。

二〇二五年是張雪機車的生存之年，也是虧損之年。據重慶日報與公司口徑，全年總產值7.5億元、銷量突破2.5萬台，研發投入6,958萬元（佔營收約9.33%，約為行業平均三倍），全年虧損2,278萬元——張雪對《中國企業家》笑稱「一頓操作猛如虎，年底算賬虧兩千五」。同年500RR身披紅綢駛過重慶千廝門大橋的畫面登上央視春晚，成為數十年來首個亮相春晚舞台的摩托車品牌。真正撐起未來的，是那顆醞釀多年的三缸心臟：818.8cc直列三缸水冷加油冷雙散熱發動機，採用120度等間隔點火架構與雙相位平衡軸，振動抑制率95%以上，拿下17項核心發明專利、100%自主知識產權，乾重僅52公斤、紅線轉速16,000轉，標準版最大馬力135匹、性能版（RR-R）145匹，零百加速2.81秒；團隊據稱花18個月繞開海外廠商長期封鎖的專利壁壘。820RR標準版售價43,800元、RR-R版61,980元。

資本層面，二〇二六年一月浙創投透過杭州浙創百舸、金華浙創金義智控兩隻基金完成A輪9,000萬元投資，投後估值10.9億元；二月鴻泉技術獲授「戰略合作夥伴」並贊助其出征WSBK；三月二十一日2026款500RR與820RR開啟預定，一百小時內大定訂單突破5,543台。真正的轉折點在三月二十八至二十九日：WSBK葡萄牙站阿爾加維國際賽道，法國車手瓦倫丁·德比斯駕駛820RR-RS在WorldSSP（中量級）組別首回合以領先第二名3.685秒的絕對優勢奪冠，創下1分43秒634的全場最快單圈；次日第二回合德比斯一度滑落至第三位，憑強悍加速在直線反超再奪冠，實現「兩日連冠」。這是張雪機車參加的第二站比賽，卻締造中國摩托車製造商在WSBK的歷史首勝，一舉打破杜卡迪、雅馬哈、本田、川崎數十年的壟斷。截至六月，車隊在該賽季已豪取六座分站冠軍，製造商積分榜排在杜卡迪、雅馬哈之後位列全球第三，捷克、匈牙利等站亦相繼登頂。

奪冠的流量轉化為驚人的訂單：820RR銷量增長約200%、500RR增長近100%。二〇二六年四月廣交會上，張雪機車首次亮相便被歐洲、東南亞、拉美採購商層層圍堵，首日訂單超2,000萬美元，全場意向訂單數千台；四月單月海外訂單即等同二〇二五年全年海外總和。六月單月產量首破一萬台；六月二十四日，二百餘輛整車從重慶果園港啟程經上海轉海運發往波蘭，另有三百三十輛發往西班牙，這是張雪機車首次批量整車出口歐洲；英國市場計劃八月上市，500RR已取得盧森堡交通部頒發的歐盟WVTA整車認證。產能端，兩江新區在果園港綜保區為其提供近200畝生產基地，一期約1.2萬平方米廠房年產能兩萬餘輛；六月張雪機車先後斥資4,848萬元與4,478萬元拿地擴產，七月八日再與央企設計院中機中聯簽約，建設年產50萬輛的研發生產基地，工藝標準「適配未來十年產品迭代升級」。

個人財務上，張雪二〇二六年七月自嘲是「億萬負翁」，坦承個人一度負債近一億元——其中相當部分是以個人名義借款三千萬、再掏兩千萬從早期投資人手中強行回購10%股權，轉手分給發動機、整車、採購、製造四大核心部門骨幹；七月他出讓極少部分股權，一次性還清這筆近億元個人債務。八月，紅杉中國以1.5億元獨家投資入局，高信資本跟投，投後估值飆至60億元——半年前A輪還只是10.9億，不到半年漲近五倍。九月，張雪以車手身份完賽新疆大海道國際摩托越野拉力賽，被問員工「帶薪休假爽不爽」時笑答「我是發錢那個」；同月摩博會他開出超6,000平方米室外試駕場地、亮相600V運動巡航車，並取得電動摩托生產資質，首款電摩目標續航300公里、售價三萬左右。二〇二六年目標為年銷6萬台、年產值約18億元、七款車型上市、門店擴至約450家，員工規模約1,200人。

11領導風格與性格：一根筋的造車癮君子

張雪最鮮明的標籤是「一根筋」的執拗。他對《中國企業家》說：「反正不爽的，我就改變它。」被問身上最重要的特質，他答：「我認定一件事後不放棄、不改變，不管排山倒海的問題和困難過來，我也不可能想到改變、放棄，除非我確定已無能為力。」他自承從未「躺」過，也沒想過以後會躺，「幹累了、幹不動了、達成目標了」才可能停。這種執拗貫穿他的人生：十九歲冒雨追車百公里、在凱越為三缸機與董事會拍桌子、最後淨身出戶也要把發動機做出來，本質都是同一股「不爽就改變它」的狠勁。與同代許多講求穩健回報的企業家不同，張雪把產品與技術放在利潤之前，寧肯一年虧兩千多萬也要把近10%營收焊在研發上。

他的直率近乎暴烈，且毫不掩飾情緒。員工形容他在公司是出了名的暴脾氣，會突然出現在同事工位後面、指著電腦大聲交流，聲音大到整個辦公區都聽得見；他笑著承認：「和我一起工作的同事，我估計多多少少都被我傷到過，我說話從不留情面的。」創業前初入職場，他把自己「把同事懟了個遍，包括領導、老闆」，當領導不認同產品概念，他嘴上說OK，卻趁同事午休兩小時快速做出模型給領導試，用結果「懟」回去。這種「用結果說話」的習慣延續到管理：他要求團隊「用最快的速度做決定，先幹、馬上幹」，絕不為分析來分析去而錯失窗口。與之相對，他對下屬又極護短——曾公開說「幹失敗了算我的，幹成功了成果一起分享」，把試錯成本一人扛下，讓工程師敢接技術挑戰。

張雪是少見的「車手兼創業者」雙重身份。他至今沒有汽車駕照、也不會開車，每天騎著小踏板上下班；春節假期連續十一年組織十幾人的小車隊自駕（湖南、廣西、廣東），覺得難得長假「不拿來騎車好浪費」。他更親自下賽道測試與參賽：早年環塔、達喀爾以車手身份出戰，二〇二六年又以車手身份完賽大海道拉力賽。他甚至不喜歡「創業」這個詞，對媒體笑說「我也不喜歡創業，我喜歡造車、喜歡研發車，其實我最享受的，就是做車的這個過程」，網友調侃他造車不是為掙錢，是「純癮大」。這份「癮」讓他對產品細節親力親為，從立項、研發、採購、質檢到製造，產業鏈每一環他都親身經歷過。

對技術與安全的偏執，構成他領導風格的另一面。他為820RR設下「駕齡不滿一年新手不準購買」的門檻，寧可損失約10%預估銷量，也要守住安全底線，原話是「我希望少死點人，哪怕少賺10%的錢」；他還要求門店不能刁難用戶、不能拒保，否則後果很嚴重，以此推動整個行業售後變好。面對國際巨頭，他的態度既謙遜又硬氣：奪冠後他說「過去我們總是輸，覺得國外摩托車企業很可怕，但當我們打贏第一場勝仗時，以後就不會覺得可怕了」，更放言「只要是車上的任何一個零件，哪怕MotoGP和F1車上面的，只要有圖紙，到中國100%做得出來，而且絕對不比歐日美差」。他用「對標本田、雅馬哈參數，然後設計、調試、研發自己的產品」的路線，把謙卑與野心揉在一起。

在用人與說服資本、政府上，張雪有一套直白的邏輯。他招聘「不特別看重學歷，第一要求是熱愛這份工作」，因為「興趣永遠是最好的老師，他熱愛時自己會去鑽研，不需要我在後面拿鞭子抽」。他相信「工資比行業平均高30%，你就能挑人；低30%，你只能被人挑」，自承「絕對是我把重慶工程師的工資拉起來了，應該是翻了很多很多」；核心骨幹年薪可超五十萬，造型總監崗薪資開到八十至一百五十萬。他用個人借款回購10%股權分給四大部門負責人，把風險扛在自己肩上、把收益分給幹活的人。說服投資人方面，天使輪高信資本董事長曹斌總結「投人」四字——專注、熱愛、極強韌性、能死磕；說服地方政府，則靠重慶「一小時產業圈」的供應鏈底氣與兩江新區的創新沃土，張雪本人說「重慶不僅給了我造車的土壤，更給了我造好車的底氣」。

12成功秘訣：從修車鋪到世界之巔的七條路徑

其一，用熱愛對抗不確定性。張雪把造車稱為「純癮大」，認為「幹失敗了也是一種體驗，但不幹就沒有體驗」。當多數創業者計算ROI時，他用二十年如一日的痴迷扛過資金鏈斷裂、不被理解與無數次摔車。其二是死磕核心技術不放。他寧肯全年虧損也要把研發佔比頂到9.33%，花18個月繞開專利壁壘做出100%自主的三缸發動機，因為他認定「沒有自主研發的發動機，永遠只能做組裝廠，永遠被國外品牌卡脖子」。其三是把賽道當終極驗證場。從達喀爾到WSBK，他用世界頂級賽事給發動機正名，再用賽場成績反哺民用車訂單——賽事IP與銷量是同一套飛輪。

其四是「一根筋」的專注與不放棄。他認定之事「不會改，改很麻煩」，從十四歲修車到四十歲登頂，腦子裡只裝摩托車一件事，這種極致聚焦讓他在資源匱乏時仍能持續輸出。其五是把個人信譽押給團隊：他以個人債務回購股權分給技術骨幹，失敗算他的、成功共享，換來一支願意玩命的班底。其六是高薪加授權留人——「工資高30%是投資，低30%是浪費」，配合快速決策與試錯免責，讓工程師敢接最難的技術挑戰。其七是用真誠與直率建立品牌信任：他不包裝財富、主動自曝負債與股權結構，親自下賽道、親自回應用戶，把創始人本身做成流量與信任的入口。

歸納而言，張雪的成功有多大程度可複製？答案是「底層可學、頂層難抄」。可複製的是對技術的死磕、對用戶的誠懇、對核心團隊的捨得；難以複製的是他個人極端的執念與雙重身份（車手兼老闆）帶來的產品直覺，以及時代給的三重紅利——WSBK「缸數差異化」規則恰好把819cc三缸推上與600cc四缸同場競技的擂台、重慶「摩托之都」一小時供應鏈讓研發週期從數月壓到數天、二〇二六年前後國貨情緒讓「中國車奪冠」瞬間引爆訂單。運氣與規則站在他這邊，但能把運氣接住的底氣，仍來自他二十年只做一件事的偏執。正如他回望來路所說：「我幹了20年，等於別人幹40年，因為我一年完整休息不超過5天。」這才是張雪機車從湘西修車鋪一路飆到世界之巔，最不可讓渡的那一公里。

13個人、家庭與婚姻

張雪與妻子陳星伊相識於年少時期，多年來相互扶持創業。他的兒子 6 歲起接觸摩托車，是專業級青少組越野賽車手——曾獲 2022 年樂行摩托車嘉年華 65CC 組別季軍、2025 年德宏首屆御江山杯 85 組亞軍。張雪和兒子張擎天都在西安秦漢越野公園首場場地越野賽中參賽。

張雪個人低調到極點——2026 年 4 月他首次披露股權結構、個人債務及公司實繳資金情況，坦言自己還欠公司 3000 多萬元，『實際上是負翁』。這位『個體戶』式的企業家從不包裝自己的財富，反而以此作為『夢想優先』的宣言。

2026 年 7 月，他向廣西捐款 500 萬救災。

14國家意義：中國摩托車工業的世界時刻

張雪機車的 WSBK 奪冠，是中國摩托車工業歷史上第一個真正意義上的世界冠軍。在它之前，中國摩托車產量雖占全球 35.5%（2025 年重慶摩托車產量 785.7 萬輛，占全國 35.5%；其中出口 610.9 萬輛，占總產量 77.8%），但始終是『量大價廉』的代名詞。

張雪改變了這一切。他用事實證明：在頂級摩托車賽事這一卡脖子最硬的細分市場，中國企業不是陪跑者，是世界冠軍。他所提出的『對標本田、雅馬哈參數，然後設計、調試、研發自己的產品』路線，是中國消費品工業從『跟跑』走向『領跑』最經典的案例。

更重要的是，他的故事在中國『95 後』『00 後』中引發了極大的迴響——從湘西修車學徒到世界冠軍品牌的創始人，這是這個時代最勵志的創業樣本。

01家世與早年：軍校、雷達、計算所——前半生的被選擇

1944 年 4 月 29 日，柳傳志出生於上海，祖籍江蘇鎮江。父親柳谷書早年曾在中國銀行、聯合國等機構任職，是中國最早一批從事知識產權與法律實務的知識分子之一。柳傳志少年時期在陝西西安度過——他在西安電子科技大學（前身為中國人民解放軍軍事電信工程學院，雷達系統專業）完成了他的大學教育。

1960 年代中後期，他先後在國防科工委第十研究院第四研究所和中科院計算技術研究所從事科研工作。在科研體制內的 18 年裡，他學會了什麼是『任務導向』，什麼是『國家需要什麼就做什麼』。但他也親眼看到了體制內的低效與資源浪費。

1984 年，中國改革開放進入第 6 年，一個偶然的機會徹底改變了他的人生軌跡。中科院計算所決定辦一家新公司，把科技成果轉化為商品——這就是後來的聯想前身。40 歲的柳傳志帶著所裡 10 名科研人員，接受了這份任命。

02創業原點：1984 年中科院的小院子與 20 萬元的「下海」

1984 年 11 月 1 日，中科院計算技術研究所新技術發展公司正式成立，柳傳志任副總經理。註冊資本只有 20 萬元人民幣（約合 2.5 萬美元），辦公地點就在中科院計算所的一間 20 平米小傳達室。11 個科研人員對商業一竅不通，但他們有一項核心技術：能讓 PC 處理中文字符的『漢卡』。

公司最初的商業模式是『為中科院看門、幫別人驗機、賣電視、賣電子錶』。柳傳志曾回憶：『我們一開始根本不知道怎麼做企業。今天做這個，明天做那個，只要能賺錢的都做。』他賣過旱冰鞋、倒過電視，沒有一個成功。

1985 年，柳傳志帶領團隊推出『聯想式漢字系統』（後稱『聯想漢卡』），這是第一個真正意義上能讓 PC 處理中文的商用產品。這個產品讓公司第一次真正賺到了錢，也讓公司有了一個響亮的名字——『聯想』，寓意『聯繫、聯想、聯想式中文』，跟漢卡的英文商標 Legend 一起成為品牌的兩條腿。

03倪光南、漢卡與『技工貿』之爭的陰影

聯想漢卡的核心發明者是倪光南院士——他是中科院計算所的研究員，把『聯想式漢字系統』的技術交給了聯想。1988 年，聯想憑藉這項技術獲得國家科技進步一等獎，1989 年更名為『北京聯想計算機集團公司』。

但 1990 年代初，柳傳志和倪光南在公司戰略上發生根本分歧：倪光南堅持『技工貿』路線，主張加大研發投入、做自有芯片和操作系統；柳傳志主張『貿工技』，先做代理、做規模、做市場，再回頭搞技術。最後董事會支持了柳傳志，倪光南 1995 年被解除職務。這是中國科技史上最早的『路線之爭』之一，也是聯想後來被反覆詰問的起點。

1994 年，柳傳志帶領聯想在港交所上市，成為中國最早上市的民營科技企業之一。1997 年北京聯想與香港聯想合併，他出任主席。但在『技工貿 vs 貿工技』的爭議中，柳傳志的『先活下去』戰略最終勝出——但聯想也從此背上『沒有核心技術』的歷史標籤。

04翻盤的一役：IBM 的 PC 業務——蛇吞象的豪賭

2001 年，柳傳志把聯想集團總裁的位置交給楊元慶，自己退居二線。但 2009 年聯想出現巨額虧損，他 65 歲復出擔任董事長親自救火；2011 年再次卸任。

真正讓聯想登上世界舞台的，是 2004 年他在背後主導的那場『蛇吞象』：聯想以 12.5 億美元收購 IBM 的全球 PC 業務（包括 ThinkPad 品牌），這是中國企業第一次大規模跨境收購世界級 IT 業務。當時聯想年營收約 30 億美元，收購的 IBM PC 業務約 100 億美元——所有人都覺得這是自殺。

但柳傳志看到了另一個視角：IBM 的 PC 業務虧損的根本原因是美國成本太高，搬到中國製造後就能立刻盈利。他派楊元慶親赴美國簽字，最終把 ThinkPad 的研發、生產、品牌、渠道全部轉移到中國。2005 年交易完成，聯想一躍成為全球第三大 PC 廠商。

2003 年他把 Legend 改名為 Lenovo（『Le』+ Latin『novo』），花了 18 萬元人民幣做央視電視廣告與全國路牌——『超越，源自思維方式』（Transcendence depends on how you think）。這是中國企業最早、也最昂貴的國際化品牌升級之一。

05公司發展史（一）一九八四–一九九三：傳達室裡的二十萬元與一塊漢卡

一九八四年十一月一日，中科院計算技術研究所新技術發展公司正式掛牌，註冊資本僅二十萬元人民幣，辦公地點是計算所大院一間約二十平方米的傳達室。柳傳志時年四十歲，被任命為副總經理，與所長曾茂朝支持的另外十名科研人員一起，從體制內走到市場經濟的最前線。這十一個人對做生意幾乎一無所知，最初的商業模式雜亂無章——幫中科院看門、替別人驗收機器、倒賣電視機與電子錶，柳傳志後來回憶「我們一開始根本不知道怎麼做企業，今天做這個，明天做那個，只要能賺錢的都做」。他賣過旱冰鞋、倒過彩電，沒有一樁真正站住腳。這段摸索期漫長而窘迫，卻也讓這支隊伍第一次體會到「現金流」三個字的分量。

轉機來自一項技術。總工程師倪光南將其研製的「聯想式漢字系統」（後稱聯想漢卡）帶進公司，這套能讓個人電腦處理中文字符的系統，成為聯想最早的核心產品。一九八五年，聯想式漢字系統正式推向市場，公司第一次憑技術而非倒賣賺到了實實在在的利潤。柳傳志後來屢次強調，聯想早期能活下來，關鍵是「先有了一塊能賣錢的技術」，儘管他自己承認，當時他對技術細節並不精通，他的長項在於把技術變成商品、把商品變成現金。一九八七年，聯想學會了做貿易，代理美國 AST 的個人電腦，一個月能賣出好幾百台，這讓公司理解了渠道、庫存與利潤率之間的關係。

一九八八年是聯想走向國際化與自有品牌的關鍵一年。柳傳志帶著手裡僅有的三十萬港幣來到香港，依舊從貿易做起，邊攢資金邊熟悉海外市場，香港聯想於同年成立，他出任主席。也是這一年，以聯想式漢字系統為代表的成果獲得國家科技進步一等獎。一九八九年，公司更名為「北京聯想計算機集團公司」，柳傳志升任總裁。一九九零年，聯想推出自有品牌微機「聯想 286」，正式從代理與配件邁入整機製造。從傳達室到自有品牌整機，聯想用了六年，這六年裡它既賣過別人的機器，也終於學會了造自己的機器，為下一階段的規模化作好了技術與渠道的雙重準備。

06公司發展史（二）一九九四–一九九九：上市、路線之爭與坐上中國第一

一九九四年二月十四日，聯想股票在香港聯交所掛牌，股票代碼 HK0992，上市當日市值約八點二八億港幣。就在此前後，中國 PC 行業迎來巨變：一九九四年《關稅與貿易總協定》相關安排落地，進口電腦關稅從約百分之二百驟降至百分之二十六，長期依靠進口批文保護的國產電腦瞬間直面 IBM、康柏、惠普等國際品牌的衝擊，聯想賴以起家的漢卡業務也因處理器性能提升而需求萎縮。為應對危機，柳傳志於同年放手一搏，成立微機事業部，把年僅二十九歲、原本打算出國深造的楊元慶推到台前執掌聯想 PC。這一人事安排，後來被證明是聯想發展史上最重要的決策之一。

幾乎與上市同步，聯想最高層爆發了著名的「柳倪之爭」。總工程師倪光南堅持「技工貿」路線，主張集中資源研發芯片、程控交換機等核心技術，並推動成立「聯海微電子設計中心」，申請到國家經貿委多媒體芯片項目一千一百萬元科研費與數千萬元貸款；柳傳志則主張「貿工技」，認為企業彼時實力不足以支撐巨額且高風險的芯片投入，應先發揮中國製造成本優勢、佔住市場再回頭做技術。一九九四年，柳傳志首次對倪光南說「不」，否決了在上海與復旦等合建芯片設計中心的方案。雙方矛盾隨後公開化，倪光南就相關經濟與管理問題向上級實名反映，中科院派出工作組調查後認定「沒有材料證明柳傳志存在個人經濟問題」。

一九九五年六月三十日，聯想董事會發布決定，免去倪光南總工程師與董事職務，聯想自此不再設總工程師一職，倪光南成為聯想史上唯一一位總工程師；一九九九年，他徹底離開聯想。路線之爭以「貿工技」勝出告終，聯想由此在市場與營銷的道路上加速狂奔。一九九六年，聯想 PC 首次躍居中國市場佔有率第一，靠的是綿密的渠道網絡與果斷的價格戰；一九九七年，北京聯想與香港聯想整合為統一的聯想集團，柳傳志出任主席；一九九八年三月三十日，他在《計算機世界》發表《貿工技三級跳》一文，正式將「貿工技」寫成聯想的發展戰略。這五年，聯想完成了從「活下來」到「中國第一」的跨越，也背上了「重市場、輕核心技術」這一後來反覆被審視的標籤。

07公司發展史（三）二〇〇〇–二〇〇九：分拆、蛇吞象與懸崖邊的復出

進入兩千年，柳傳志做了兩件影響深遠的組織大手術。其一是一九九九年到兩千年間的業務分拆：將聯想集團（以 PC 為主，楊元慶執掌）與神州數碼（以分銷與系統集成為主，郭為執掌）一分為二，各自獨立發展，柳傳志自己則退居母公司，專注聯想控股的運作。其二是一九九九年到兩零零一年間搭建投資平台——二零零一年先後成立聯想投資（君聯資本前身）與弘毅投資，為日後的「企業教父」版圖埋下伏筆。這種「把雞蛋分裝進不同籃子」的設計，既讓少帥們有獨立舞台，也確保了大股東在任一子公司遇險時仍有能力兜底。

真正讓聯想登上世界舞台的，是二零零四年十二月的「蛇吞象」——聯想以十二點五億美元收購 IBM 全球 PC 業務，包括 ThinkPad 品牌與相關研發、生產、渠道。當時聯想年營收約三十億美元，而標的業務規模約百億美元，幾乎所有人都認為這是自殺。柳傳志後來回憶，他一度也認為風險太大，「弄不好把聯想的命搭進去」，差點把這樁交易槍斃；但在充分聽取各方意見後他轉而堅定支持，楊元慶親赴美國簽字。二零零五年交易完成，聯想躍居全球第三大 PC 廠商，總部一度遷至紐約。兩零零三年，聯想已先將品牌 Legend 更名為 Lenovo，耗資十八萬元人民幣做央視廣告與全國路牌，喊出「超越，源自思維方式」。

擴張的代價在金融危機中顯現。受金融風暴衝擊，聯想集團在二零零八／零九財年出現歷史性巨虧，全年虧損約二點二六億美元，二零零八年第三季單季虧損即達九千七百萬美元。危機引爆點是聯想海外業務過度依賴成熟市場的大型企業客戶，一旦它們削減訂單便首當其衝。二零零九年二月五日，六十五歲的柳傳志宣布重新出任聯想集團董事局主席，楊元慶由主席回任首席執行官，再現「柳楊配」。柳傳志說「聯想就是我的命」，並把復出後的工作濃縮為四件事：留住原高管、完成與楊元慶的交接、參加楊元慶的高層戰略研討會、為全球員工鼓舞信心。幾個季度後聯想即扭虧為盈，二零零九年十一月公布的第二財季淨利達五千三百零八萬美元，全球市佔率升至併購 IBM PC 以來最高的百分之八點九。

08公司發展史（四）二〇一〇–二〇一九：控股上市、摩托羅拉、榮譽保衛戰與交棒

二零一零年前後，聯想控股完成股份制改造並正式以股份有限公司架構運作，柳傳志出任董事長，標誌著這家由計算所出資二十萬元誕生的企業，蛻變為橫跨 PC、投資、地產、消費、金融的綜合性控股平台。二零一三年，聯想 PC 出貨量首度躍居全球第一，自此連年守在榜首。二零一四年，聯想再下兩城：以約二十九億美元收購谷歌旗下的摩托羅拉移動，以約二十一億美元收購 IBM 的 x86 伺服器業務，補齊了移動終端與企業級基礎設施兩塊拼圖；同年還完成了對日本 NEC 電腦業務與德國 Medion 的整合。至此，聯想的「設備加基礎設施」雙輪格局初步成形。

二零一五年六月二十九日，聯想控股在香港聯交所掛牌，股票代碼 03396.HK，發行價四十二點九八港元，開盤報四十三點一五港元，首日收於四十二點九五港元，以收盤價計市值約一千零一十億港元，成為中國首家上市的綜合性投資控股公司。此次 IPO 預計集資淨額約一百四十六億港元，獲四十五點一七倍超額認購，引入首都旅遊、中國人壽、中國平安、建發、綠地等二十四家基石投資者。發行完成後股權結構為：國科控股持股約百分之二十九點一，代表六百餘名創業員工的聯持志遠持股約百分之二十點四，中國泛海持股約百分之十七，核心管理團隊與骨幹員工合計持股近兩成，全國社保基金持股約百分之一點五。柳傳志在敲鑼現場承諾四個「對得起」：對得起客戶、員工、社會與所有支持者。

二零一八年，聯想捲入「5G 投票風波」。事件的源頭是二零一六年 3GPP 有關 5G 標準的表決會議，到二零一八年五月，網上出現「聯想帶著摩托羅拉站隊高通、未支持華為主導的 Polar 方案，導致華為以微弱差距落敗」的傳言，甚至出現「聯想賣國」的激烈輿論。五月十六日，柳傳志與楊元慶、朱立南發表題為《行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衛戰》的聯名信，說明聯想對 Polar 方案所投為贊成票，並稱曾與華為創始人任正非通電話，任正非表示聯想投票無問題並感謝其對華為的支持；華為亦在官方聲明中感謝聯想投票、呼籲產業攜手合作。二零一九年一月，柳傳志在中國科學院大學演講時回應，自卸任聯想集團董事長後他未再管集團事務，但在聯想名譽遭莫須有攻擊時必須站出來喊話，「做個好企業，不代表做個窩囊企業」。二零一九年十二月，七十五歲的柳傳志正式卸任聯想控股董事長，由寧旻接任，他保留名譽董事長與資深顧問身份。

09公司發展史（五）二〇二〇–二〇二六：科創板撤回與 AI 元年的新版圖

跨入二零年代，聯想先遭遇一場資本與輿論的雙重風波。二零二一年十月八日，上交所公告聯想集團科創板 IPO 審核狀態由「已受理」變為「終止」，這家籌備回 A 的PC 龍頭在受理後短期內即撤回申請，引發外界對其「高薪酬、低研發」與科創屬性的質疑。隨後網傳「柳傳志退休後年領約一億元薪酬」，聯想控股於十月十二日回應稱嚴重失實：柳傳志二零一九年底退休後不再擔任董事及管理職，自二零二零年起不再領取職務薪酬，二零一九年總薪酬明顯高於往年，係因公司一次性支付退休金約兩千五百二十六萬元。這一連串事件，使聯想在公眾輿論場的評價更趨複雜。

與此同時，聯想在業務上穩步轉向人工智能。二零二四／二五財年（截至二零二五年三月三十一日），聯想集團營收達六百九十點七七億美元、同比增長約兩成一；到二零二五／二六財年（截至二零二六年三月三十一日），集團全年營收達約五千八百九十九億元人民幣（約八百三十一億美元），同比增長約兩成，調整後淨利同比增長約四成二，創下歷史最佳業績，董事長楊元慶稱之為「史上最好一年」。PC 全球市佔率升至約百分之二十四點二的歷史新高（第四財季更達百分之二十四點四），連續多年穩居全球第一；人工智能相關收入全年同比增長約一倍，佔集團總收入約三分之一，第四財季佔比進一步升至約百分之三十八。基礎設施方案業務（ISG）全年營收超一千三百六十億元人民幣、同比增長逾三成並成功扭虧為盈；方案服務業務（SSG）全年營收突破七百一十億元人民幣。財報發布後股價連漲，二零二六年五月下旬市值一度逼近二千四百億港元。

母公司聯想控股同樣在二零二五年交出新高成績單：全年收入約六千零五十九億元人民幣、同比增長約一成八，歸屬母公司權益持有人淨利約十點六一億元、同比增長近七倍。其股權結構截至二零二六年中為：國科控股持股約百分之二十九點零五，聯持志遠（員工持股平台）約百分之二十點三七，泛海系約一成，廈門國際銀行約百分之五點三七，柳傳志個人直接持股約百分之二點六一（約六千一百五十萬股），朱立南與寧旻分別持有約百分之二點一六與百分之一點五三。二零二六年，聯想控股股價較前一年低點大幅回升，九月間市值約在四百三十億港元上下。從傳達室到 AI 巨頭，聯想用四十年證明了一條「先市場、後技術、再以規模反哺創新」的路徑，而這條路徑是否足以應對新一輪核心技術競爭，仍將是這家企業接下來的長期考題。

10領導風格與性格：建班子、復盤與一個「辦企業就是辦人」的現實主義者

柳傳志最為人熟知的標籤，是「管理三要素」：建班子、定戰略、帶隊伍。他早在一九九九年《光明日報》發表的《管理三要素》一文中便明言，三者之中「最重要的是配班子，班子的團結永遠是企業發展的首要條件」，並提出「聽多數人意見，和少數人商量，核心領導說了算」「辦公司就是辦人」「在賽馬中識別好馬」等通俗而鋒利的判斷。他將領軍人物比作阿拉伯數字裡的「1」，有了這個一，後面每加一個零就放大十倍；培養戰略人才如同教裁縫，新手不能上來就給上等毛料做西服，要從做鞋墊一步步來。這種把「人」置於戰略與執行之上的次序觀，是他區別於許多技術出身企業家的根本特徵。

他極為強調「復盤」——這一源自圍棋的術語被他引入企業管理，成為聯想三大方法論之一，步驟是「回顧目標、評估結果、分析原因、總結規律」。他要求對失敗的事「不給自己留任何情面地把這個事想清楚」，既要分辨哪些是實力、哪些是運氣，也要把結論歸檔成可複用的知識。這種近乎自虐的誠實，讓聯想在多次危機後都能把教訓沉澱為流程，而非情緒。與之相配的，是他反覆宣講的務實口號：「瞄著打，不能蒙著打」「當確認腳下是堅實的黃土地後，撒腿就跑」「既敢冒風險，又要腳踏實地」；他還喜歡用「雞蛋」作比——若只有一個雞蛋就要想好再拿出去，因為這是一錘子買賣，錯了什麼都沒了；若有十個雞蛋，則既要分散又要有重點。

在用人與授權上，柳傳志既有護犢的一面，也有尖銳的一面。他承認自己「很尖銳，開會的時候會突然指出他的問題」，並為此琢磨如何讓年輕人短時間內更好展現才華；他對楊元慶、郭為當年「公司人少、又特別出類拔萃，很快進入重點培養對象」的選才節奏頗為自得。他對誘惑的克制同樣具體：民生銀行籌建時有人邀他入股被拒，房地產爆發時有人建議設地產子公司也被拒，他的解釋是「其他人做的發財事我們沒做，不用感到遺憾；但自己既定的事沒做，才應該遺憾」，他稱之為成長中的「心無雜物」。這種聚焦，使聯想避開了同期許多企業在多元化泡沫中翻船的命運。

柳傳志的公開形象是溫和、謙遜、愛講故事的「老大哥」，私下則是典型的現實主義者與風險計算者。他自述創業時是「光腳的」，買了好皮鞋後反而不願踩進稀泥、要小心探路；他說自己會因被騙、受驚嚇而失眠，卻絕不因「想不出辦法競爭」而失眠——這句話精準勾勒出他「遇險則懼、臨敵則定」的性格底色。他的語言充滿打仗、種地、江湖的比喻，談企業如談行軍：「好的企業像一支軍隊，令旗所到之處，三軍人人奮勇，進攻時個個爭先，退卻時陣腳不亂」。他在企業家圈子裡地位超然，是中國企業家俱樂部理事長、泰山會（十六人小圈子）成員、中關村管委會顧問委員會主任，與馬雲等是「忘年交」，但他也坦言泰山會「會上不談經營，只談大勢」，本質是聯誼。

面對「柳倪之爭」這一繞不開的公案，柳傳志後來的態度是「特定歷史條件下的必然選擇」：當時想搞「工」也拿不到生產批文，也沒有風險投資，做技術要錢，只能先做貿易養活「工」和「技」，「貿既是一個積累資金的過程，也是一個學習的過程」。他並未否認代價，只是把代價視為活下去的成本。而在二零零九年那場復出裡，他展現的是另一種特質：把個人聲望視為穩定軍心的工具，自己退到主席位、把執行權與鎂光燈都交還楊元慶，只做「搭班子、建戰略、帶隊伍」的護航者。這種「功成不必在我、但危難必須有我」的進退節奏，正是他領導風格中最具個人色彩的部分。

11成功秘訣：從「建班子」到「瞄著打」的五條可複製邏輯

其一，把「搭班子」放在戰略之前。柳傳志認為沒有意志統一、有戰鬥力的班子，定戰略與帶隊伍都無從談起，他把「宗派」視為團結班子的絕症，並用「聽多數人意見、和少數人商量、核心領導說了算」來平衡民主與效率。聯想分拆為聯想集團與神州數碼、再培育楊元慶與郭為兩位少帥，正是這一邏輯的產物；而二零零九年復出時他只做四件事、把執行交還楊元慶，也是「班子大於個人」的實證。

其二，先活下來，再談理想。從倒賣電視、代理 AST，到「貿工技」路線，柳傳志的每一步都服從「企業先要活、要有現金流」這一底線。他拒絕民生銀行與房地產的誘惑，並非看不懂賺錢，而是怕偏離主航道；他用「雞蛋」比喻強調資源有限時的穩健，用「瞄著打」反對盲目衝動。這種現實主義讓聯想在漢卡衰退、外資湧入、金融危機三次生死關頭都活了下來。

其三，用「復盤」把經驗變成組織能力。聯想將復盤制度化為「回顧目標、評估結果、分析原因、總結規律」四步，並要求對失敗無情、對結論歸檔。正因如此，一九九四年危機催生了微機事業部與楊元慶，二零零九年的巨虧催生了「交易型加關係型」雙模式與新興市場進攻戰，錯誤沒有被掩蓋，而是被轉化為下次的正確。

其四，敢下重注，但只在「黃土地」上撒腿跑。收購 IBM PC 是柳傳志口中「差點槍斃」的豪賭，但他最終看穿其本質——IBM PC 虧損源於美國成本過高，搬到中國製造就可能盈利；同樣的邏輯也體現在二零一四年收購摩托羅拉移動與 IBM x86 伺服器。他的冒險從不靠賭運氣，而是建立在對成本結構與整合路徑的具體計算之上。

其五，對產權與激勵機制的執念。柳傳志早年極力推動中科院給予聯想員工股權與分紅權，一九九三年股改方案一度被中止，經協商後中科院給予聯想員工百分之三十五的分紅權、由員工持股會持有；到二零一五年聯想控股上市，員工持股平台聯持志遠持股約兩成。他深信「辦公司就是辦人」，人要有股、有激勵，企業才能長跑。

其六，進退有節，把交接當成戰略。從二零零四年首次退休、到二零零九年危機復出、再到二零一九年交棒寧旻，柳傳志的每一次「退」都為接班人留出舞台，每一次「進」都只在企業懸於崖邊之時。這種「平時隱身、危時現身」的節奏，使聯想避免了創始人依賴症，也讓他自己贏得「教父」而非「霸主」的江湖地位。

總結而言，柳傳志的成功約有六成可複製——「建班子、定戰略、帶隊伍」與「復盤」是任何企業都能學的方法論；但另有四分要靠時代紅利：他趕上中科院體制鬆動、中關村崛起、中國 PC 普及與入世後的全球化窗口，這些「風口」難以重現。剩下的一分，是這個人特有的現實感與忍耐力——他知道什麼時候該認慆、什麼時候該亮劍。聯想証明了中國企業能用市場與規模做成世界級品牌，但它也留下一道未解之題：當「活下來」不再是問題，單靠「貿工技」是否足以贏得下一個技術時代。這既是柳傳志的侷限，也是時代的侷限。

12聯想控股、弘毅、君聯與『企業教父』的傳承

柳傳志真正的『教父級』身份，並不只是聯想集團。他在聯想之上建立了聯想控股（3396.HK），旗下有『君聯資本』（VC）、『弘毅投資』（PE）、『聯想之星』（天使投資）三大投資平台。他是最早在中國系統化做產業投資的企業家之一——聯想控股投資了百福控股、拜博口腔、漢口銀行、樂視、ofo 等數百家企業。

聯想控股 2015 年在港交所上市，成為中國首家上市的綜合性控股公司，市值峰值超千億港元。2019 年 12 月，75 歲的柳傳志正式卸任聯想控股董事長，由寧旻接任——他用了 35 年時間，從一個 20 萬元的中科院小公司，做成了一個橫跨 PC、服務器、移動、AI、投資、地產、消費的綜合性企業集團。

聯想集團 2024/25 財年（截至 2025 年 3 月 31 日）年營收 690.77 億美元，同比增長 21%，是公司歷史上第二高的年度收入；非 PC 業務收入佔比已接近 47%。楊元慶至今仍掌舵聯想集團，繼續推動 AI PC、液冷服務器等『全棧 AI』戰略。

13個人、家庭與婚姻

柳傳志的妻子是龔國興，二人相伴數十年，極為低調。他的女兒柳青是滴滴出行總裁，曾在 2014 年被查出癌症後奇蹟康復，這在當時成為鼓舞整個中國互聯網圈的勵志故事；兒子柳林在聯想體系內工作；侄女柳甄是 Uber 中國區負責人，後加入字節跳動。柳家在中國互聯網圈的影響力，僅次於馬雲的『阿里系』家族。

2018 年，柳傳志發表公開信《行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衛戰》，罕見地表達強烈情緒。2021 年，他因女兒柳青患癌康復經歷而罕見公開露面。

14國家意義：中國科技產業化的樣板

聯想是中國科技產業化的第一個完整樣板——從科研院所裡走出來的 11 個工程師，用 20 萬元人民幣起步，做到了全球 PC 銷量第一（自 2013 年起連續 11 年）。它證明了中國企業不只能做加工貿易，也能做世界級品牌。

但聯想也是中國『應用強、技術弱』這個歷史標籤的最典型代表。它的成功來自市場、規模、並購，不是來自核心技術。在 2018 年後中美科技戰爆發、芯片與操作系統成為卡脖子焦點的背景下，聯想成為反思『為什麼我們沒有自己的 CPU 和 OS』這個問題時最常被舉的反例。

柳傳志本人的歷史地位是複雜的：他一手搭建了中國科技企業最早的『產學研結合』範式，一手又把中國企業的『做大不等於做強』教訓寫進了教科書。他是改革開放 40 年『改革先鋒』勳章獲得者，也是『中國企業教父』——這個稱號在今天是褒貶各半。